爱华网第五部分 开始行动第十六章 周一的晨课我们能马上做什么？ aihuau.com 利用隐性资产使公司获得发展绝非一日之功。大多数公司都习惯于以产品为导向，投入大量精力用于研发制造，他们并没有充分发展需求创新的能力。因此，在建立新的顾客关系，将新机遇转变为实际利润时，许多公司仍不得不培养所需的系统化的能力。 大多数公司仍然面临寻求新的成长点的直接压力。许多投资者，特别是在华尔街拥有雄厚实力的大机构，关注的焦点仍然是一些短期就能获利的项目。 那么，基于现在的商业规则，为了启动新增长项目和提高下季度的利润，你现在能够做些什么呢？ 公司制定的短期策略此时便有了用武之地——你可以马上开始采取实际行动。本章介绍了许多有效的短期措施，顾及创造收入和利润的同时，推动公司获得长期发展。 最好的七种措施 各种短期措施反映了利润和技术的变化来源。这些措施包括利用手头现有的资源，运用创造力为你的客户服务。最有价值的几种措施包括：1、 重新区分和细分客户许多公司从需求创新的视角重新观察传统客户，就可实现重要的短期收益。通过传统的人口统计方式划分的客户群体，也有可能内部的需求迥异。OnStar认识到做生意的顾客群比一般客户拥有更为不同的需求，并由此发现了新的增长机遇。在了解新客户的过程中，满足他们不同的需求，可以为企业带来不断增长的利润。2、 建立战略性的客户关系计划与客户的机构建立更为深入的关系，可以推动新的发展，同时也能增强自身观察和为客户服务的能力。例如，克拉克美国公司的账目计划中，就有其为金融机构伙伴发展新服务的预算。一个成功的战略性客户计划，可以使公司在价格导向的市场竞争跳出来获得优势，并获得客户更多的关注。3、 复制客户关系榜样许多公司只与一两个大客户建立了创新伙伴关系，就获得了大部分价值，这个事实仅为少数销售或技术人员所知，如果能够复制这个样板的话，情况会更好。江森自控就是一个很好的例子，它与克莱斯勒各方面关系维护得相当好，并且在扩展与其他汽车制造商的关系时如法炮制。4、 价值定价法这是另一促进短期收益的有效推动力。价值定价的方法包括：将价格所包含的一切因素拆分成多个部分，然后对以前“免费”的附加服务收取费用——航空公司、信用卡提供商等就在使用这种方法；另一种方法是增强展示能力，向用户展示你为他们创造的实际价值，以此增加你在价格谈判过程中的砝码。5、 产品供给转化为系统供给
许多产品和服务供应商发现，他们将原本独立的产品转化为产品系统的一部分，可以增加来自每个用户的收入。确实如此，某个营养添加剂品牌，通过供给均衡营养的餐饮套装产品，获得了利润。全球最大半导体生产厂商美国应用材料(Applied Materials)公司和苹果电脑公司也曾设计过一套集成硬件系统，使各个部分配置和集成在一起，能够最出色地完成工作。6、 为产品提供附加增值服务许多情况下，你可以为产品附加增值服务，并将产品的区别明朗化。联邦快递UPS通过跟踪服务做到了这一点，宝马汽车公司也将日常维护和救援服务的费用计入了其汽车产品的价格中。7、 增强品牌资产的亲和力甚至大部分以产品为中心的品牌也会或多或少地引起消费者的共鸣。我们发现，强调这些品牌的情感要素，有利于建立消费者的品牌意识和忠诚度，也能为公司满足顾客新需求建立起信誉。一个以顾客为导向的公司更具有亲和力，消费者认为它们更容易接近，更愿意和它们进行交易。这种品牌资产的特征使这样的公司在竞争激烈的市场上显得与众不同，并且能获得更大的市场份额。很多时候，无须高层管理者的批准和资助，中层管理者便可以立即采用这样的短期措施。正如我们所看到的，在为公司制定新增长战略时，中层管理者处在一个特殊的地位。他们拥有来自公司智囊团的许多信息，与客户关系密切，并且拥有广泛的关系网络，可以与各个部门进行密切协作。这些措施对于公司中层来说，实施起来相对更容易些，因为他们可以摆脱那些耗费精力的官僚机构的束缚。正在发挥作用的短期措施案例1．家得宝公司：重新细分客户群，寻找快速增长点 家得宝公司经销范围覆盖家居行业的各类产品，以批量进货的零售方式提供五金、建筑、装潢等一系列产品的服务。它的店铺一般布局方式相同，摆放的商品种类也相同。 