爱华网第十七章 制定发展行动计划
在本书中，我们已经突出强调了公司下一阶段的发展机遇，认识到了需要面对的一些挑战，并且讨论了一些短期措施和策略，确定了“以客户为本”的思想。但是仍有一些我们尚未解决的问题：增长对于你的公司有多关键？你又该以什么样的方式创造新的增长？ 你很可能需要尽快致力于寻找新的增长源泉，比你想象得更快。这一章的目的就是为你尽早找到新的增长点。我的公司位于增长曲线的何处？aihuau.com 就现在的发展需求来说，绝大部分公司分为两大阵营。首先，对于一小部分公司来说，新发展对它们并没有直接利害关系。它们目前的发展策略仍然健全，而且传统增长模式的潜力尚未被完全挖掘。尽管如此，大多数公司已经或者将要耗尽传统增长模式的潜力。它们在行业中的地位已经相当稳固，互联网市场已经被抢占，产品革新的步伐也已经放慢。结果就是，核心业务增长缓慢，甚至根本不增长。 这么多的方法，到底哪一种适合我们公司的发展呢？如果幸运的话，你可能仍然有机会去追求传统的增长模式。但是对于大多数公司来说，追求新增长的机遇是放在第一位的。 值得注意的是，大多数公司正不可避免地使成长中的业务走向停滞。即使构思得最好的商业模型最后也无疾而终。认识到这些不足是非常重要的。 当公司业务进展顺利时，你能依靠团队的力量和财政资源来创造新的机遇；华尔街将给予你进驻新市场空间的自由，员工们也有信心迎接新挑战。好好利用这些资源，宜早不宜迟——即使前景一片光明，固步自封的思想仍然会阻碍你的行动。 商界有一个著名的说法，看似矛盾实则有理，就是：在现有商业模式表现得最为出色时，你就应该开始积极主动地创造新的发展机遇了。我的发展缺口有多大？ 成功的发展计划始于了解目标。你首先需要对现实发展目标作出决断。 检查你公司或部门以前的发展计划，并认真思考，我们每年的目标增长率是多少？这可以转化为每年多少的增长收入？结合业界目前的现状和发展动态，这是否是一个现实的目标？我们是领先还是落后于竞争对手？ 记住，正如卡地纳健康公司的案例告诉我们的，从绝对和相对增长率两方面同时来思考问题是很重要的；这有利于帮助你的公司制定精确的增长目标。另外，还需考虑其他相关的因素，比如员工和投资者的期望，因为他们是受你公司的历年业绩、行业标准、经济预报和许多无形因素所影响的。 综合考虑这些因素，对其进行最佳的分析，用来为你的公司制定一系列实用和可持续的发展计划，包括未来三到五年内收入和利润两方面的发展。 接下来，看看现在的发展计划和实施的情况。首先，列出现在正在进行的或在规划中的主要增长项目，同时列出你对每一个项目的未来期望。接着，估计它们成功的概率以及预计的收入，对每个项目进行适当的调整。 最后，对你现在的发展计划做一些定性分析。想想每一个项目的成功将会对我们的公司或部门有什么样的影响？它能够加强我们的战略定位吗？它能为更长远的发展项目架起一座桥梁吗，还只是简单地保护核心业务呢？在正在进行或规划中的项目中，哪些是逐渐增长的，哪些又拥有创造性的发展潜力？ 回答这些问题将有助于确定你们公司现在的项目是否能够达到预期目标。并不是所有公司都面临严重的发展缺口。如果在8%的增长目标下增长了6%，你可能能够从产品创新和其他一些传统措施中再挤出2个百分点。尽管如此，像大多数公司那样，你现在的发展计划很可能会陷入短路。现在我们将考虑弥补缺口的办法。我的项目处在增长图表的何处？ 到目前为止，你所做的分析已经可以创造一定的竞争优势。许多公司对增长的描述含糊不清，只有很少部分公司将这些报表转换成精确的百分比或数额目标。甚至还有些公司将发展目标与特定的项目联系起来，以明确增长到底从何而来。 这些发展措施可以归结为如下这幅类别图表，其中包含传统的措施以及信息驱动的新措施（如表17-1所示）。 将正在进行的和规划中的发展项目与图表中的内容联系起来，得到的结果将会引人深思。 A行中列出的措施——并购、国际化、价格和削减成本——在过去二十年内对于大多数公司来说是主要的增长动力。而对于少数公司，它们仍是获得发展的首选方法……但是，这些机遇正在急剧减少。
