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湖北某医院前身为武汉市第七人民医院，1970年为支援荆门的石油大会战整体搬迁而至，为适应医疗卫生体制改革的需要，根据中国石化集团的要求，自2002年元月1日起，医院正式移交荆门市人民政府管理，成为荆门市卫生局直属市级医院。在医院市场化改革过程中，医院曾大胆尝试onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系改革，建立起了全成本核算的绩效薪酬体系，该体系曾对提高医院职工的工作热情和积极性、促进医院的发展起到了非常重大的作用。但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生，比如激发了医院经济效益和社会效益的矛盾、医院效益好的科室和效益不好的科室以及非效益职能部门之间的矛盾等，极大地影响了医院健康、快速的发展。2005年8月，该医院与武汉麦立金管理咨询有限公司签署了人力资源3P体系咨询项目，通过3个月的合作，为该医院建立起了三百平衡绩效薪酬管理体系。该体系的建立和运行，很好地促进了医院、科室和职工发展的统一，平衡了医院发展中的经济效益和社会效益的关系，有效的解决了全成本核算体系运行中的矛盾。并且，新的体系得到全院职工和领导的高度认可，并因此得以更广泛的实施，取得了极佳的实施效果。武汉麦立金管理咨询有限公司与该医院即将建立长期的战略合作伙伴关系。61548; 考核周期：月工作总结+季度目标绩效（管理）考核+年度目标绩效（管理）考核总结。61548; 绩效维度与评价标准：绩效考核维度、评价内容、考评主体总表aihuau.com层次 考核维度 评价内容 考评主体个人K1 K11职业化素质 个人职业化水平 直接上级评价＋部门内互评＋绩效考评委员会修正K12业绩表现 个人业绩水平 临床医技K2（靶心原则） K21 任务绩效 创收与业绩 直接上级评价＋关联部门评价＋绩效考评委员会修正K22 综合绩效 服务、管理、团队绩效 行政职能部门K2 K2目标绩效 目标任务完成情况（任务、服务、管理、团队） 直接上级评价＋关联部门评价＋绩效考评委员会修正医院K3 K3目标绩效 目标任务完成情况 绩效考评委员会评价i. 个人考核K1 --100：职业素质能力（考核工作中表现出的素质能力，非潜在能力）＋业绩（考核直接工作成绩和效果）。评价结果为Ａ（1.4，5~10%）、Ｂ（1.2，10~20%）、Ｃ（1.0，50%）、Ｄ（0.8，10~20%）、Ｅ（0.4，5~10%）五级。评价主体：直接上级＋团队互评＋绩效考评委员会修正。员工评定等级比例表（实例）等级/比例 A B C D E定义 明星榜样 优秀 合格 改进提高 提示警告实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.4总体比例 5~10% 10%~20% 50% 10%~20% 5~10%评价为A的部门 15% 20% 50% 10% 5%评价为B的部门 10% 15% 55% 15% 5%评价为C的部门 5% 10% 60% 15% 10%评价为D的部门 2% 5% 65% 18% 10%评价为E的部门 0 0 60% 25% 15%个人绩效考核维度与权重表绩效维度 指标含义 权重职业化水平 职业修养 考核员工自动自发、忠诚敬业、责任心、团队协作、服务意识、进取创新等职业精神的表现 50%职业能力 考核能否有效胜任自己所在岗位的工作。 业绩表现 考核工作中参与的工作和最终取得的工作成绩、效果与价值。 50%ii. 部门团队考核K2--100：目标绩效指标K2-100：任务，评价结果为Ａ（1.4，5~10%）、Ｂ（1.2，10~20%）、Ｃ（1.0，50%）、Ｄ（0.8，10~20%）、Ｅ（0.4，5~10%）五级。目标绩效唯度：任务绩效（显性业绩）、服务绩效（客户评价满意度）、管理绩效（制度流程建设与完善）和团队绩效（团队建设，团队成长与发展）等，每个维度列出具体的KPI关键绩效指标。考评主体：部门自评＋直接领导评价+部门互评＋绩效考评委员会修正。