家得宝公司最初把注意力放在为DIY消费者服务上，但是实际上，公司客户有各种各样的广泛需求，包括周末为自己修缮走廊而挑选产品的人，以及把活外包给家居装修队而寻觅新款浴室灯具的夫妇等。 但是，为不同的细分客户群服务和满足客户现实的独特需求，其实是很不相同的两码事。最初，家得宝广泛服务的理念吸引了各种类型的顾客，但是它并不能满足所有顾客的需求。这种理念直到二十世纪九十年代才成为家得宝的一个优势，那时家得宝没有地方修建新商店，因此导致了公司历史上第一次真正的发展危机。 发展上的迫切需要使家得宝公司更仔细地调查客户基础。他们发现，对两类客户群的服务还不够周到：做装潢项目的女顾客，以及承包商。 为了抓住装潢业的机遇，家得宝公司创建了展会式商铺的概念，加上一些新措施，使得营业额得到一定程度的增加。但是，承包商光顾家得宝公司的次数依然不多。如果公司能够通过传统商铺的方式获取承包商市场的更大份额，将会快速推动销售量和利润的增长。 当家得宝公司对承包商进行考察，以了解他们与普通客户的不同时，发现承包商一般购买频率更高，购买量更大，而且再次购买的几率也较大。这意味着在大商铺里挑选货物和排队等候结账时，他们比其他客户需要搬运的货物更沉重。他们往往一大早就前来购买，为一天的工作做准备，而且他们更大量地使用短期信用贷款，而不是现金支付。 家得宝公司正致力于通过更主动的新服务来解决这些问题，以提供更优质的服务和商品。例如：承包商们可以事先给公司打电话，然后只需等待商铺备好货来提即可；他们可以获得批发折扣，在需要周转资金时也允许信用服务；而且他们还可以获得专门的定制服务，比如工具租赁、专门划出的结账区以及货车装运帮助。家得宝公司只需将商铺布局做些许改动和进行一些额外的员工培训，便可以提供这些服务。 最近，家得宝公司开始试着将唐肯(Dunkin’Donuts)快餐连锁店捆绑进自己的商铺，使家得宝的商铺成为承包商们早晨歇脚的地方。消费者在220平方英尺的餐馆里能上互联网，并享有唐肯的全面服务，包括冷热饮、烘烤食品和早餐三明治。这真是一个聪明的点子，那些本来准备专门去唐肯用餐的顾客，现在就可以在采购的空闲时间里享用餐点，比如货车正在隆隆作响地装载货物时。 到目前为止，家得宝公司的1400多家商铺中将近三分之二提供了这样的主动专业服务，其每平方英尺的平均销售额比一般店铺要高12个百分点。在同样的开销费用下，这表明商铺盈利能力的明显提高。因此，公司向其他商铺推广这种服务，以获得更多的利润收益。有利可图的承包商们现在已成为家得宝公司快速增长的推动力，占到了总客户群的30%。 主动性的专业服务也为新的长期增长打下了好的基础。通过与有价值的客户群发展牢固的关系，家得宝公司能够与承包商们一起协作，为更多客户提供专业服务。2．WW电信公司：延伸最好的客户关系 我们姑且称为WW的电信服务公司里，一些有想法的销售人员常常给客户提供一些特别的支持性的服务，以钉牢与大公司客户的几百万美元的电信合同。最典型的服务包括说服WW的网络营运工程师为客户提供网络监视工具和可直接访问的数据。 一个典型的案例是客户电信网络部门和WW内部故障报告和追踪系统之间的直接联系。传统上，当客户网络崩溃时，客户必须联络WW，并要求不断地获得过程报告。如果能为特定的用户提供这种直接联系的服务，就可以降低故障的危害程度，并且为双方节省时间和金钱。 另一种服务是网络监视和负载报告。WW自身有一个复杂精密的系统，可以直接报告正发生的问题，比如网络特定段的通信拥塞。如果对特定用户，WW能提供对自身系统的直接访问的话，用户就能更有效地管理他们自己的网络。 这些特殊服务并没有得到上级的正式批准以及全体员工的知晓，有创见的这些销售人员使用的是来自一般客户支持预算的资金。事实上，WW的高层管理者如果没有看到网上的员工调查结果，可能从未听说过这些名目众多的特别服务方案。 当高层经理开始了解到，这些附加服务是如此受欢迎时，萌生了一个更大的想法。为什么不将这些特殊服务整合起来，创建一个可以向客户出售的集成服务系统，创造更多利润呢？ 于是，一套被称为Service Circles的可定制的外部网模板诞生了。它支持客户进行数字统计、访问错误档案，查看账单和文档，并且能够连接网络监视系统而无须通过WW专家的帮助。 