在一些技术并不完全成熟的产业里，B行的措施可能能够维持数年的增长。尽管如此，大部分采用A行和B行措施的公司投资风险都有些高。C行中的措施是以客户为中心的。它们运用了能够产生实际短期收入的知识技能，并且为D行措施的成功实行铺平了道路。 D行代表大多数公司正开始学习的新技巧。包括卡地纳、江森自控、液化空气公司、OnStar和迪尔花费五年时间去掌握的新方法——这些措施突破了产品功能的完善而转为为客户服务增加新的附加值。 最后，E行包含的措施将有关客户、市场和生产过程的信息货币化，并随着时间增加更有利于发展。这些战略措施具有特别的吸引力：耗资少、难以仿效，以及能够产生长期竞争优势。 通过这种方式，将你们公司的发展项目与这张图表联系起来，可以判断你们公司增长计划的效力和成功的可能性。 这一对照可以帮助你确定这些发展计划是否与公司的运营或者行业实际相吻合。例如，假设你实施了A行的措施，但是你所在的行业竞争激烈，国际化的市场已经完全稳定，那么你的计划在结构上并不健全。同样地，如果你把所有精力都投入到采取D行和E行中的措施，而你的公司尚未为有效实施这些措施作好准备，你就很有可能在浪费有价值的资源。 增长图表也是分析你们公司投资平衡性的强有力的工具。大多数公司倾向于在前面几项传统的措施上过度投资，因为这些领域它们更为熟悉，而且已经拥有现成的方法和系统来进行管理和实施。不要仅仅从资金方面考虑投资，还要考虑那些聪明、有活力的经理人的资源。这些人是否都被派到图表上端的事业中去了，为了成分发挥他们的才华，是否在图表下端也能有他们的身影。 无论如何，你都要好好研究这五种增长措施，才能掌握新的技巧，挖掘更有效的发展渠道。我的增长计划是什么？ 接下来，我们面临的挑战是如何制定一个全面的增长计划，既保证利润的增加，又能实现资源的有效配置，进入增长潜力最大的领域。行动计划不只是一串项目的清单，更应该是一个结构化的工具，它能避免浪费资源，规避风险，不让有价值的机遇溜走。更重要的是，制定计划的过程将推动公司为迎接新挑战做好准备。 请根据表17-2所示的模板草拟一份行动计划。 最好的计划应当通过高层领导、中层经理和重要客户之间的积极诚恳的对话来建立。对话的目的是将所有的项目与明确的增长目标联系起来；考虑你们公司里所有潜在的增长项目（包括部门中那些没有分配资源的项目）；引导资源进行合理配置，以满足增长的期望；真实估价可能会造成隐性负债，必须想办法解决这些负债；明确为每一个项目分配职责，责任到相应的个人或小组。 制定一个能达到这些目标的增长计划绝非一日之功。我们必须发挥团队每一位成员的积极性和创造性，投入大量精力，开诚布公。在计划形成初期（需要许多人的贡献，通过多次反复，花上几个星期或几个月时间），你要一遍又一遍地仔细检查，反复考虑下面这些问题：1．我们的计划是否足够积极，能够满足公司的增长需求？计划应该为没有预料到的情况留出余地。如果每个都要百分之百的话，那要么你的目标过于积极，要么你的计划太不够积极。2．我们的计划符合实际吗？就是说，我们能够在一个合理的时间安排内实现这些计划吗？为了回答这个问题，你需要考虑如下因素：是否具备必需的资源和技能、可用的资金、人力和其他资源；对与目标项目相关的隐性债务的认识和你克服它们的能力。3．我们的计划现实吗？我们是否进行了冷静的资产评估和投资？在许多情况下，制定全面的增长计划也包括建立一个投资转移计划，逐渐把资源从传统增长计划转移到新增长方式和以信息为基础的措施中去。