爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》
第四部分 增长边缘的机会第十三章 解析消费者经济学aihuau.com走进任何一家美国的超市，你都会感觉好像到了一个物资丰富的星球一般，这个地方好像没有尽头，货架连着货架，五光十色，到处都是视觉诱惑。即使是秘传的调味汁，这里也有一打的种类供你挑选，还可以打包成你想要的形状。继续仔细挖掘，你还能找到许许多多的小吃，像是玉米饼片、烤车前草薄饼等。超市并不是唯一选择。沿着大街走，在专卖流行衣服的小商店里，陈列着各种颜色和风格各异的套装和内衣，书店的门上也贴满了标语，邻近购物中心里的五金商店就有20种螺丝刀。这看起来就像是消费者的天堂。但在这琳琅满目的货架之后隐藏着并不令人愉快的现实。销售消费品和提供服务的公司在为市场提供新商品方面做得过于成功了，现在他们开始要付出代价。欢迎来到沼泽相对于其他类型的公司，直接面对终端消费者的公司面临着黯淡的增长前景。实际上，他们陷入增长危机已经有一段时间了。至少在过去十年中的八年，只有不到3%的消费品公司能有两位数的增长。一些国家的最老牌的公司正陷于停滞甚至倒退之中，宝洁公司的核心业务收入增长率为零（减掉海外部门和并购部门）；吉利公司是-0.1%；麦当劳是-2.1%；大都会人寿保险公司是1.0%。但是它们都比康家（ConAgra）公司要好，康家目前只有-2.3%的核心收入增长率。不要以为消费品公司可以寄希望于消费者花费的增长，这是不会发生的。在过去的10年里，消费者花费的平均年增长率仅为3.3%，其中3/4的增长是那些必需品的购买，比如食品和衣物。比较随意的花销包括电影票和旅行花费，不到消费者总花费的1/6，而且它们很难再有所增长。一直以来，消费品公司用令人眼花缭乱和不断扩张的商品以及服务供给填满了这个空间。多亏一些新渠道如雨后春笋般涌现，如互联网和直邮，信用卡持有者数量的增加，家庭资产借贷，以及人寿保险等。然而他们的服务也在一片垃圾邮件的海洋中变得模糊起来。同时，众多的商品疯狂投放市场意味着大多数商品的命运已经注定。那些曾经成功的商品在拥挤的市场中正面临着萧条的前景。越来越多的供应商面对消费者有限的钱包，有没有维持消费品公司增长的希望呢？前有路障前面几章中，我们已经看到，通过需求创新，商业对商业（B2B）模式的公司是如何来实现新级别的增长的。这个策略是否同样适用于消费品（B2C）公司呢？是的。但是个人消费者的需求创新会和企业客户有所不同。消费者被各种想法和冲动驱使。大多数人倾向于知名品牌所能带来的安全感，选择和使用体现自我个性的商品，实现自我认同，而且渴求在与其他人交往的过程中有个人优越感。这些需求往往从我们开的汽车、穿的牛仔裤和饮用的啤酒中反映出来。但是，并不是所有消费者高层次的需求都是感情用事的。消费者也有其它一些实际的高层次需求。在越来越复杂的世界中，当出现收支不平衡状况时，人们就必须进行预算和实行计划。因此，消费者就像商业客户一样，需要更有效、更便捷地使用他们购买的商品和服务。这些是重要的高层次的需求，消费者愿意回报那些办事效率高的公司。实际上，找到迎合这些需要的方法能为消费品公司提供空前的机会，树立忠诚形象，提供差异化产品，扩展他们的市场机遇，增加附加值。目前只有很少消费品公司抓住了这一机遇。在这一章中，我们会看到几家消费品公司的成功案例，他们成功地利用自己的隐性资产改善了消费者体验，消除了各种麻烦和减少了每日不必要的花费。其中一些公司采用相对简单的步骤来提高他们的服务，因而夺取了市场份额，扩展了他们的利润空间；另外一些则通过更激进的方法来利用他们的资产，开辟了全新的业务领域。潮湿时光滑前进保险公司（Progressive Insurance）专注于了解和消除汽车车主的焦虑。