爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》
到处散布的抗体：文化负债如果你在一家历史悠久的大公司工作，你将有很多机会接触优秀的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化，而这些文化是在几年甚至几十年产品驱动的增长中形成的。但是，当增长缓慢下来或是停止的时候，保持这艘大船前进的动力就变得危险了。过去的管理控制系统没有能力完全理解和试用新的方法。一个比较常见的例子是多数大公司都有自己的风险防御系统。它一开始是作为一个自然的必要的防御机制。每个公司都对自己有一个界定——公司不应接触哪些范畴，以及应该向哪方面拓展。这种自我定义的结果往往在机构内部产生“抗体”，用以保护公司的利润免受损失。后来，经理们就学会了利用这些“抗体”的庇护来反对资助那些不太成熟的冒险提议：比如，基于某一个客户的要求而做的新产品创意，针对去年曾出现的问题提出的解决方案，或是关于电子商务的草率提议等等。aihuau.com一个组织能够生存，往往也归功于他们能够拒绝无用的想法和提议。但是，有时候抗体却又无处不在，他们事实上不但没有保护企业的核心业务，反而因为拒绝变化而把主业也削弱了。弱化的标志在发生变化。比如，一些公司的氛围就是不断重复讲述着某个失败的故事——以一个创新失败的案例来证明试图改变的愚蠢。因为大多数大公司在每件事情上至少都尝试过一次，所以总能找到这样的事例来拒绝改变和创新。很多公司同样花费了大量的时间和精力去讨论能带来新增长的方法。一位来自全球最大设备生产企业的经理笑称他的公司是全球最大的辩论公司。他说：当某人提出一个新的商业概念时，我们通常都会花大量的时间去证明这个概念对某一位顾客是不起作用的，而忘记了它可能对99位顾客是有作用的。最后，我们就只能听到“是的，但是”这样的字眼，人们都只把焦点对准负面的影响，而从不讨论如何能够克服这些影响。对于这样的例子，很明显，抗体是失控的。但是当初公司进行自我设计时，即抗体最初所拥有的功能仍然是重要的。期盼一个钢铁生产商去学习如何制作精美的广告，一个银行去设计直升飞机，或是一个快餐公司要在伐木业有一番作为都是很愚蠢的。这些变化显然是太大的跨越，很难实现。但是，大多数情况下不需要像上面的例子那样做出那么大的跨越。大多数公司只要将所需的能力向一个新的而又比较接近的领域扩展，就能够做到既拓宽供应范围，又维持和增强他们的核心业务。不幸的是，大多数公司太看重他们的原来的业务系统，从而使任何向新领域的跨越，无论多么自然和富有创新，都成为不可能。总之，好好考虑一下你们公司的自我定义。自我定义要适度，不要模糊掉核心和边界。但是也不能犯相反的错误，如果自我定义过于狭窄，就不能随着时间的推移而不断发展，它会从一种资产变成一种负债。另一个增长的问题是，公司只给出了新增长点的定义，而没有采取任何措施去实现它。
一个表现就是高级执行经理的决策计划与他花费时间、精力的方式不匹配。许多CEO都说要关注顾客需求，关注业务的成长，但事实上却花费了大量的时间处理与投资者的关系，进行运作、评估和一连串的计划和组织内部培训，而没时间再去做与带动增长有关的任何事情。他们可能简短地提出了新增长的计划，但是却没有提供后续的资金支持、高素质的人员队伍，以及授权专人负责此事。这个问题也参杂着主管人员的消极被动情绪。如果董事会成员不对新增长项目持续地施加压力，也不会产生与挑战相应的紧迫感。董事会成员需要形成两个习惯。一个是不断地发问和回答：“公司下一阶段的增长源于哪里？”另一个是持续不断地追问和跟踪那些创新的想法。这些积极的压力会使CEO和经理们变得关注增长，而不是被火药味十足的争吵或是处理旧的利润维护项目分散精力。只要不象互联网风潮时大起大落那样的冒险，那么新的投资和创新都可以尝试。公司停滞不前的问题很多时候是无法通过小修补来解决，而是要在未来十年能够真正带来新增长的机会和项目上投入更大的精力。验证：结构性负债从公司的组织结构就能看出来，公司是否准备好迎接新的增长需求的挑战。在许多公司，实施新的措施要经过很多层层关卡和繁琐的程序，尤其是在等级森严的组织结构中。创新的提议在几个月的时间里，要在公司的不同层级上上下下来回传递。与此同时，市场环境的变化会比提议在公司里上下移动的速度更要快。