爱华网文章节选自作者出版作品《红色管理》愿景、使命、价值观：一个都不能少 在过去二十多年的时间里，随着西方管理理念的普及，中国的一些组织领导者开始学会以一种全新的方式来阐述他们的思想：他们使用“使命”、“愿景”、“价值观”等等词汇来描绘他们的理想，有时他们还提到“目的”、“战略目标”、“实践”等词，但大多数人是在一种混淆的定义下随意使用这些词汇，他们并不了解这些词汇其中不同的含义，所代表的真正的意义。 在中国共产党看来，中国共产党作为一个组织的存在，实际上是要解决三个主要问题：aihuau.com
1.我们将到达何方？ 2.我们到此是为了什么？ 3.指引我们行动的信念是什么？ 如果认真回答这三个问题，马上可以找到正确的答案： 1.我们将到达何方？共产主义社会——愿景； 2.我们到此是为了什么？为了无产阶级的解放，乃至全人类的解放——使命； 3.指引我们行动的信念是什么？马克思主义——共同价值观。 我们可以重新理清一下这三个概念的具体含义： 愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。 使命：组织在未来完成任务的过程，代表企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人——任重道远，自豪感。 价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。 愿景阐述的是企业存在的最终目的，比如“致力人文科技,驱动现代生活”（福田汽车愿景），是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。 使命则是阐述在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”（福特），紧随愿景之下。使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，该组织是分工做什么的。 使命是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝和指路明灯。摩托罗拉可以从修理家用收音机电池代用器，发展成为生产汽车收音机、家用电视、半导体、集成电路、移动通信设备和卫星系统的跨国公司，在21世纪不知道还会生产什么，但它始终没有超越“通过以公平的价格提供高质量的产品和服务，光荣地为社会做贡献”的根本使命；迪斯尼公司从制作蹩脚的卡通短剧发展成制作完整的、票房价值极高的动画片，并建立米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园和欧洲迪斯尼世界，在21世纪不知道还会有什么新创举，但它始终没有超越“用我们的想象力给千百万人带来欢乐”的公司使命。 愿景确立的是组织的主体、本源，使命确立的是主体的目标。其逻辑是：组织先要有自己的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合二为一，这表明该组织把组织的主体与目标合一。这种情况下，组织所提出的使命大多是“理想主义”与“现实主义”的结合体，是一种基于愿景的使命。 接下来的价值观则是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素，我们也可将其视为核心竞争力的表述。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识，一般3~6条。譬如，麦当劳的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。 从以上分析来看，企业愿景和企业使命的逻辑关系是，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说，企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。 很多企业也使用“企业宗旨”一词，企业宗旨意为“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，绝大多数企业都有这一理念，但从现实情况看，绝大多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形，更多像金字招牌，亮一下自身企业对客户、员工、股东和社会的价值，实际上对企业内外都没有实际意义，且有时与使命之间也存在一定重复。 托马斯·小汉森在描述IBM核心价值观时说，IBM的核心价值“深深铭刻在我父亲的骨子里”。就他父亲而言，这些价值是生命的准则，要不惜一切代价保存，要在一个人的事业生涯里一心奉行。对一个优秀组织而言，在年复一年的经营管理过程中，战略必须改变、产品线必须改变、目标必须改变、权限必须改变、管理政策必须改变、组织结构必须改变、奖励制度必须改变，而惟一长久不变的是其核心的价值理念，它像宗教信念一样，随着时间的演变，积累并渗透到企业每个员工的骨子里，成为他们行动的准则。 中国共产党比任何组织都清晰地描绘了组织的目的、蓝图和路线，使组织的每一个成员对组织的“使命”、“愿景”、“价值观”都了如指掌，并且把这一切具体化为每一个组织成员的理想和目标，由此产生了不可思议的组织战斗力和组织凝聚力，成为现代企业组织学习的标准和楷模。 与中国文化不同，西方文化多注重“目标”等概念，而对“使命”、“宗旨”等词语关注得并不多。西方管理学本身就未能将愿景、使命、共同价值观等概念界定清楚，而中国企业在借鉴西方管理学时，也在未明确区分愿景、使命、共同价值观等概念的情况下，就仓促上阵了。 有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景和企业使命的时候，经常因为对概念的理解和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景。 大多数人还将共同价值观与onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化混为一谈，甚至认为企业文化囊括了共同价值观。实则不然，共同价值观要高于企业文化，企业文化是在形成共同价值观这种信念后，在履行使命的过程中逐渐积累和沉淀下来的，但很多人都把他们的顺序搞颠倒了。 所以很多中国的企业即使看到了中国共产党的管理学上的意义、看到了红色管理的价值，但大多数并未得其精髓。红色管理理论认为，关于纲领和愿景的理论是红色管理最精华的部分之一，其对中国企业的启示，无论如何评价也不为过。 一般来说，愿景是企业未来10~50年欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述，其作用是激发变革与进步。真正的宏大愿景目标应该明确而有力，是全体员工努力奋斗的指向，是团队精神的一种催化剂，一般需要10~50年的努力才可完成。可以形象地把它视为一座要攀登的高山，一旦你登上了它的顶峰，又会向另一座山峰进军。 