爱华网当公共服务组织变得愈来愈多、力量也愈来愈大时,志工已不再是单打独斗的个体户,而成为企业化的团队。全球“社会企业家”的人数不断增加,已然形成一股无法忽视的“向上提升”风潮。这本书探讨的人们,从广泛层面解决社会问题,却大多默默无闻。他们既没有从政,也不是实业家。有些人是医生、律师和工程师。有些人是管理顾问、社工人员、教师和新闻记者。另一些则从为人父母的时刻开始做起。他们散布各地——孟加拉国、巴西、匈牙利、印度、波兰、南非和美国。他们中间的共通处,是扮演社会创新者的角色,也就是社会企业家(social entrepreneur)。aihuau.com成长:从1到2000 古往今来,社会企业家一直存在,不过在许多因素的影响下,近年来社会企业家的数量正不断增加。你会惊讶,25年前,美国以外地区的非政府组织很少,现在全球有数以百万计的这种组织。1988-1997年担任洛克菲勒基金会会长的戈德·马克说:“它们为何成长?因为种子在那里,土壤也合适。有一群孜孜不倦的人,想要处理现有体制无法成功处理的问题。他们摆脱旧有的窠臼,致力创造新的组织形式。他们建立了更自由、更有效能与更具生产力的组织。这是一个关键性的领域。”举例而言,印度尼西亚在20年前只有一个独立的环保组织。今日该国的独立环保组织已超过2000个。孟加拉国与发展相关的工作,大多由该国的两万多个非政府组织推动,这些组织几乎都是在过去25年中成立。印度的公民组织数量超过百万,斯洛伐克也有1万2000多个公民组织。20世纪90年代,法国每年平均成立7万个公民团体,为20世纪60年代的4倍之多。自1987年以来,加拿大注册的公民团体数成长超过50%,达到近20万个。1989～1998年间,美国向国税局注册的公共服务团体数从464000个增加到734000个,成长60%。就公民活动的长久历史来看,有70%的注册团体成立不到30年,这现象实在令人惊讶。最后,20世纪90年代注册的国际公民组织数量,从6000个增加到26000个。超越:4% vs 25% 美国目前有数以百计的大学,包括哈佛、斯坦福、耶鲁、杜克与约翰霍普金斯大学在内,已开设相关课程,致力研究此一部门。纽约市20世纪90年代的就业率仅成长4%,公民部门的就业率却成长25%。约翰霍普金斯大学针对8个已发展国家进行的一项研究亦发现,1990～1995年间,这个部门的就业率的成长速度是整体经济成长的2.5倍。杜拉克称这个部门为美国的领导性成长产业(leading growth industry)。尽管公共服务组织不是新玩意儿,从以下几方面来看,这种全球性的公民动员却是一种新现象:
1.规模之大,为过去所未见。2.与过去相较,这些组织在全球各地散布得更广、更多元化。3.我们发现,这些组织逐渐从提出拉近鸿沟的解决方案,走向解决问题的系统化做法。4.今日的公民组织不再受到教堂与政府的阻挠,事实上,他们给政府带来相当大的压力,如国际反地雷组织与国际犯罪法庭。5.这些组织与企业、学术机构与政府建立伙伴关系,在许多情况下,还改善了政府的功能。这个过去受到限制的部门,现在已变为“开放加入”(open entry),导致互相争夺位置。公民部门开始体验到创业精神、竞争激烈与注重表现的重要性。杠杆:1个人帮助1400人 每一项变革都来自一个愿景,以及一份立意实现愿景的决心。1978年,美国环保署助理署长德雷顿(Bill Drayton)决定建立一个组织,来支持在全球具领导地位的社会企业家。这个观念在他脑中已经酝酿了15年之久。当时35岁的德雷顿想找到一些人,这些人必须具备令人信服的愿景、创造力、才能与决心,以便大规模地实现他们的构想。他认为,建立一个组织,找到这些在未开垦状态下生长的花朵,帮助它们生长,是对社会变革最具“杠杆效用”的作法。为了达到这个目标,德雷顿像当代的探险家一样走遍世界各地,寻找最有才华的变革推动者。今日他所建立的组织“阿育王(Ashoka):为大众而创新的人”——在亚洲、非洲、美洲与中欧的64国运作,帮助了1400名社会企业家,为他们提供近4000万美元的直接赞助。投资:社工创投公司 “阿育王”的运作方式有点像创投公司。它从适当且目标精准的投资中,试图得到高产出。但它要求的收益不是利润,而是教育、环保、农业发展、减轻贫穷、人权、医疗、残障照顾、面临危险的儿童照顾等的进展。