Service Circles的定价取决于客户的规模和处理业务的复杂度。最初级的版本通常只收取很少或者不收取额外费用，但任何附加的功能都要收取额外的费用。例如，一份600万美元的网络订单经过Service Circle升级后，就能产生额外五十万美元的高额利润，因为系统研发的成本其实早已经由WW公司内部承担了。 大约200名WW客户已经加入了Service Circles系统。他们都对这种服务赞不绝口，称之为“极好的信息来源”和“在行业里独一无二的”。去年WW的面向中等企业销售的部门获得的10%的收入增长中就有部分来源于此。更为重要的是，从这项新服务中得到的经验，帮助WW公司扩展了对客户需求和产品周边经济空间的思考。3．ABC 保险：以价值定价获取更大份额 商业保险经纪公司的存在理由是，通过提供咨询服务帮助它们的客户制定保险项目，以提高客户的抗危机能力和增强公司执行力，ABC公司也是如此。然而这些公司面临的是不断增加的价格压力，因为客户总是想降低给经纪公司的费用。并且传统的依照保险额按比例提取佣金的模式，正在被统一价格向客户收取佣金的方式替代。 表面上看，这似乎只是一个不大的调整，但是因为费用体制不再和保险金额紧密挂钩，对商业保险经纪公司来说，必须找到一种新的方法来拓展收入。这种转变导致一般的公司，特别是ABC，必须重新审视它们的定价程序，增加那些比如风险负债和结构化、危机管理和债权管理等附加服务，以说服客户支付更多的佣金。 为此，ABC制定了一整套分析与决策工具，作为客户计划与合同谈判的一部分，以帮助销售代表更有效地为增值服务定价。这套方案以ABC公司最优秀的销售主管的实际经验为基础，并向销售人员推广。其中包括如何为用户进行风险管理、如何对服务进行评价和分类，以及如何统一制定和量化公司所提供服务的附加值。 这套方案的总目标是，帮助销售人员把他们的精力集中在对其服务评价最高的客户身上，这样可以确保ABC 公司带给客户的价值。 新方法给销售主管很大的启示，使他们在工作过程中能更合理地定价和维护整个客户关系。即使是经验丰富的销售人员，也对新方法所提供的系统化的过程感到非常满意。 ABC公司曾有一个老客户，史密斯兄弟制造公司（Smith Brothers），每年的佣金达55万美元左右。员工们对公司准备进行价值定价的计划感到紧张：“为什么要进行变革呢？”“史密斯公司已经和我们合作多年了，它有固定的运行模式和文化，还是维持现状吧。” 新方案的实施在公司内部造成了分歧。在筹备会上，ABC公司的主管问史密斯项目小组的每一位成员：“告诉我你们所做的受到史密斯公司员工重视的三件事情。”经过一段时间准备后，组员们列出了他们曾为史密斯公司提供的一系列特别服务的清单。 在第一次合同续订会上，ABC公司执行官与史密斯公司负责保险项目的经理重新审视了这一服务清单。后者清晰了解到这些服务后感到非常惊讶。所以，当ABC公司提出要将每年佣金增加至120万美元时，史密斯公司的这位经理欣然同意，但是指出一年内佣金增长幅度如此之大，恐怕不好向公司的高层交待。于是，双方最后决定折衷为87.5万美元，相对以前佣金几乎增长了60％。 新定价方法不仅提高了ABC公司的佣金底线，而且巩固了客户关系，这是一种无价的资产，有利于公司未来的发展。更重要的是，ABC公司的销售人员开始更全面地考虑客户的实际经济情况，并相应地调查自己的业务，不断思索如何为客户创造出新的价值。为你的公司应用短期措施 即使许多短期措施促进了收入和利润的增长，也不能仅以这样的直接收入来衡量其总体价值。它们更大的价值在于，为了解客户需求和发展新的业务创造了机遇。今天耗资100万美元的措施可能为明天一亿美元的业务发展奠定了根基。 那么，公司在进行革新时会拥有怎样的机遇？让我们思考以下的问题：l 以行为学或经济学的思维观察你的客户，能够为你带来新的快速发展的机遇吗？l 你是通过许多不同的生产部门与不同层次的客户进行接触吗？你能否找到一种更为和谐的客户管理方法？l 你们公司与最好的客户之间关系是怎样的？是否有一些可鉴之处？l 你的定价与所提供的服务有多吻合？对你的服务做出更多改变或者进行分类定价时，又有着怎样的机遇？