这个转移过程要分步骤进行，通过这一过程你将获得新增长项目成功所必需的资源、技能和自信。制定一个均衡的增长计划，将让你避免陷入不必要的麻烦中。不要等到失去控制时才开始研究下一步该怎么做，而要不断地调查和追踪新的增长项目——坚持不懈地推动你们公司向前发展。像其他商业计划一样，建立增长计划是艺术和科学的结合，必须有所取舍：在短期和长期项目之间、在低风险和高风险计划之间、在传统和非传统措施之间、以及在核心和非核心机遇之间。同一主题上的变化没有哪两家公司可以指望遵循相同的增长计划。每一个行业都具有独特的机遇和约束；每一个公司都有独特的隐性资产和负债需要平衡和克服。就像聪明的投资者制定适合个人年龄、收入、投资目标和风险限度的个人资产分配计划一样，聪明的管理团队制定特定的公司增长计划时需要量体裁衣，以发挥其特有的长处和适应不同环境中的挑战。让我们来看看下面处于不同情况的公司是如何寻求新的增长模式的，从中你可能会发现这些公司与你们的公司面临一些相似的情况。King Electronics公司是当今规模最大、最成功的一家技术公司，它几乎不采用任何传统的增长模式。King已经在行业中占据了领先地位，并实现了国际化运作。虽然在强化产品服务方面可能存在机遇，但是这已不足以使公司获得突飞猛进的发展。因此，King的增长计划包括30％的强化产品措施，30％的过渡措施和40％的新增长与以信息为基础的措施。Catalytic Industries公司处于一个非常稳定和全球化的行业中，该行业已经十余年未出现重大的技术革新了。所以，传统的模式和强化产品的措施都难以促进企业增长。现在Catalytic公司的领导层也不熟悉新的增长技巧。为了防止在传统措施和强化产品定位的项目中浪费资源，Catalytic必须在过渡的措施上下功夫，以培养在未来实现新增长的能力和实施以信息为基础的措施。Catalytic的增长计划大约包括70％的过渡性措施，以及30％的新增长和以信息为基础的措施。最后一个例子，Expert Services公司所处的行业有点类似于80年代早中期的安全经纪行业：分散，而且只有来自国际市场的一小部分收入。Expert Services需要一个短中期的传统措施和强化产品的计划。同时，公司也应该为实施过渡性和以信息为基础的新增长措施创造条件。在它的增长计划中，传统的和强化产品定位的措施占到60％，其余的措施占40％。制定发展计划，并不意味着要建立另外一套战略措施，高层管理者也并不一定要花费大量的时间，这并不是一个十分精确的预算过程。制定增长计划相当于绘制一张全面详尽的地图，管理者能够以它为工具，用全面、均衡、现实和恰当的方式来引导新增长。而且制定计划的过程十分重要，极富挑战性和创造性。正如德怀特·艾森豪威尔曾经所言：“计划是没有用处的，但是制定计划的过程却是必不可少的。”严格检测最后，你们公司的增长计划成败与否还与各方力量的支持有关：员工（特别是表现最好的10％的员工），公司的董事会成员（特别是那些主动并且富于洞察力的）以及你们公司的投资者（特别是那些执着或是顽固的）。在计划实施之前，我们必须关注以下几个因素，并充分考虑到股东可能会问的问题。1． 员工员工们将其个人前途都压在公司的发展前景上。无论你是否意识到这一点，员工们每天来公司工作（而不是另谋高就）是因为他们相信公司的领导，相信增长计划的合理性。如果你希望保持他们的信心，就必须仔细考虑以下这些问题：l 你们公司的增长计划是否有意义？你们公司有哪些隐性资产和债务，有哪些根深蒂固的优势和劣势？公司实施增长计划会有什么新的机遇？l 在这项计划中，公司需要做怎样的投资？下一年的预算是否能够支持优先的增长项目？你们公司的首席执行官和其他主要的高层管理人员是否能够为这些计划投入他们自己的私人时间？