今日有众多组织都在寻找与支持社会企业家,但我选择借重“阿育王”来追溯社工企业(social entrepreneurship),只有这个组织在过去20多年中,从全球的层面积极监督此一现象。此外,它的“搜寻与选择”过程,是我所见过的最严格的一种制度,能在创新者的生涯初期,就鉴别出那些有能力建立模式的人。就像沙岸延伸到许多土地上,德雷顿如蜘蛛一般,立在这个网络的中央。因此从他开始谈起,是非常适当的作法。高中毕业后,德雷顿进了哈佛大学。他偶尔参与民权运动,随着对印度的兴趣日益加深,他迷上印度古代帝王阿育王。阿育王于公元269～232年统治印度。就德雷顿的观点来看,阿育王与其它历史人物的差别在于阿育王的“实用技能”。阿育王建立了全世界第一个大规模的文官阶层,为公共福祉做事。这些文官建立了当时印度的主干道,这是一条旅人行走的古道,从阿富汗延伸到孟加拉国西部,沿途设置供水棚、休息屋,并种植遮荫树木。他们为人与动物设立医院,用今日的福利制观念,实行“以工代赈”计划,并用类似以色列集体农场的观念,实施土地屯垦计划。同时,阿育王也是一位具有全球观的领袖。他鼓励远距离贸易,派遣大使访问其它的帝国。他在佛教的扩展中扮演开创性的角色。事实上,佛教存在的最古老的证据,就是阿育王时代铭刻的佛教教义。阿育王是佛教徒,但他宽容对待其它宗教,让全国人民享有宗教自由。“与过去任何一位历史上的巨人一样,他也是务实的创造者,”德雷顿说。力量:12哩带来700万英亩 德雷顿在哈佛读书的时候,举办一项每周一次的会面活动,他称之为“阿育王会议”(Ashoka Table)。他邀请知名的政界、工会、商界与教会的领袖们——“掌管实际事务的人”——来参加非正式的晚宴,让学生有机会提出问题,询问“事情究竟是怎么运作的?”1963年暑假,当时20岁的德雷顿终于去了印度。他在出发前便向多位印度专家求取建议与指导,这些专家包括美国民权领袖鲁斯丁。鲁斯丁给德雷顿一封信,要他去见印度政界领袖纳拉扬,纳拉扬又介绍他认识社会改革者巴维,巴维被称为印度的“步行圣者”。他是甘地最重要的追随者之一。甘地于1948年遭暗杀后,巴维继续宣扬非暴力与自立自助,并致力推动土地改革。1951年,他发起捐地运动,稍后扩大为捐村运动。尽管当时他已55岁,而且罹患疟疾与胃溃疡,他仍走遍印度各地,一天走10～12哩(约18公里),教导村民非暴力的观念,劝说他们把自己部分的土地捐出来,交给一个合作社,来支持无土地的人民与最贫穷的“贱民”阶层。到了1960年,巴维带来了700万英亩土地的自愿重新分配。这个区域比麻州、德拉瓦州与罗得岛州加起来的面积还大。德雷顿前往印度东部的欧瑞沙,加入巴维为期数周的宿营。每一天,巴维和他那15～30个“建设性工作人员”组成的团体,都在凌晨2点半开始步行。走了几小时后,他们停下脚步,沉默地观看日出。对于德雷顿来说,这些沁凉凌晨的步行“简直是神奇”。速度:20年改变300年“阿育王”的组织核心,是推广一个大胆却简单的观念:社会企业家。他们是一群不屈不挠、拥有创造力的个体,他们怀着无法动摇的动力,要解决社会问题,就不能没有这些人。2003年,公民部门普遍接受了这个观念。新成立、旨在赞助社会企业家组织,在世界各地如雨后春笋般出现。例如在纽约,投资人柯亨于1991年仿效“阿育王”,创立“绿色回声”,对350名年轻的社会企业家提供资本。在英国,知名的社会创新者杨恩于1997年创立“社会企业家学院”,对商业部门以外、拥有创业才华的人提供协助。在牛津大学,萨德商学院与eBay前总裁史柯尔创立的史柯尔基金会最近建立伙伴关系,合作成立史柯尔社会企业中心,该中心的目标是促进对社会企业的了解,成为累积与散播社工企业的策略与其影响的国际中心。最重要的是,在许多社会中,献身于公民部门已广泛为大众接受,甚至能享有崇高地位。巴西、印度、波兰、南非与美国顶尖大学的毕业生,都考虑在公民部门发展事业,也有许多人计划创立以社会福祉为目标的组织。德雷顿的话,让我想到这两个部门的相似之处:“当许多人、机构与观念聚集在一起,他们会互相滋养、相互增强。于是会产生一种文化,这种文化认为:‘这件事很好!我们很自豪能推动这件事。我们不会妄自菲薄,对于能将事情做好的人,我们会敬佩、奖励他们。’”