愿景驱动型管理不仅要求企业形成一个良好的愿景，同时要建立一种机制来配合贯彻愿景，激发实现未来前景的各种变革，这种由愿景、使命、核心价值观组成的企业价值体系，以及由此建立的目标、战略、计划等管理内容，我们称之为企业纲领。 企业纲领是愿景驱动型企业持久而有活力发展的机制保障。这种机制包括：有特色的企业文化制度、市场营销管理制度、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源开发与管理制度和技术创新制度等。愿景驱动型管理的出现，表明现代企业管理理论更加注重核心价值观、使命、组织层次的宏大远景目标对企业变革和长期发展的激励作用，更加关注战略的未来导向和长期效果，这是20世纪90年代以至21世纪企业管理的一个基本趋势。 我们先来看一下中国一些著名企业在这一方面是怎么做的。 以TCL为例： 企业目标： 创全球名牌、建国际企业。 企业使命： 创新科技、共享生活。 企业愿景： 为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益。 我们看到，TCL的企业所定的愿景实则应该为使命，而使命本应该是愿景，TCL是将愿景与使命的概念颠倒了。这种愿景和使命未能定清晰的企业，会产生很多的问题。 将使命误当成愿景，就可能使其要达成的使命变得虚幻，其愿景也难以起到真正的指引作用；而把愿景当成使命，就有可能因过分注重经济效益而陷入盲动和盲从，还因为没有愿景的指引，企业前进的路途将会变得迷雾重重，很难做到持续发展和变成百年企业。 再以华侨城集团为例： 企业愿景： 华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。 企业使命： 华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。 企业宗旨： 致力于顾客利益的最大化； 致力于所有者权益的充分实现； 致力于与员工共同成长； 致力于为社会作出贡献。 在这里，我们也看到，华侨城集团也将愿景与使命颠倒过来了，实际上是并未真正理解企业的目的为何。 在中国著名企业海尔的企业本源表述中，也同样存在一些差距。 此前我们已说过，海尔在纲领的制定上，有一个阶段性的纲领目标： 第一个十年：无私奉献、追求卓越。 第二个十年：敬业报国、追求卓越。 第三个十年：创造资源、美誉全球。 实际上，这就是海尔一个持续成长的愿景目标。但是海尔并没有把这种表述列为企业的核心任务，它与海尔其他onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的概念混杂在一起，尽管看起来洋洋洒洒，但却缺乏主体性的理念核心作为支撑。 所以，在缺乏对企业愿景和使命的专门阐述下，海尔提出了企业的核心价值观：创新。 海尔是这样描绘自己对于创新的理解的： “第一个十年，创业，创出中国第一名牌；第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！” “创世界顶级品牌”可看作是海尔的一个核心愿景，遗憾的是，我们并没有看到它在整个企业价值体系里的系统化表述。 如果海尔把创新当作其企业哲学的基石，它必须解释其创新背后的价值关怀是什么，创新的目的是什么，而对于这一切，海尔都没有做出明确的回答。尤其是当海尔打入国际、立志做国际性品牌的时候，它对于企业核心价值观的理解，必须给予基于人类普世价值的回答，而不是基于民族的自我理解。 海尔认为，海尔文化是不断进行创造性的转化，不断创新、发展的活文化。海尔是什么？对此张瑞敏首席执行官倡导并要求“海尔应当是海”。 所以张瑞敏也曾郑重说道：“企业的终极目标，乃是致力于对地球和人类的终极关怀。” 这种终极关怀是什么？海尔还没有开始回答。一旦海尔回答出来，它就步入了世界顶级企业之列。 中国另一个标杆企业联想，则是这样描绘它的未来图像的： 联想企业定位： 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 联想使命： 为客户利益而努力创新； 创造世界最优秀、最具创新性的产品； 像对待技术创新一样致力于成本创新； 让更多的人获得更新、更好的技术； 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。 联想核心价值观： 成就客户——致力于客户的满意与成功。 创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新。 精准求实——基于事实的决策与业务管理。 诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。 在上述表述中，联想没有按照国际跨国公司那样首先列出自己的愿景，相反，它先给出了自己的企业定位。定位既包含现在的状态、又包含未来的状态，我们不妨把它看作是一种基于现在状况的愿景的折衷。在整个价值体系的逻辑表述中，联想没有犯错误。也许同海尔一样，联想正处于对企业愿景的动态摸索之中，他们已经看到了那扇门，一旦他们找到钥匙，他们就可能进入，并且会看到我们所看不到的新景象。 正是由于制定了明确的纲领，华为则给出了一个清晰的愿景。 华为愿景: 丰富人们的沟通和生活。 华为使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 华为核心价值观: 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。战略是四个方面： 1.为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 由于在《华为基本法》中明确规定，“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”，所以华为将华为愿景定位为“丰富人们的沟通和生活”就理所当然。在《华为基本法》第一条中还明确规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，所以华为在阐述使命时目标非常明确：“提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。” 当华为将自己定位为“世界一流的设备供应商”时，其企业目标就产生了巨大的聚焦作用，从1988年到今天，华为仅用18年时间，就崛起为一家世界级的一流通信方案解决公司。 通过对中国以上优秀企业的分析，我们看到，这些企业在本源的思考上，已经意识到追溯企业根本的重要性所在。但在追寻本源的道路上，每个企业都走了不同的路。在明晰了共产党的愿景、使命、共同价值观以后，对照中国企业对愿景、使命、共同价值观的理解，我们有一个更大的惊人发现：中国的大部分企业都没有意识到纲领、愿景、使命、价值观等理念对于一个企业的重要。那些意识到重要的企业，在向中国共产党学习的时候，学而未得其髓。这真是一个令我们深思的问题。