它在差异化并不明显的汽车保险市场中占据了特殊的地位。与竞争对手相比，它增长得更快，获取利润更多，这并不是巧合。想要了解前进保险公司为消费者做了什么，我们先听一下32岁的布兰达·霍普金斯的故事。两年前，霍普金斯驱车从俄克拉荷马州的父母家往回赶，路上在平原地区遇到了一场夏季暴风雨。透过汽车被雨水打湿的挡风玻璃，她看到一辆黄色的汽车——雪弗莱羚羊停在前面十字路口的右手边。很好，她想。他是在等着我先通过。但是她错了。在霍普金斯马上要驶进十字路口的时候，雪弗莱汽车的驾驶员突然加速冲向她。她几乎来不及反应，就撞上了那辆雪弗莱的前部，刹车导致车子在十字路口的中间打转，最后开进了路边水沟里。幸运的是，没有人受重伤，不过霍普金斯的车——1999年的福特汽车的右前侧受到严重损伤，水箱被刺穿了，前车轴也变得扭曲。霍普金斯明白她能从索赔程序中得到什么，因为她之前经历过一次车祸。首先，她的车子会被牵引到修车厂。然后她就必须等着她的保险公司派调查人员过来检查损伤情况方可允许维修。只有经过这些手续后，维修汽车的工作才正式开始。极有可能的是，维修人员总会找到一些在第一次检查时没有发现的损坏情况，因此保险公司不得不再次安排一次调查，以便确认新的问题。这将会是一个漫长和痛苦的过程，这段时间里，霍普金斯只能在街角等待公车或是搭邻居的便车。事故当晚，霍普金斯坐在巡警车里，破毁的车子还在风雨中伫立着，此时她只想回到原来的生活。然而，这次霍普金斯幸运得多，她在六个月前她变更了保险公司。她联系了这家新保险公司——前进保险公司。车祸发生不到一小时，一位前进保险公司的审核员就拜访了霍普金斯，他乘坐一辆公司的有篷货车到来，查明了损坏的程度，批准了必要的维修，并当场为她结算。“维修工作就能马上开始，”她回忆说，“我在四天后我就拿回了我的车——这中间还包括修车厂因为缺少一个零件而订货的时间。整个事故对我来说是个不幸，但我清楚，如果前进保险公司在我索赔的过程中没有这么主动的话，事情将会更糟。”不幸中的万幸和布兰达·霍普金斯有相同经历的人不计其数，这也是前进保险公司能够成为全美第四大汽车保险公司的原因，它目前为500万家庭承保。前进保险公司的崛起不是因为它独特的保险范围，而是因为它能很好地帮助客户从事故的创伤和纠缠中解脱出来。前进保险公司1937年成立于俄亥俄州的克利夫兰，专门为一些特定用户签写书面保险单，这类特定用户一般是其他保险公司不愿接纳的：曾经的醉酒司机、过了中年的人、不会英语的人、发生事故频繁的司机，甚至那些有犯罪前科的人。这种边缘市场是变化莫测的，但是前进保险公司成功地发展了起来，归结原因就是：它仔细从这些人群中选择了客户，并对所承担的风险进行了有效管理。
考虑到客户的特殊性，前进保险公司清楚自己必须特别小心。因此它学会了快速和彻底地评估索赔，迅速地分派调查员到事故现场，及时获得第一手的事故评估。快速的客户服务也使前进保险公司能够在受害人律师介入前快速地完成索赔，并减少花销。结果意外的，前进保险公司及时的服务赢得了客户的好评和信任。前进保险公司的成功在它的财务报表中有明显表现。到1990年，它是为数不多的几家能够从签署的保险单中获利的公司之一。当汽车保险业务正经历低谷阶段，平均每签入1美元就要损失8.5美分时，前进保险公司却从每1美元保单中获利5.6美分。前进保险公司学会了如何在残酷的市场环境中生存下来。现在它已经准备好在越来越有利和充满竞争的市场中发挥它重要的技术优势。