综合评定等级定义表（实例）等级 优A 良B 中C 基本合格D 不合格E比例 5~10% 10%~20% 50% 10%~20% 5~10%系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.4定义 超出目标A／120%以上 达到目标B／110%—120% 达到目标C／100%—110% 低于目标20％D／80—100% 远低于目标E／80%以下工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效始终超越本部门标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好的推动医院业绩。 工作绩效经常超出本部门标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好的推动部门工作。 工作绩效经常维持或偶尔超出本部门标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本部门标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 工作绩效显著低于本部门正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定工作标准。部门绩效考核维度表绩效维度/领域 含义任务绩效 主要考评部门职责范围内的目标任务的完成情况。如临床医技科室的收入、利润等；onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部的招聘计划与培训计划的实施情况及效果等；财务部会计核算的科学性、合理性、及时性和费用控制的有效性等。综合绩效 服务绩效 分内部客户和外部客户，主要考评客户服务满意度，营销部门还有客户增长率和市场占有率等。管理绩效 主要考评部门在部门管理与部门制度、流程建设与优化方面的业绩。团队绩效 主要考评部门在团队成长与发展方面取得的业绩。部门绩效考核权重表考评维度 任务绩效 综合绩效 服务绩效 管理绩效 团队绩效临床医技科室（靶心原则） 100％ 40％ 30％ 30％职能部门权重 30% 20% 30% 20％61656; 关于靶心原则。TPI-BPP体系弥补全成本核算体系不足的最大改进之处在于引入了靶心原则：以追求经济效益为靶心，将社会效益经济化，追求经济效益的前提是不能牺牲社会效益；追求短期效益的前提是不能牺牲长远发展；追求团队效益的前提是不能牺牲医院整体的利益和长远发展。61656; 关于相对挂钩原则。TPI-BPP体系弥补全成本核算体系不足另外一个改进之处就是变原来的奖金与收入（利润）直接挂钩为相对挂钩。改进后的TPI-BPP体系，科室的奖金与人均创收和创利的能力挂钩（具体表现在后面onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬案例中说明），并且设立一个最高值和最低值（比如最高值为1.5，最低值为0.6，具体大小应该根据医院的具体情况研究后决定）。这样，即起到了公平和稳定（肯定所有科室为医院发展、收入和利润做的贡献，每个科室都有绩效奖金）的作用；又起到了激励的走用，创收能力和创利能力高的开始，比创收能力和创利能力低的科室拿的绩效奖金多，但是最大差距不超过一定的数额（最高值与最低值的差距）。iii. 医院整体团队目标绩效考核K3-100：医院onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核维度、指标与权重表
绩效维度 指标含义 权重经营目标 医院在收入、利润、市场等方面指标的完成情况。 50%管 理 医院在管理制度、质量安全、流程体系建设与创新方面的业绩。 30%团队建设 医院在重要人才培养、团队建设方面取得的业绩。 20%医院整体绩效评价由医院绩效考评委员会组织进行。评价结果为Ａ（1.2，优秀，医院各个方面都取得了非常满意的业绩，并且有很大的创新和突破）、Ｂ（1.1，良好，医院各个方面都表西不错，有部分领域有创新和突破）、Ｃ（1.0，合格，实现预期目标）、Ｄ（0.9，有待改进，基本实现预期目标）、Ｅ（0.8，需要引起足够重视，在某些方面还存在严重问题，基本没有实现预期目标）等五级。（二）、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬管理体系绩效是医院管理的核心，薪酬是绩效管理成功的有力保障。在建立绩效管理体系的基础上，通过岗位评价（评价因素包括岗位责任、能力要求、工作压力、工作环境与条件等四大类因素），建立起了现代医院薪酬激励体系，实施宽带薪点工资体系，宽带薪点表的样例在附件中给出。