爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》
第十四章 触碰顾客的软肋 前进保险公司、狄沃夫和美孚公司通过研究顾客调查报告，对各自领域做出了相应的调整，使商品交易和服务更简单、更快捷、令顾客更满意，公司也获得了进一步的发展壮大。他们直接与顾客接触，相互作用，并且处在一个相对复杂的生产消费链之中，因此他们各自创造了一套新的发展模式。 但是，许多生产商与消费者并没有这种直接的联系。特别是在食品、药品、化妆品、电子产品和服装领域，大多数交易都由有实力的零售商操纵，所以，对广大的生产商来说，他们提供的服务都是围绕产品进行的。即使有可能绕开这些中间商，直接与顾客接触的行为也是很冒险的。aihuau.com 就算生产商能够想办法与他们的终端用户直接接触，单靠生产商也很难大规模地唤起他们潜在的购买欲。更为重要的是，终端客户数量如此大，每个客户带来的营业额又是如此小，使得大多数生产商无法花费高成本跟踪了解他们。有办法知道消费者的新需求么？还有通过直接服务于顾客的新方法获得发展的途径吗？这个问题的答案都是肯定的。如果你用创造性思维来考虑如何解决这些问题，并且愿意用不同的方法研究顾客和社会需求的话，你就会得出这样的答案。维珍、柯达和直觉（Intuit）软件，这些公司在面临上述挑战时都采用各自的方法找到了发展的新途径，这也为我们提供了可供学习的例子。维珍集团（Virgin） 维珍集团通过占领一系列市场创造了骄人的销售业绩。他们占领市场不是利用产品的相似性，而是通过研究顾客心理，精心创造了一个维珍式的生活方式（Virgin Lifestyle）来吸引顾客。维珍很早就认识到，对于个人消费者和企业消费者来讲，他们之间的购买心态有着巨大的差异，这个差异就是：情感（emotion）。 公司客户购买产品和服务是因为它们是生产过程中所必需的。而消费者购买产品通常是用来满足情感需求的，包括归属感及控制欲。维珍集团建立了一个与顾客紧密相连的情感关系网，传递旅游、音乐、交友和服装等方面的信息，是年轻、充满活力的生活方式的象征。得到顾客们的热情支持后，它便继续扩展服务领域，向多样化方向发展。下面我们来看一个维珍关系网是怎样生效的例子。有一个23岁的伦敦姑娘莎朗·埃格尔斯顿，她在伦敦市中心长大，这一代年轻人把高速的网络进行电子信息交流视为必需。 埃格尔斯顿的朋友们都有移动电话、传呼机及其它互联网时代的高科技装备。但是她却因移动电话提供的定制套餐不合理而感到沮丧。那些电话套餐的收费系统都很复杂，包括过多的月租费、以及令人乍舌的漫游费，这超出了她的支付能力。几个星期后，埃格尔斯顿终于不再使用移动电话了。在她看来，电话公司似乎都是外星人开的，都有险恶的用心，目的是折磨她，使她的生活变得痛苦。 一天下午，报纸上一条维珍移动公司新电话服务的广告吸引了埃格尔斯顿。如果这家公司是别的品牌，或许埃格尔斯顿的目光就会一扫而过，但是维珍这个品牌对她来说是有意义的，它意味着酷、年轻、快捷和乐趣。维珍，是她认同和相信的公司品牌。 维珍的品牌价值和收费结构（打多少付多少而不是固定的月租费）深深吸引了她，优质的服务和文化使她感到快乐。“真是太好了，”她说，“不管怎样，这是维珍的品牌，我就知道它会是什么样的。” 其实，埃格尔斯顿没有认识到的是，当她和维珍电话公司续约时，她所购买的就不仅仅是一项电话服务，而是一种身份，一种归属感。年轻人们