最后，这些提议缩水了、消失了或是变得不相关了。这种又通常被称做所谓正常的流程和手续，实际上等同于扼杀。预算是扼杀新增长的最首要方式。在许多大公司，预算程序会事先认定任何新的增长创意都要比传统的投资更有风险，而不管公司在传统的投资方面也曾出现过问题，比如在海外建立了一个不赚钱的工厂，花费了上千万研发资金推出了一个新产品，却取得很少的投资回报等等。因此，公司在分配投资资金时的标准是不一致的。如果资金少到对于核心的业务的支持都比较困难的话，对于能带来新增长的创新方案，要获得资金就更不可能了。另一个限制新增长创新的因素是组织的思维定式，被形象地称为“工厂心态”。也就是设备投资被看成是需要十年才能达到收支平衡的前置投资。而经济价值分析（EVA）的方法的普遍应用加剧了问题的严重性。因此，许多经营项目都是围绕着提高现有产品线的使用率、减少库存等方面进行，以期最大限度地提高投资回报。这虽然是有意义的，但是对于任何需求创新的尝试来讲，刚开始实施新提议的阶段，往往会在经济价值分析和获得利润方面的处于劣势，因为任何新提议发展的早期都很可能需要大量的投入，这时就会听到反对的声音：“我们无法承受这种新增长的代价。”因此，我们需要使用整体增长利润（total incremental profits）和长期投资回报（long-term return）的新评价指标，去衡量增长创新的发展潜力。事实上，企业的增长创新与原来的核心业务相比有很多不同，比如经济规模、资本结构、获得价值的手段等。他们对成功有着不同的需要和要求，因此需要不同的评价方式和组织结构。与核心业务相比，企业新的增长需要多种不同的人才。让制造业者向服务型转变，对人才的需求可想而知。传统的生产战略是建立在三个基础上的：供应和生产活动的纵向整合；有步骤地调研和开发更优秀的产品；占领市场实现规模经济效益。从这样的制造企业提升上来的经理们很自然会在这些方面做得很出色。但是这些能力在以服务为导向的新增长项目和建立更高级的顾客关系时，就不够了。要想在新的业务领域取得成功，公司必须获得所需要的人才。但是，获得新鲜血液的一个难处是经理人员往往愿意雇佣他们喜欢的人。因此，公司会出现不断复制现有团队的局面，而不是各方面人才的包容并蓄。这种人才惰性，需要公司投入更多的时间、金钱和精力去学习如何招聘和管理新型的雇员，他们具有承担公司新增长业务所需的能力。最后，很多公司所拥有的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评估系统、管理系统和信息系统都还设计得不够完善，或是不足以灵活应变去支持新增长的需要。它们都是为适应现有业务的需要而设计，但不能够很灵活地应用到今后新增长的运作上去。这些问题也许只有置身其中才能领悟到，一位叫做汤姆的人想要为所供职的汽车材料公司寻找一条新的成长道路。汤姆花了大量的时间与一家汽车制造商联系，研究他们如何利用自己公司所生产的纤维材料，并提出了一个创新的服务项目。最后汤姆的努力就要有回报了。排名前三位的一家汽车生产商决定与公司签订两年的价值1200万美元的合同，以发展环保装置的材料处理项目。然而，当他得知公司的会计系统竟然不能接受新项目1200万美元收入的时候，他会是多么的失望。公司的电脑系统只有在卖出原来的纤维材料时才能够识别和记录收入，而那些材料都是按尺码来计算的。汤姆用了三个月的时间与会计部门争论，再没有时间与其他的汽车厂商谈过类似的赚钱的生意。你可能认为这有些夸张甚至荒唐，事实上，大多数业务创新面临的正是这样的局面。在1993年，同样的事情发生在世界著名的一家软件生产企业身上，当时这家公司正从按套销售软件的模式尝试着销售系统、服务和咨询，而正是他们会计系统无法适应和度量。这样的事会出现在你的公司吗？遇到新的成长机会你们公司会怎样对待呢？假定这种结构负债是普遍存在的，毫无疑问，许多企业的执行者都会据此而轻易地就将新的成长机会拒之门外。他们宁愿再建一个工厂（并且希望有足够的订单能够维持其生存），或是出资购买一个现成的业务。他们不愿忍受评估新的成长项目的痛苦过程，不愿忍受让一个好的创意经历那些曲折的决策过程，更何况还要面对去改变多年来形成的IT系统和会计系统等组织结构。这是一个严重的错误。如何克服结构性负债带来的问题是一个艰巨的挑战。