月工资总额=薪点（PP, Position Point）×点值（PV, Point Value）年工资总额＝月工资总额×12＋年度绩效奖金薪点（PP）=岗位能力薪点+岗位绩效薪点薪点：通过岗位评价后确定，其值的大小衡量了具体岗位在医院中的地位和重要性。岗位薪点根据绩效考评结果进行调整（晋级、晋等或降级等），调整的情况动态反映了岗位任职者工作能力的提高或者降低。岗位能力薪点是工资中比较固定的部分，它反映的岗位任职者的能力胜任水平；岗位绩效薪点反映了岗位任职者个人、团队和医院整体的综合绩效水平，是工资中浮动的部分。绩效奖金根据薪点情况确定绩效奖金基数，根据考核结果和相应绩效系数确定实际发放的绩效奖金数额。绩效奖金根据按照季度考核情况确定发放金额，按照月度平均发放给员工。即：岗位能力工资= PCP (岗位能力薪点，Position Competency Point)×PV绩效奖金基数= PPP (岗位绩效薪点，Position Performance Point)×PV点值PV：通过对市场薪酬水平、医院支付能力和业绩状况进行分析后确定。61548; 构成比例：岗位类别 岗位能力薪点 岗位绩效薪点普通岗位 PCP=PP×60% PPP=PP×40%中层岗位、骨干 PCP=PP×50% PPP=PP×50%高层领导 PCP=PP×40% PPP=PP×60%61548; 季度绩效奖金：二次核算，即部门团队考核确定团队绩效奖金，部门内员工个人考核确定最终个人绩效奖金。季度绩效奖金按季度确认，按月发放。团队绩效奖金=团队绩效奖金基数×（团队绩效考核系数，即K2×K3）；其中：团队绩效奖金基数=∑部门员工绩效奖金基数。61548; 靶心原则在薪酬上的体现。举例说明：假设：医院临床医技科室人均创收水平是1.5万元，人均创利是0.3万元。医院平均核定人均绩效奖金为1000元。某临床科室共10人，某季度该科室人均创收1.65万元，人均创利0.24万元。该临床科室本季度K22 （服务、管理、团队）被评价为D（有待改进），对应系数为0.8。医院该季度的K3被评价为B（比较优秀），对应系数为1.1。则这个科室整个团队该季度可分配的绩效奖金总额为：【（1.65/1.5×50％＋0.24/0.3×50％）（变原来的与收入绝对挂钩为相对挂钩，变原来的衡量收入为评价能力，为避免科室之间奖金差距过大，该系数应该设置最大值和最小值，如1.5和0.6）×10×1000】×0.8（K22－靶心原则，平衡效益和服务、管理和团队，平衡短期效益和长期发展，平衡经济效益和社会效益）×1.1（K3－医院整体绩效，平衡医院和科室）＝8360（元）。在确定科室总绩效奖金的情况基础上，根据科室每个成员的绩效奖金基数和K1分配每个员工的绩效奖金。61548; 年度绩效奖金：首先确定年度绩效降级基数（如2个月的工资总额），根据年底绩效考核的情况（一般可以按照四个季度的考核情况进行综合后确定）确定最终实际发放额。项目辅导在尽职调查诊断的基础上，通过项目组努力，在40天内，向医院领导提交了所有项目的成果方案，并进行了修订完善。为了充分保证方案被医院管理层和职工理解，便于制度方案的实施。项目组在提交方案后，对医院所有管理人员和优秀员工代表进行了辅导培训，并组织了多次分科室、分层次的座谈。辅导的整个时长为15天。项目效果通过项目组和医院领导和项目配合组的共同努力，项目取得了极大的成功，最后所提交的方案报告在医院召开的职工代表大会上得到全票通过。医院院长评价说：“这是在近3年以来召开职工代表大会历史上，从未有过的事情！”医院领导对项目给予了高度的评价。所有方案于2005年年底开始试运行，于2006年初正式开始实施。通过我们对项目进行回访调查发现：项目方案的运行，有效的解决了项目初期医院的矛盾，解决了医院领导的困惑，同时，医院业绩并没有受到不良影响，反而在项目方案运行期间获得了比全成本核算制度运行更高的发展速度。向比2005年同期，效益增长幅度最高达到了32％！在公司召开的项目总结大会上，项目组总结到：“机制决定一切，没有不好的组织和不好的员工，只有不好的领导和机制。有什么样的机制，就会导致产生什么样的员工行为，最终沉淀下来就会形成一种文化。”麦立金咨询理念的核心，强调的就是：帮助客户建立有效的机制，让员工都积极、热情奔放的奔跑起来，创造出色的绩效，从而实现组织发展的战略目标。