维珍集团从20世纪70年代就与年轻人建立了紧密的联系。那时，酷爱娱乐又充满热情的19岁年轻人理查德· 布莱森开创了一家邮购唱片公司，由于缺乏营销经验，他就把公司命名为维珍（Virgin——英文原意为处女）。从那时起，维珍这个品牌就代表着年轻人的文化。 这家小公司迅速发展壮大，成为一家知名的唱片公司，然后，又进一步转变成为拥有多家分支机构的企业。35年过去了，维珍已经成为由29家公司组成的集团公司，其中包括维珍航空（Virgin Atlantic Airlines）和维珍超级百货（Virgin Megastores） 这样的大公司，也有维珍 Limobike（摩托车载客服务）这样的小公司。虽然结构迥异，但这个集团公司并没有功能上的缺陷：在过去十年里，维珍的产值以每年12%的比例增长，在2002年销售额达到60亿美元……而其他大多数企业还只以个位数的速度增长。 理查德· 布莱森的聪明才智体现在他创造了一个拥有个性的品牌，这个品牌不是依赖于产品或者服务，而是利用了顾客对个性生活的渴望。维珍看起来似乎与商业无关，只是分享了年轻健康的精神和生活的乐趣。年轻、活力和成功是我们所有人都渴望的，而当我们成为维珍的顾客时，我们就希望能与这种文化一体化。布莱森创建了一种许多人认同的、集体个性。 维珍创造了一种适用于任何产品和服务的大众化的映像，从而为最终获利开辟了道路。看上去，航空公司似乎也与唱片公司毫无关系。然而，维珍的战略却使它们能够结合在一起。 如果维珍唱片公司原来的品牌延伸来自于对音乐的专注，那么进入航空业就显得突兀了。但是，它的目的是传播新鲜的、活泼的精神和文化，这些信息将会传递给为传统航空公司低质服务和不透明价格所困扰的顾客。维珍航空公司不会弱化维珍这个品牌，而会提供高质量、迅捷的、符合维珍标准的服务来增强其品牌效应。例如，除了有传统航空公司提供的电影和餐饮服务外，维珍航空公司还提供了机上按摩和酒吧服务。 维珍其他的联营公司也是一样的。通过塑造一个能为顾客接受的品牌形象，进而建立一个情感关系网，维珍已经建立起了一种形象，即这个品牌可以应用于任何产品和服务，从基金到软饮料，从酒到假日旅行，再到移动电话——每一个领域都获得了成功。顾客们对维珍这个品牌是如此信任，以至于当这个公司把生意延伸到市场上的任何一部分时，他们都能够接受。这也为公司提供了一系列新的发展机会，而如果仅仅靠产品和商标，维珍也不可能取得这样的成绩。 与维珍的情感战略相比，传统的品牌路线仅仅把注意力集中在产品的品质上。汰渍（Tide）洗衣剂是美国最出名和最受人喜爱的品牌之一，在行业内拥有毋庸置疑的权威。每个人都知道，汰渍意味着干净、清新和经济。然而，这种权威效应仅仅局限在服装洗涤剂这个领域。汰渍也许应该把这种效应扩大到洗衣店甚至洗衣机上去，但是这种扩展却没被应用，汰渍洗衣店和汰渍自动洗衣机还只是幻想而已。继续前进 维珍所传达的信息不仅仅是拥有，更关键的是它的产品和服务所拥有的更简单、更便宜而且更有乐趣的声誉。公司的战略是：站在顾客的立场上考虑问题，千方百计提高服务质量。“为了吸引顾客，我们寻找机会为他们提供更好、更新颖、更有价值的服务，”一位公司发言人说，“我们经常去了解顾客们受到了怎样的冷淡对待，以及我们的竞争对手让顾客感到满意的地方。” 在涉足移动电话这个领域时，即使认识到，单靠自己不足以经营移动电话业务，维珍也没有因为缺乏经验而担心。他与顾客建立的关系网和过去的投资记录给了他信心。在这样的前提下，布莱森明智地选择了与既有实际经验又有足够资本的德国电信公司（Deutsche Telekom）合作，它占1.7亿英镑合作资金中50%的股份。于是，维珍移动变成了世界上最大的虚拟移动网络运营商。 从项目启动到2002年第一季度，不到三年的时间里，维珍移动电话的使用者超过了150万。公司得到迅速发展，到2002年，它已经跻身于英国15家最大的移动电话公司行列。在2002年，维珍移动首次打进美国市场，投资3亿美元与美国第四大无线经营商Sprint PCS公司联营。 