“20年后的公民部门,还不会完全成熟,但它会迥异于现在,更趋于成熟完备,”德雷顿接着说:“许多机构将会继续发展,因为它们的过程与企业花了300年才发展出来的结果非常类似,而且今日受过教育的人大量增加,变革的速度会不断加快。” (本文摘录自伯恩斯坦《社会企业家》一书。)用小资源实践大梦想——对话《社会企业家》作者伯恩斯坦在接受本刊记者访问时,他提到,历史上最能干的企业家们,都能够以最少的资源,做最有效的运用。如何以少做多,也将是社会企业家的挑战。文|杨玛利、游常山Q： 你已经投注了15年的时间关注全球社会企业的发展,为什么世界上愈来愈需要社会企业家?A：我认为是历史的巨轮推到这一步。以大历史的观点来看,过去30年来,很多国家从威权变成开放政府,政治解禁使得很多经济和社会活动更加活化。以女权运动而言,《社会企业家》里很多社工是女性,她们活在巴西、印度和南非。如果时光往前推50年,你很难看到这3个国家的女性出现,因为当时的社会环境和现在大不相同。同时,人们也发现,一些目前无解的问题:环境、贫穷、低度教育、卫生医护低于标准,都不是传统的体制,如政府、企业、媒体、学院可以解决的。所以我们看到潜在于全球的大批社会企业家应运而生,而人们也的确需要更多新的解决方案。我想,历史的动力正在引导这些改变。Q： 你研究的对象包括发达和发展中的国家,这两种国家的需求,有什么不一样? A：美国的需求和类似巴西、孟加拉国这种国家,是很不同的。在国力不强盛且没有强而有力公营部门的国家,社会企业家必须第一步从建立公共体系做起。如果你看看孟加拉国两个最重要的社会企业组织,葛拉米银行和BRAC(孟加拉国乡村进步委员会),都是在人口6万人以上的大镇,拥有上亿元的预算,几乎取代了传统上在发达国家是属于政府的角色和功能。所以在发展国家,社会企业家的角色,几乎是扮演提供健康照护、教育等基础角色。如果是美国、加拿大,这些先进地区公营部门非常强大,社会企业家的角色,就比较是改善、强化公共领域,或是针对公营部门的角色彻底地再思考。Q： 你书中提到,二三十年前,社会企业家如凤毛麟角,现在为什么变很多了?A：我想借着事业发挥自己,一直是人性的渴望。我不认为过去二三十年来,人性的心理有什么基本的改变。改变的是脉络(context)。我认为我们看到的这些社会企业家,他们衷心地渴望,是在世间建立一个事业,这事业可以让他们追寻生命意义,可以让他们觉得自己的作为有效,就去做了,这让他们得到满足。我访问的很多社会企业家,往往因为问题就在他们身边,他们干脆就帮忙解决了。他们不再旁观他人的痛苦,而是纾解这些痛苦,甚至也是纾解自己的痛苦。问题有时候是从自己的小孩开始。母亲生了残障小孩,小孩在社会上没有办法充分生活,所以母亲决定要为孩子拓展空间。或是一位医师不能忍受她的病童因为贫病而受苦,而当地的公立医院根本不是为了消除贫病的机制而设计,所以她找寻另类途径、更好的方法来救小病人。以孟加拉国的葛拉米银行为例,创办人尤纳亲眼见证1974年孟加拉国可怕的大饥荒,深深影响他一生,使他突然觉得在课堂上教经济学是毫无意义的事。尤纳觉得必须把经济学带到贫穷的农村,他可以真正改善穷人的生活。这是他觉得自己可以安身立命的方式,以这种真诚生活态度达到自我实现。真正改变世界的就是这种可能性。Q： 如何评估非营利组织onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效?如何衡量社会企业家的绩效?A：社会企业家之所以凸显,正因为他们追求影响力,促成解决方案。问题是怎么评估他们?你怎么知道他们真的在解决问题?方法绝对不像企业界那么单纯,因为企业界就看赚不赚钱。社会企业家,他们或是要保护环境,或者要帮助残障人士追求美好人生,或是帮助弱势小孩读完小学,每一件个案都很难量化评估。但是你会发现,最成功的企业家都是专注于成果的。他们不想零零落落地做事情,他们有底线的——这个底线是某种衡量他们自己是否尽力完成宣示的目标。如果达不到底线,他们会回家闭门思过,检讨为何失败。我给你一个例子。有一个组织叫做“大学高峰”,专门帮助年轻、低所得的美国人进入大学。他们的报表指出,经由他们帮助的贫穷青年,有八成成功地进入大学就读。相对于全美国低所得高中毕业生进入大学就读的比例不过46%,他们的绩效非常优秀,远超过国家标准。而这些机构愈大,就愈专注于不让绩效数字掉下来;所以他们不只是努力研究评估绩效的方法,还把这些方法公诸社会,希望借着社会大众的施压,让组织永远处于绩效高峰。