如果你不能承受这样的挑战，就不要再奢谈两位数的增长。许可：外部负债公司若要获得新的成长，除了要克服内部的负债，还要面对许多来自外部的负债——与外部组织的关系也可能阻碍公司的成长。正如我们所看到的，品牌——通常是公司重要的隐性资产——可能都会成为外部负债。当公司的品牌很难或是不可能扩大到新的增长领域时，这种情况就会发生，比如早期施乐公司的例子。与品牌联系在一起的就是顾客的想法——顾客是否默认你的公司能进入新的业务领域。回想一下EPI公司的瑞秋。当她想要把业务拓展到新的领域时，她面对的问题是来自顾客的抵制，他们中大多数还只是关注于让公司在价格上让利一两美分，而没有去考虑让EPI如何为他们创造新的价值形式。渠道冲突是另一种外部负债的形式，大多数的供应商会对此很熟悉。如果你见到一个生产商非常的无奈和沮丧，你可以问问他“与渠道商的关系处理得怎么样了？”许多传统的供应商——分销商关系就像是不完美的婚姻。每一方都从心底知道对方的缺点，但是却忽视了好的一面，甚至希望摆脱对方去追求美好生活。因此，甩开渠道商的想法就具有无尚的吸引力：“我们要是能够甩开他们，运用数字技术直接卖给用户该有多好！”渠道冲突成为了扼杀许多新成长机会的帮凶。福特在1998年试图开始做终端网络，建立了一个网站，在那里顾客可以比较和选择二手福特轿车。在众多商家寻求保护的抗议声中，德克萨斯州的机动车管理部门将福特公司告上了法庭，状告福特公司触犯了禁止汽车生产商向顾客直销的法律。福特败诉，不得不放弃网站悄然撤退。同样，玩具的零售商也将芭比娃娃在线销售的项目拖下了水，电脑分销商也极力阻挡了个人电脑生产商仿效戴尔直销模式的努力。一个类似的负债形式来自与外面企业的各种形式的联盟。许多公司发现在当时看来非常有效的联盟，由于各种原因，而今却成为了企业成长的绊脚石。试想戴尔电脑会去做那些可能会疏远与微软和英特尔关系的成长项目吗？麦当劳会去启动那些惹怒可口可乐或迪斯尼的项目吗？或者反过来？最后，公司的投资者可能会是企业成长的重大负债。CEO和其他高层经理们每个月都要花费大量的时间同那些投资机构的分析人员进行交流。他们的目的就是将公司战略卖给这些投资者，同时使他们相信公司的财务业绩已走上正轨。这是资本体系的重要组成部分。然而，投资者期望的结果会成为一种限制公司活动的负担，投资者可能会抵制存在风险的新想法或是战略方向的转移。另外，公司的历史和它在市场的定位也可能会限制其发展。比如，一个公司的股票形象很稳重，导致它不敢牺牲现有的收益，或是砍掉股息以资助成长计划。正如企业可能需要扩展品牌形象以获取消费者对新的业务的支持一样，股票的形象也需要变化以增强投资者的信心，尽管利润模式已经发生了改变。隐性资产负债表传递的信息任何希望提升隐性资产以发展新的成长计划的公司都必须一目了然地识别和评价出它的隐性负债，然后运用系统的方法将其最小化或是做一些相关的工作。一开始，要像瑞秋那样列出公司的隐性资产和负债。然后随着时间的推移逐渐发展和进行修改。这样做有两个目的。一个是帮助你发现需要测定才能够发现的铺路石，你的增长项目要建立在这些基础之上。第二就是明确公司内已建立的系统的本质，以及会在多大程度上阻碍新的增长。然后就下面这些问题进行思考：l 阻止你的公司创造新增长的最重要的隐性负债是什么？l 你的公司过去曾克服过这些负债吗？如果是的话，怎样克服的？如果不是，有没有其他的组织克服过类似的负债问题？如果有，如何克服的？l 你能够使用什么方法将负债最小化或加以规避？l 在组织的内部和外部，谁能够扮演这样的角色？他们到底需要做些什么？l 什么样的收购、联盟和业务计划能够帮助克服这些隐性负债？一个充满激情的CEO或是其他高层经理凭借其十足智慧或个人魅力，所做出的英雄主义行为可能会导致增长计划的成功。但是仅有这些英雄主义行为还不足以建立一个增长的系统。我们还需要识别企业的隐性负债，然后集中力量去克服它们。在接下来的两章中，我们会分析在建立企业成长的运营系统过程中的两个主要步骤。一个是使中层经理的创造力得到释放。中层经理是有潜力的领导者的核心，他们比任何人都了解公司的隐性资产和隐性负债，受到鼓励后，他们能够催化事物的变化。第二是对组织的决策制定、资源分配和目标设定做一系列的重大调整。公司促成新增长的许多资源都已经到位。现在你需要学会的是如何去激活这些资源。