三百平衡促进可持续发展――湖北某医院onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬体系改革实录（二）曾庆学 陈喜和案例描述湖北某医院前身为武汉市第七人民医院，1970年为支援荆门的石油大会战整体搬迁而至，为适应医疗卫生体制改革的需要，根据中国石化集团的要求，自2002年元月1日起，医院正式移交荆门市人民政府管理，成为荆门市卫生局直属市级医院。在医院市场化改革过程中，医院曾大胆尝试onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源绩效薪酬体系改革，建立起了全成本核算的绩效薪酬体系，该体系曾对提高医院职工的工作热情和积极性、促进医院的发展起到了非常重大的作用。但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生，比如激发了医院经济效益和社会效益的矛盾、医院效益好的科室和效益不好的科室以及非效益职能部门之间的矛盾等，极大地影响了医院健康、快速的发展。2005年8月，该医院与武汉麦立金管理咨询有限公司签署了人力资源3P体系咨询项目，通过3个月的合作，为该医院建立起了三百平衡绩效薪酬管理体系。该体系的建立和运行，很好地促进了医院、科室和职工发展的统一，平衡了医院发展中的经济效益和社会效益的关系，有效的解决了全成本核算体系运行中的矛盾。并且，新的体系得到全院职工和领导的高度认可，并因此得以更广泛的实施，取得了极佳的实施效果。武汉麦立金管理咨询有限公司与该医院即将建立长期的战略合作伙伴关系。61548; 考核周期：月工作总结+季度目标绩效（管理）考核+年度目标绩效（管理）考核总结。61548; 绩效维度与评价标准：绩效考核维度、评价内容、考评主体总表层次 考核维度 评价内容 考评主体个人K1 K11职业化素质 个人职业化水平 直接上级评价＋部门内互评＋绩效考评委员会修正K12业绩表现 个人业绩水平 临床医技K2（靶心原则） K21 任务绩效 创收与业绩 直接上级评价＋关联部门评价＋绩效考评委员会修正K22 综合绩效 服务、管理、团队绩效 行政职能部门K2 K2目标绩效 目标任务完成情况（任务、服务、管理、团队） 直接上级评价＋关联部门评价＋绩效考评委员会修正医院K3 K3目标绩效 目标任务完成情况 绩效考评委员会评价i. 个人考核K1 --100：职业素质能力（考核工作中表现出的素质能力，非潜在能力）＋业绩（考核直接工作成绩和效果）。评价结果为Ａ（1.4，5~10%）、Ｂ（1.2，10~20%）、Ｃ（1.0，50%）、Ｄ（0.8，10~20%）、Ｅ（0.4，5~10%）五级。评价主体：直接上级＋团队互评＋绩效考评委员会修正。员工评定等级比例表（实例）等级/比例 A B C D E定义 明星榜样 优秀 合格 改进提高 提示警告实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.4总体比例 5~10% 10%~20% 50% 10%~20% 5~10%评价为A的部门 15% 20% 50% 10% 5%评价为B的部门 10% 15% 55% 15% 5%评价为C的部门 5% 10% 60% 15% 10%评价为D的部门 2% 5% 65% 18% 10%评价为E的部门 0 0 60% 25% 15%个人绩效考核维度与权重表绩效维度 指标含义 权重职业化水平 职业修养 考核员工自动自发、忠诚敬业、责任心、团队协作、服务意识、进取创新等职业精神的表现 50%职业能力 考核能否有效胜任自己所在岗位的工作。 业绩表现 考核工作中参与的工作和最终取得的工作成绩、效果与价值。 50%ii. 部门团队考核K2--100：目标绩效指标K2-100：任务，评价结果为Ａ（1.4，5~10%）、Ｂ（1.2，10~20%）、Ｃ（1.0，50%）、Ｄ（0.8，10~20%）、Ｅ（0.4，5~10%）五级。目标绩效唯度：任务绩效（显性业绩）、服务绩效（客户评价满意度）、管理绩效（制度流程建设与完善）和团队绩效（团队建设，团队成长与发展）等，每个维度列出具体的KPI关键绩效指标。考评主体：部门自评＋直接领导评价+部门互评＋绩效考评委员会修正。