在整体市场增长缓慢的大环境下，维珍移动的业绩却十分辉煌。布莱森写道，“在去年移动通信市场增长下滑20%的形势下，我们取得这样的成绩是值得自豪的。” 在其他领域，维珍的品牌也是充满活力的，与它的缔造者的个性特点一致。对于其他的商品生产者，维珍的成功也许有点难以置信，但是几乎所有的品牌都可以通过建造这种关系网将事业扩展到其他领域。仿效维珍公司，商品生产者可以考虑下面这些问题：从自己的品牌出发，我们怎样才能够扩展品牌的属性，与顾客建立感情上的联系？通过这样做，我们能得到什么样的机遇呢？ 好的品牌能带来巨大的市场价值，如果能够满足顾客感情需求并且使他们产生归属感，那么这个品牌就是一把开拓市场的万能钥匙。背着背包前进 许多其它品牌也如同维真一样具有这种感染力。哈雷戴维森（Harley-Davidson）的摩托车给人一种“自由公路上的反叛者”的映像；耐克（Nike）把自己的理念与运动场上追求成功的精神紧密结合，让人们认识到它们的品牌推崇的激情和自我表现意识；星巴克（Starbucks）把咖啡这种日用品变成了一种生活方式；维亚康母(viacom)公司通过旗下广受青少年欢迎的MTV节目而拓展到唱片、图片、玩具和图书等方面；甚至通用汽车也把它们的悍马(Hummer)品牌进行了拓展，变成了一种身份和生活方式。 然而，也还有其他一些拥有丰富客源的品牌还有与顾客建立这种关系网的潜在机会。就拿可口可乐来说吧，这个品牌通过更新很容易扩展到其他软饮料上（例如柠檬味的减肥饮料）。因为在感情上，可口可乐不仅仅是一种饮料，还是欢乐、和谐和积极向上的美国生活方式的象征。人们很容易就能把可口可乐这个品牌与类似的产品和服务联系起来。 可口可乐最终没有选择扩展它的品牌范围，仅仅向服装和收藏品领域迈出了一小步。另一个世界著名的品牌——麦当劳，也同样没有扩展它的品牌范围。尽管麦当劳公司的标志是干净和快速，它却选择把自己禁锢在快餐这个竞技场上。 想象一下，如果著名的品牌都走出原来的领域去接受新的挑战，它们都能做些什么？如果吉列（Gillette）不再依靠它原来的产品属性（可靠的剃须功能），它也许可以去探索空虚的男人世界，或者去做精密机械。家乐（Kellogg）呢？走出美味和营养的领域，它也许可以在健康、活力及家庭沟通方面做出成绩。 然而，这种战略也是有弊端的。一个名气处于竞争劣势的品牌（例如耐克的竞争品牌“新百伦（New Balance）”）或者把注意力集中在产品性能上的品牌（如丰田汽车）都很难与顾客建立起这样的关系网。2001年夏天，维珍就在曾投资5000万美元与新加坡合作开发的移动电话项目中撤了资，而这个项目启动还不到一年时间。其原因是，维珍这个品牌在新加坡的影响力没有在英国强，事实上在新加坡，维珍的名字仅仅吸引了不到5万名顾客。映像的问题 在其他一些案例中，“用新方法与顾客直接接触”可以通过具体的技术和文字来实现，而不仅仅通过抽象的概念和情感。互联网和其他通信技术使这些曾经很难实现或成本高的项目变为可能。 例如柯达，现在就采用数字和网络技术与顾客进行沟通和提供服务，而这在以前是不可能的。通过原来在摄影领域的经验和市场信誉，结合新的数字图像处理技术，柯达开发的快速、经济、高质量和具有创新性的图像处理技术已经能够满足顾客们新的需求。 从一开始，柯达就以带给人们最新图像技术为原则。19世纪末，它的缔造者乔治·伊士曼就开始生产第一代照相机。然而到了最近几年，柯达也遇到了与其它生产商一样的问题：因为他们的产品和服务是通过渠道零售商卖给顾客的，因此难以与顾客建立直接的联系。 顾客们所做的都是在节假日拍一些照片，然后第二天一早就把胶卷送到一小时快冲店去。这样看来，柯达实在难以做更多的需求创新的工作了。 对这样的问题，柯达一时也无法应对，公司开始亏损。