逐渐做大前进保险公司明白，在自身立足的高风险人群的汽车保险市场并不能永远维持增长，因为一些主流保险公司（如好事达保险集团和State Farm保险公司）也开始侵蚀“为高风险的客户签署保险单”这块有利市场。因而在1991年，前进保险公司决定不再局限于非正规的市场，开始进入更大规模的汽车保险标准市场和偏好市场。这个转移将会使前进保险公司的潜在市场空间扩大超过六倍，从180亿美元增至1200亿美元。前进保险公司快速和广泛的理赔管理服务，曾经对它在高风险保单的市场中存活下来起到关键作用，现在也成为至关紧要的隐性资产，是在标准和偏好市场中获得胜利的王牌。它可以为每一位长时间忍受着争辩、时间损失和因修改保险单而带来压力的客户提供评估员的专家意见和网络服务。前进保险公司继续筹划着它的客户服务，按比例增加了基础设施投入，承诺在事故发生两小时内派遣公司代表到现场。1994年，它建立了一个由1500辆配备便携式电脑、智能软件和可以无线上网访问公司索赔部门服务器的“及时反应车队”。因此，前进保险公司既减少了花费，又赢得了客户的高满意度。“我们为理赔流程付出了巨大的心血，占我们花费体系的75%，”一位前进保险公司执行官说，“任何我们能在理赔中做到的改进，都能够提高我们的收益。拥有最好的理赔机构的保险公司必将成为最大的保险公司。”前进保险公司向广阔的汽车保险市场的转移正赶上该产业的低迷时期。由于严峻的市场份额竞争和客户对比购物机会的增长，全行业从1993年～1998年的4.9%的增长减慢至2000年的0.7%。现在前进保险公司能够继续兴旺的原因在于它真正了解了客户的深层次需求。过去十年中，他们有八年都能从核准的保单中获利，创下了年均增长18.3%的辉煌纪录。购房的争论就像本杰明·富兰克林评述的那样，搬两次家就好比你的房子被烧毁了一次一样糟糕。虽然搬家带来的折磨并没有改变，但是美国人不会丢掉这个习惯。每年，每八个美国人中就有一人收拾东西迁居。美国人的这种生活方式对马萨诸塞州列克星敦的狄沃夫公司（DeWolfe）来说是件好事。作为一个家庭迁居代理公司，狄沃夫公司于1949年在波士顿的郊区成立，经过一系列经营而逐步扩大。在1992年，它成为了美国面向大众的第一家不动产公司，不断扩大它的地域服务范围和供应服务种类。到2002年，狄沃夫已经有了将近100家零售门市、超过3000个业务代表和员工，在新英格兰不动产市场占有一席之地。但它一直没有满足，从没有停止过地域扩张。通过与买方和卖方间紧密的工作关系，狄沃夫发现了一个机会，帮助解决购房者头疼的问题。购买住房是一个复杂的财产委托过程，它总是伴随着一个重要的人生转折点——结婚或离婚，孩子的出生，一份新工作或是退休。这个过程有不同的参与者——房地产经纪人、律师、保险公司、银行家和迁居者——这些人之间的关系都需要协调。而其中有许多麻烦交织在一起：只有通过银行授权借贷才能签订购房协议；只有房子被挑选和评估好并且获得担保后，贷款才会下放。结果是错综复杂的，往好处说是混乱，往坏处说是噩梦。
狄沃夫公司认识到，这是一个能够为客户减轻麻烦和痛苦的重要机会。解决方案就是为每一个住户提供所有必要的服务。这样就能够记录客户的受挫情况，并且能在抵押、保险和迁居服务中获得新的销售机会。
狄沃夫是适合于解决这些问题的公司，这是由它的市场地位决定的。在购房的过程中，一般都是因为房地产的购买行为才刺激了对其他服务的需求。消费者一般都是先开始寻找房子而不是先选择他们的保险经纪人，然而，由于房屋购买需要保险认证，自然地，房地产经纪人就有机会为客户推介财产保险服务。资金方面也是同样的情况，贷款预先核准证明使消费者能够尽快报价，特别是在火热的市场里，尽快报价是非常重要的。因此很多房地产代理最重要的工作就是指引消费者进入到办理贷款的过程中。再则，代理是合同的第一步，也是穿过迷宫的引路人。从1986年开始，狄沃夫公司开始建立全套房屋贷款服务。他们在每个门市办公室都配备了抵押贷款业务顾问，狄沃夫抵押贷款业务拥有快速处理的能力，并且和多个借贷公司建立了良好的联系，为消费者提供200多个抵押贷款品种。