综合评定等级定义表（实例）等级 优A 良B 中C 基本合格D 不合格E比例 5~10% 10%~20% 50% 10%~20% 5~10%系数 1.4 1.2 1.0 0.8 0.4定义 超出目标A／120%以上 达到目标B／110%—120% 达到目标C／100%—110% 低于目标20％D／80—100% 远低于目标E／80%以下工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效始终超越本部门标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，且能够比较好的推动医院业绩。 工作绩效经常超出本部门标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好的推动部门工作。 工作绩效经常维持或偶尔超出本部门标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。 工作绩效基本维持或偶尔未达到本部门标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。 工作绩效显著低于本部门正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定工作标准。部门绩效考核维度表绩效维度/领域 含义任务绩效 主要考评部门职责范围内的目标任务的完成情况。如临床医技科室的收入、利润等；onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部的招聘计划与培训计划的实施情况及效果等；财务部会计核算的科学性、合理性、及时性和费用控制的有效性等。综合绩效 服务绩效 分内部客户和外部客户，主要考评客户服务满意度，营销部门还有客户增长率和市场占有率等。管理绩效 主要考评部门在部门管理与部门制度、流程建设与优化方面的业绩。团队绩效 主要考评部门在团队成长与发展方面取得的业绩。部门绩效考核权重表考评维度 任务绩效 综合绩效 服务绩效 管理绩效 团队绩效临床医技科室（靶心原则） 100％ 40％ 30％ 30％职能部门权重 30% 20% 30% 20％61656; 关于靶心原则。TPI-BPP体系弥补全成本核算体系不足的最大改进之处在于引入了靶心原则：以追求经济效益为靶心，将社会效益经济化，追求经济效益的前提是不能牺牲社会效益；追求短期效益的前提是不能牺牲长远发展；追求团队效益的前提是不能牺牲医院整体的利益和长远发展。61656; 关于相对挂钩原则。TPI-BPP体系弥补全成本核算体系不足另外一个改进之处就是变原来的奖金与收入（利润）直接挂钩为相对挂钩。改进后的TPI-BPP体系，科室的奖金与人均创收和创利的能力挂钩（具体表现在后面薪酬案例中说明），并且设立一个最高值和最低值（比如最高值为1.5，最低值为0.6，具体大小应该根据医院的具体情况研究后决定）。这样，即起到了公平和稳定（肯定所有科室为医院发展、收入和利润做的贡献，每个科室都有绩效奖金）的作用；又起到了激励的走用，创收能力和创利能力高的开始，比创收能力和创利能力低的科室拿的绩效奖金多，但是最大差距不超过一定的数额（最高值与最低值的差距）。iii. 医院整体团队目标绩效考核K3-100：医院绩效考核维度、指标与权重表绩效维度 指标含义 权重经营目标 医院在收入、利润、市场等方面指标的完成情况。 50%管 理 医院在管理制度、质量安全、流程体系建设与创新方面的业绩。 30%团队建设 医院在重要人才培养、团队建设方面取得的业绩。 20%医院整体绩效评价由医院绩效考评委员会组织进行。评价结果为Ａ（1.2，优秀，医院各个方面都取得了非常满意的业绩，并且有很大的创新和突破）、Ｂ（1.1，良好，医院各个方面都表西不错，有部分领域有创新和突破）、Ｃ（1.0，合格，实现预期目标）、Ｄ（0.9，有待改进，基本实现预期目标）、Ｅ（0.8，需要引起足够重视，在某些方面还存在严重问题，基本没有实现预期目标）等五级。（二）、薪酬管理体系绩效是医院管理的核心，薪酬是绩效管理成功的有力保障。在建立绩效管理体系的基础上，通过岗位评价（评价因素包括岗位责任、能力要求、工作压力、工作环境与条件等四大类因素），建立起了现代医院薪酬激励体系，实施宽带薪点工资体系，宽带薪点表的样例在附件中给出。月工资总额=薪点（PP, Position Point）×点值（PV, Point Value）年工资总额＝月工资总额×12＋年度绩效奖金薪点（PP）=岗位能力薪点+岗位绩效薪点薪点：通过岗位评价后确定，其值的大小衡量了具体岗位在医院中的地位和重要性。