20世纪80年代，德国爱克发（AGFA）胶卷和日本富士（Fuji）胶卷只用了很短的时间就吞食了大块原本属于柯达的胶卷市场。到了90年代，迅速流行的数码摄影冲击了传统的胶卷市场，也给柯达带来了新的问题。在1999年到2001年间，柯达在主要的摄影市场交易中的收入减少了近1/3。 柯达急需一种与顾客交流的新方法，最终高科技技术——数字媒体成为了关键。在创造性地利用了数字影像和互联网之后，柯达终于建立了与顾客联系的纽带。同时，还从根本上改变了原始的交易模式，把原来低成本、低感情投入的交易变成精心设计的系列服务和技术支持。 到2001年，美国人已拥有近1500万台数码相机，这个领域还会包括图片处理、编辑、共享和照片展示等方面。柯达的调查显示，17%的互联网用户已经开始在线存储照片，而他们中27%的人已经订阅了网上打印服务。柯达是怎样开始这个新业务的呢？不断前进 2001年，柯达通过买下位于美国加利福尼亚州的Ofoto公司进入了网络图片处理这个领域，那是一家刚成立一年多的公司，主要提供基于互联网的数码和数码化照片的共享和冲印服务。Ofoto的宗旨是：为摄影者提供更新颖、更简单的网上存储和图片分享方式，同时为数码相机使用者和胶卷相机使用者提供高质量的冲洗照片服务。大体上看，Ofoto的宗旨与它的合作者是一样的。数码相机使用者把他们的照片直接上传到网站上，用网站提供的免费软件处理并修改照片。传统胶卷相机的使用者则可以通过把他们的胶卷邮寄到网站得到这种存储服务，而仅需为每卷胶卷花费3.95美元。存储照片的光盘每张10美元，而实体照片则可以根据照片的大小，以0.5～20美元每张的价格冲印购买。
Ofoto的服务使顾客可以有选择地冲洗他们最喜欢的照片，也使相距很远的家庭和朋友通过在Ofoto网站制作虚拟相册的方式共享照片，而这种获取电子图片的方式既便宜又简单。另外，顾客也可以为照片加上自己设计的像框或者卡片。更重要的是，这种方式为顾客节省了大量时间，提高了照片质量，减小了照相过程的复杂性。通过销售一张这种处理过的照片，柯达现在可以附带地销售这一整套服务和相关的昂贵商品。
柯达的收购也为Ofoto带来了巨大的潜在价值：如几十年在图像处理领域里的经营经验，柯达品牌的市场影响力等。 因此，在柯达这面大旗下，Ofoto迅速发展起来。它的顾客数量也在以每个月12%的比例迅速增长，而且每笔交易的平均利润也比2000年增长了31%。2002年，Ofoto有希望获利6000万美元。这对于Ofoto这样的小公司是很可观的，但相对于一个行业来说，这是微不足道的。到2005年，美国人将会拥有超过4000万台数码相机，而且每年花在数码照片服务上的钱将会超过10亿美元。如果继续扩大经营规模，Ofoto公司将会在这个巨大的市场上获得更多的利润（Ofoto现在已经是美国第二大数码图片网站）。 对于柯达来说，Ofoto带来的不仅仅是附加利润，还带来了新的机遇。这项服务将使柯达与消费者建立起直接的联系，提供新的产品和服务给终端用户，并从他们那里收集信息，从而再开发新的服务来满足他们更多的需求。 然而，并不是每一个生产商都能从信息技术中获利。例如，你不可能将火鸡三明治数字化，也不可能通过光纤把草坪维护设备发送过去。但是机会绝不仅是数码照片这个领域独有的。 纵观广阔的消费者服务领域，已经有越来越多的生产商开始为他们各自的产品组织和定制信息。在音乐领域，文件交换技术中已经加入了网络购买、共享和聊天等功能；在银行业，网上银行使得理财和账单支付更容易；即使是在影碟出租店也在保持传统出租服务的同时，在网上推出了影碟推荐、网络预定、等待送货队列等服务。几乎所有的行业都靠着互联网及其相关技术的发展提高了顾客购买率和拥有更多的顾客。 