1996年，狄沃夫公司同样进入了保险业务。现在，当一个房屋购买协议签署时，有执证资格的保险专家会帮助消费者签署房主保险，安排订金，检查房屋授权、汽车和庇护储备金额等选项。2000年，狄沃夫又完成了它最新的一步，引进了搬运业务。通过和货运提供商的优惠价格和服务协议，狄沃夫能够在房主购买协议签署时就提供搬家所需的配套协调和援助服务。不要把狄沃夫的商业模式误解为类似一些金融公司的交叉销售的方法。大多数交叉销售都失败了，原因是消费者没有通过购买产品或服务得到任何实在的附加价值。相反，通过协调全部购房所需的服务，狄沃夫尽量减少消费者在购房过程中要面对的面孔，提高速度和精确度，减少了忙乱和焦虑。狄沃夫的消费者是接受这种服务的。2001年，狄沃夫的消费者中40%通过公司获得了他们的抵押贷款和保险。由贷款和保险服务带来的收益在过去三年里翻了一番，由搬运服务带来的收益每年以超过50%的速度增长。有趣的是，79%通过狄沃夫购房的消费者表示对他们的服务“很满意”或是“极其满意”，那些通过狄沃夫筹措资金的人，满意度高达93%。CEO理查德·迪乌夫解释说，“我们提供的全套服务为核心消费者带来了便利，我们让‘一站式购房’的商业模型得以实现。”通过将服务扩张到购房过程中所有的重要步骤，狄沃夫不仅细化了它的经纪业务，还显著地增加了潜在市场空间。原来，作为房屋经纪人，它所处的新英格兰房地产经纪市场价值15亿美元，而仅仅通过涉足抵押贷款和房屋保险，狄沃夫的市场潜力就提高了一倍，达到了38亿美元。而且对于购房者来讲，平均每7年才会换一套新房，而他们会每年都要支付贷款和保险费用。新的收入流缓解了房地产代理公司的资金循环周期压力。总的来说，狄沃夫的收入和利润在过去的5年中已经上涨了400%。今天，它是新英格兰地区最大的房屋服务公司，占有10%的不动产市场的份额，在服务领域的市场份额达到了33%，消费者满意率总体上到了82%。在商业中，被高额收购也许是对自身一个极大的肯定。2002年8月，全国不动产业巨头圣达特（Cendant）集团旗下的NRT公司宣布对狄沃夫的公开收购，是它股票价值的二倍。狄沃夫的商业模式现在圣达特集团全国范围内的大型知名房产中介公司信义房产(Coldwell Banker)业务中得到了复制。增长之道比前进保险公司走得更远，狄沃夫致力于探索消费者的需求创新服务并扩展到了多重邻接市场。美孚石油选择了更激进的方法，通过全新的业务模型以及同步的核心客户系统建设，来平衡隐性财产进而创造潜在的增长。20世纪90年代初，艾克森美孚公司(ExxonMobil)被消费者的消费习惯所困扰。大多数加油的消费者并不看重品牌；当油箱见底时，他们会停靠在离他们最近的任何一家加油站。美孚需要找到增加他们差异化的方法来吸引司机去他们加油站的入口。它还通过在它的小超市增加销售额来抵消它的核心汽油零售业的财政赤字。通过与它的消费者对话，美孚认识到，很多人都觉得访问加油站就意味着很多的麻烦。消费者把加油看作是一件又脏又令人不愉快的杂事，所以在加油站花费的时间越少越好。美孚回应了消费者的反馈，它和德州仪器（Taxas Instruments）合作，建立了自助加油站的电子付款系统“快速通” (speedpass)，这是一个微型的电子信号收发器，消费者能够快速地通过这个比车钥匙还小的装置在加油时或加油站中的小超市中付款。“快速通”和客户指定的信用卡账户对接，由于预先设定的仅支持小数额的交易（不超过50美元），所以不需要通常的信用或是余额审查，这就为消费者节省了45秒钟的时间（如果你认为这时间不长，看着你的手表，有意识地打发时间。在现今高节奏的生活中，站在汽油泵前45秒会让人觉得很漫长）。