l 你们公司最有前途、最有野心、技能最好的管理人员被分配在哪些方面？你们的增长项目是否得到了领导的足够重视，是否拥有所需要的人才，或者这些项目只是悄无声息地被二流的管理人员所控制？l 你是否知道最近几个增长项目失败的原因？公司此次会采取什么不同的措施来保证项目的成功实施？2． 董事会成员近年来，我们越来越清楚地意识到董事会成员对公司的未来承担着怎样的责任。他们知道，如果由于管理方面的失误而没能识别新的增长机会并及时做出反应，导致公司发展停滞，那么他们将会受到审查和责难。想要赢得他们对你的计划的支持，要好好思考以下的问题并做好充分的准备：l 在过去的五到七年内，你们公司是如何获得增长的？是通过向渠道堆货、降低价格、批量销售但利润极低的方式来取得所谓的增长吗？这些增长方式对公司的长远发展是不利的。你对于产品的可持续增长有多重视？对于创造新增长来源的需要有多迫切？l 你们公司目前的管理团队是否有足够的能力来迎合需求变化的机遇并且赢得新的增长？到目前为止，你的管理团队曾经有过哪些实现增长和创新的经验？
l 你是否充分激励你的员工来实现增长？你的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬和组织体系是促进还是阻碍新增长计划的实施？
l 你们公司受到外界预期（包括华尔街）的限制有多大？你打算实施什么计划来改善这些预期？3． 投资者们在金融市场持续动荡的情况下，可能会更加小心翼翼。他们格外偏好于有实际增长预期的公司，而对于只在财务上有乐观估计的项目不感兴趣。要赢得他们的支持，你要回答以下问题并做好充分的准备：l 你们公司未来几年内的增长目标实现的可能性有多大？它是否会受到产业波动的影响？l 在你们公司目前的项目组合中，有多少项目是不能带来新的增长的？其他的项目必须有多大的增长才能使你的公司总体而言具有吸引力？l 你们公司的目标增长率和目前实际增长率之间的差距有多大？l 你们公司的增长项目在所有项目组合中处于什么样的位置？这个增长项目是否野心勃勃？是否能够实现？l 你们公司为了实现增长进行的投资有多大？你是否花费了足够的钱来获得或者改进公司增长所需要的能力，从而促进公司更快地发展？如果你不能准确地回答以上所有问题，那么你可能还没有制定出一个完善的增长计划。 值得注意的是，合理地建构行动计划，并回答这些问题仅仅是一个好的开始，而不是结束。要实现新的增长，你还需要建立一个主动的反馈系统，从始至终监督每个项目的进展，观察它们获得成功的概率的变动以及其所面临的风险的变化。你可以从自己的成功或失败中汲取经验，寻找新的发展计划并且最优化资源配置。当人们进行个人投资组合时，会从及时改变资产配置中获得收益，特别是在市场转型的时候尤为如此。同样，你们公司的增长计划也会从不断获得的经验和调整中受益。我们首先要将行动计划视为一种工具，与高级经理及其他员工协调配合，以促进公司的长远发展，开拓新的增长空间。今天的增长能避免明天的问题如果现在马上行动，你将会领先于大部分竞争对手，千万不要等待和犹豫。对于大部分公司而言，一项新的增长计划往往会由于管理上的分歧而受阻。在大家都关注市盈率的时代，许多大公司都尽可能地降低成本，现实的增长才能体现真正的股东价值。过去，大规模的发展停滞频繁发生。例如，在1969年到1981年之间，道琼斯工业指数的增长为零；在1990年到2001年之间，东京证券交易所指数的增长也为零。由于许多公司不愿意承担风险，在这个微利时代无法找到实现新增长的途径，东京证券交易所也可能再度陷入相同的困境。现在，你有机会逃脱这一命运。你能通过本书提供的方法为你们公司的管理层和员工注入新的活力，用全新的视角发掘新的发展机遇，成为行业中新增长的表率。现在就是实现微利时代的成长的时候了。