岗位薪点根据绩效考评结果进行调整（晋级、晋等或降级等），调整的情况动态反映了岗位任职者工作能力的提高或者降低。岗位能力薪点是工资中比较固定的部分，它反映的岗位任职者的能力胜任水平；岗位绩效薪点反映了岗位任职者个人、团队和医院整体的综合绩效水平，是工资中浮动的部分。绩效奖金根据薪点情况确定绩效奖金基数，根据考核结果和相应绩效系数确定实际发放的绩效奖金数额。绩效奖金根据按照季度考核情况确定发放金额，按照月度平均发放给员工。即：岗位能力工资= PCP (岗位能力薪点，Position Competency Point)×PV绩效奖金基数= PPP (岗位绩效薪点，Position Performance Point)×PV点值PV：通过对市场薪酬水平、医院支付能力和业绩状况进行分析后确定。61548; 构成比例：岗位类别 岗位能力薪点 岗位onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效薪点普通岗位 PCP=PP×60% PPP=PP×40%中层岗位、骨干 PCP=PP×50% PPP=PP×50%高层领导 PCP=PP×40% PPP=PP×60%61548; 季度绩效奖金：二次核算，即部门团队考核确定团队绩效奖金，部门内员工个人考核确定最终个人绩效奖金。季度绩效奖金按季度确认，按月发放。团队绩效奖金=团队绩效奖金基数×（团队绩效考核系数，即K2×K3）；其中：团队绩效奖金基数=∑部门员工绩效奖金基数。61548; 靶心原则在onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬上的体现。举例说明：假设：医院临床医技科室人均创收水平是1.5万元，人均创利是0.3万元。医院平均核定人均绩效奖金为1000元。某临床科室共10人，某季度该科室人均创收1.65万元，人均创利0.24万元。该临床科室本季度K22 （服务、管理、团队）被评价为D（有待改进），对应系数为0.8。医院该季度的K3被评价为B（比较优秀），对应系数为1.1。则这个科室整个团队该季度可分配的绩效奖金总额为：【（1.65/1.5×50％＋0.24/0.3×50％）（变原来的与收入绝对挂钩为相对挂钩，变原来的衡量收入为评价能力，为避免科室之间奖金差距过大，该系数应该设置最大值和最小值，如1.5和0.6）×10×1000】×0.8（K22－靶心原则，平衡效益和服务、管理和团队，平衡短期效益和长期发展，平衡经济效益和社会效益）×1.1（K3－医院整体绩效，平衡医院和科室）＝8360（元）。在确定科室总绩效奖金的情况基础上，根据科室每个成员的绩效奖金基数和K1分配每个员工的绩效奖金。61548; 年度绩效奖金：首先确定年度绩效降级基数（如2个月的工资总额），根据年底绩效考核的情况（一般可以按照四个季度的考核情况进行综合后确定）确定最终实际发放额。项目辅导在尽职调查诊断的基础上，通过项目组努力，在40天内，向医院领导提交了所有项目的成果方案，并进行了修订完善。为了充分保证方案被医院管理层和职工理解，便于制度方案的实施。项目组在提交方案后，对医院所有管理人员和优秀员工代表进行了辅导培训，并组织了多次分科室、分层次的座谈。辅导的整个时长为15天。项目效果通过项目组和医院领导和项目配合组的共同努力，项目取得了极大的成功，最后所提交的方案报告在医院召开的职工代表大会上得到全票通过。医院院长评价说：“这是在近3年以来召开职工代表大会历史上，从未有过的事情！”医院领导对项目给予了高度的评价。所有方案于2005年年底开始试运行，于2006年初正式开始实施。通过我们对项目进行回访调查发现：项目方案的运行，有效的解决了项目初期医院的矛盾，解决了医院领导的困惑，同时，医院业绩并没有受到不良影响，反而在项目方案运行期间获得了比全成本核算制度运行更高的发展速度。向比2005年同期，效益增长幅度最高达到了32％！在公司召开的项目总结大会上，项目组总结到：“机制决定一切，没有不好的组织和不好的员工，只有不好的领导和机制。有什么样的机制，就会导致产生什么样的员工行为，最终沉淀下来就会形成一种文化。”麦立金咨询理念的核心，强调的就是：帮助客户建立有效的机制，让员工都积极、热情奔放的奔跑起来，创造出色的绩效，从而实现组织发展的战略目标。