1997年快速通系统问世后很快就获得了成功。不久后它被艾克森美孚公司便利商店吞并，新的“On the run”商店能在公路上很方便地销售食品和杂物。从初步的结果可以看出：快速通的消费者比一般消费者忠诚度更高——实际上，在2000年一年的时间里，美孚依靠快速通使汽油销售量提升了2.5%。通过满足消费者的高层次需求，美孚既提升了销售额，又赢得了消费者的信赖。但美孚的机会不仅局限于它的核心业务汽油销售方面。快速通现在有500万的用户——有望在2007年达到3000万。这些储备用户意味着一笔巨大的隐性资产，一群深深信赖美孚的消费者，也为非现金结算方式标准的建立奠定了潜在基础。美孚开始集中力量开发这一隐性资产。仅在美国，小型的现金交易——包括快餐、便利店、贩卖机和其他小额交易——合计每年就超过了4000亿美元。这种现金交易完全可以用快速通的方式完成，他们只需要花费10到15秒钟，而且也不用为身上的零钱够不够而担忧。对于零售商来说，非现金付款系统可以提高交易数量，也能防止店员内盗。美孚不仅获得了了快速通的手续费，而且还有未转账资金的利息。以往，非现金交易最常见的是使用银行借记卡和信用卡，但是交易慢费用高。相比之下，快速通系统更方便快捷，500万用户给了它重要的支持。美孚已经开始许可麦当劳和其他快餐连锁和零售店使用快速通系统。现在这个计划已经扩展到芝加哥地区超过400家的麦当劳，更大规模的推广方案也已经开始启动。还有更多的计划。美孚已经宣布，2002年秋在指定的实得购物超市（Stop&Shop）进行快速通系统的测试，并且还在系统中加入了新的特性：实得超市的消费者如果拥有快速通的忠诚卡，他们就能在交易结账的同时，迅速得到折扣和奖励。在创建快速通系统之初，美孚最初的目的是让消费者“便捷、没有麻烦地进行汽油交易”。现在快速通已经成为了一个潜在的、巨大的获利机会。美孚将要面对的挑战是如何建立一个行业标准。一旦遇到一个增长机会，不知道它会把你带往何处。但任何一个处在零增长困境的公司都会乐于面对美孚所遇到的难题。通过满足消费者的高层次需求，美孚既提升了销售额，又赢得了消费者的信赖。但美孚的机会不仅局限于它的核心业务汽油销售方面。快速通现在有500万的用户——有望在2007年达到3000万。这些储备用户意味着一笔巨大的隐性资产，一群深深信赖美孚的消费者，也为非现金结算方式标准的建立奠定了潜在基础。美孚开始集中力量开发这一隐性资产。仅在美国，小型的现金交易——包括快餐、便利店、贩卖机和其他小额交易——合计每年就超过了4000亿美元。这种现金交易完全可以用快速通的方式完成，他们只需要花费10到15秒钟，而且也不用为身上的零钱够不够而担忧。对于零售商来说，非现金付款系统可以提高交易数量，也能防止店员内盗。美孚不仅获得了了快速通的手续费，而且还有未转账资金的利息。以往，非现金交易最常见的是使用银行借记卡和信用卡，但是交易慢费用高。相比之下，快速通系统更方便快捷，500万用户给了它重要的支持。美孚已经开始许可麦当劳和其他快餐连锁和零售店使用快速通系统。现在这个计划已经扩展到芝加哥地区超过400家的麦当劳，更大规模的推广方案也已经开始启动。还有更多的计划。美孚已经宣布，2002年秋在指定的实得购物超市（Stop&Shop）进行快速通系统的测试，并且还在系统中加入了新的特性：实得超市的消费者如果拥有快速通的忠诚卡，他们就能在交易结账的同时，迅速得到折扣和奖励。在创建快速通系统之初，美孚最初的目的是让消费者“便捷、没有麻烦地进行汽油交易”。现在快速通已经成为了一个潜在的、巨大的获利机会。美孚将要面对的挑战是如何建立一个行业标准。一旦遇到一个增长机会，不知道它会把你带往何处。但任何一个处在零增长困境的公司都会乐于面对美孚所遇到的难题。