不幸的是，已经成立的公司中很少有采用这些手段吸引顾客的。相反，在一些行业中，如音乐行业，他们还想方设法阻止这种变化的发生。 柯达的成功经历给我们上了很有价值的一课，创造性的思维可以揭示以前没有认识到的与顾客联系的方法。这或许要采用新技术，开辟新渠道，或在已经存在的渠道里采用新的方法来实现。横向发展 有时候，我们感觉好像没有太明显的机会能采用新方法为顾客服务，从而使公司得到发展。自身的品牌或许在情感上还不能引起顾客的共鸣，网络上也没有什么有价值的信息发送。这时候，最好的途径往往是回过头来重新考虑顾客的定义。克拉夫特( Kraft)和富达(Fidelity)就是采用这种方式的两家公司。克拉夫特通过为杂货店提供一种复杂的目录管理服务获得了成功，而富达则开发了一套办公室后台服务的系统工具，用来帮助财政顾问管理和分析他们的业务而取得成功。另外一个公司就是直觉（Intuit），它是消费者财政管理软件的开发商。 20世纪90年代末，直觉的旗舰产品Quicken，TuiboTax和Quickbooks已经到了传统增长模式的边缘。这三种软件已经在各自的市场占据了主要地位，几乎没有什么发展余地了。直觉的个人税收储备软件已经在市场上占据了71%的份额，个人财政管理软件占据了78%，小企业软件85%。 直觉公司通过网络技术，看到了把这些软件扩展为消费者相关的账单支付、投资组合管理和金融交易管理软件的潜力。但是，他们的努力却遭到了来自掌握着这些信息的银行和代理公司的阻挠，而且消费者也不愿意相信单一的财务保证。 在原有的个人和小企业财务软件的市场几乎无法继续拓展了，在新的CEO领导下，直觉公司决定大胆地向新领域发展。不再依靠他们原来的顾客基础，而把他们的服务目标转移到以前被定义为外围市场的中小企业身上。 过去，直觉服务的目标只是个人和拥有不到20人的小公司。现在，作为一个在财务软件领域有一定资产的企业，直觉公司已经能够向新的市场进军了，它的目标客户是拥有20到250名雇员的公司。 与个人消费者比较，公司有着更为复杂的财务需求，这种需求通常是与他们的运作模式和收入紧紧联系在一起的。而对于直觉，这意味着他们必须解决更为复杂的需求。同样中小企业的财务管理软件的市场价值也超过180亿美元。 更为重要的是，这个新市场比起直觉的传统市场来说，变数要小得多。个人软件一般在一年的第一季度（也就是个人报税的季度）就完成接近全部的销售额，而企业市场则提供了全年的销售机遇。 为了在这些领域寻找技术和软件，直觉收购了几家商业软件商，同时也重新整合了销售队伍。虽然公司的新策略刚刚起步，但成绩是令人欢欣鼓舞的。直觉的收入和毛利在软件市场整体低迷的大环境下持续增长。远大前景 纵观整个消费品市场，竞争越来越激烈，产品差异也越来越小，企业的发展之路似乎也越来越窄。但是不论哪个行业，必定存在顾客未被满足的新的需求，或是花了不该花的钱、得不到及时的服务、遭遇延误、体会烦心的感觉等等。找到这些顾客，解决他们的问题，就是创造新的发展机会的关键。 我们已经看到，有各种各样具有创造力的方法把顾客的新的需求转化为企业的发展动力或是有竞争力的差异来源。如果你是公司的一员，想帮公司走出发展低谷，你也许可以通过上面的例子，思考下面的问题：l 围绕着你们的产品或服务的购买行为或是消费流程是什么样的？你能为消费者解决什么痛苦或焦虑？l 你们的品牌能在情感上引起消费者的共鸣吗？能成为联系消费者的情感网络的中心吗？你们建立的这个情感网络能满足消费者的归属感吗？ l 有什么新方法比过去更及时更经济的联系顾客吗？如果有，你们通过这种新方法能为顾客提供什么样的新服务？l 从另一个角度观察你们的经营范围。在核心客户市场的外围有什么新元素（例如，以前没有考虑过的顾客群或是销售渠道）？
