爱华网创新者总是在不断革新自己的过程中前进。7月22日，刘建军像平常一样走进了办公室，似乎没有注意到当天是周六。这样的事情已经不是第一次了，自从2004年接手零售银行部后，他的不少周末都在办公室度过了。其实，身为招行零售银行部总经理的刘建军完全可以不必如此辛苦，招行零售银行业务一直发展得很不错。目前招行一卡通卡人均存款超过5000元人民币，比同业平均数字高出2.5倍，3800多万张一卡通锁定了2780亿元个人存款。近三年来，招行个人存款的年均增长率达到了28％，个人贷款年均增长率达到了46%，而且，六月初，亚太地区权威财经杂志《亚洲银行家》把2005年度“中国最佳零售银行”的荣誉奖项授予了招行。但刘建军担心的却是国内银行市场的发展形势。2004年4月1日发布的《商业银行资本充足率管理办法》要求所有国内商业银行在2006年底前必须满足资本充足率8%、核心资本充足率4%的标准，否则其业务发展将受到限制。同时，央行推进利率市场化的步伐明显加快，银行存贷款利差收入受到很大影响。在此形势下，低风险的个人信贷业务由于具有风险权重比对公业务少50%的优势，开始明显体现出其重要性。因此，国内众多银行纷纷将零售银行发展作为战略调整的突破口。就连规模最大的中国工商银行也宣布：“把零售银行业务作为全行的关键业务领域，同时要从传统零售业务向以理财业务为核心、财富管理型的现代综合理财服务战略转型。” aihuau.com零售再造面对形势的变化，2004年8月，招行把零售业务由过去的战略补充提升为战略重点。在半年后的行长会上，马蔚华进一步把发展低资本消耗的零售银行业务和中间业务正式部署为“经营战略调整”的方向，并发布了十大战略变革，由此拉开了“颠覆招行”的序幕。2006年年初，在招行分行行长工作会议上，马蔚华推出了招行彻底再造的“十大变法”：即由规模导向转向价值导向；变账面利润为经济利润；变粗放营销为精细营销；变以大论优为以质论优；变控制风险为管理风险；变单一盈利为多元盈利；变被动定价为主动定价；变比例管理为资本管理；变部门银行为流程银行；变行政调节为利益调节。至此，招行零售业务的转型不是简单地在过去传统零售业务上增加力度，而是一次打破再造的过程，是一次颠覆性的革命。“我们定义了零售业务的新内涵—过去，我们把零售业务放在传统的存贷款经营框架内考虑，更看重它的储蓄存款作用；2004年后，零售业务的本质含义完全不一样了，不再是简化为储蓄存款，而要有个人贷款、理财、信用卡和结算等。”主管零售银行业务的招商银行副行长唐志宏表示。在进行零售银行市场重新定位的同时，招行也在明确客户的定位。用刘建军的话说就是 “我们必须搞清楚目标客户到底是谁。”在过去一年的战略调整中，招行零售银行业务的客户逐渐清晰起来。面对其他银行暗地划分客户层而嘴上含糊其辞的态度，招行明确提出“我们将主要服务于中高端客户”。 招行做出如此的判断，一方面源于中高端客户的含金量很高，在招商银行资产5万元以上（即“一卡通”金卡客户）属于中端客户、在招行资产50万元（即金葵花客户）以上的属于高端。他们是目前外资银行暂时照顾不到的群体。可以说，得到他们便能得到零售银行市场的“半壁江山”。另一方面则是对自身情况的准确把握。与国有几大银行相比，无论是资金规模，还是渠道网点，招行都不占优势，在资源有限的情况下，求大求全并非最好的选择。对于招行未来的发展，马蔚华曾表示不一定要做最大的银行，一定要做最有特色的银行。因此，“只服务一部分人”便成了最佳的选择。实际上，瞄准这个客户群的银行不单单是招行，包括中行、民生等在内的几乎所有银行都在进行着“圈地运动”。 去年12月，中国银行宣布进军中高端理财领域。并将整合旗下的中银香港、中银国际、中银证券、中银基金等机构，面向全国和亚太地区客户提供一整套理财服务，推广至全球。而在此之前半年，民生银行信用卡正式推出，“一开始就将目标锁定在中高端客户”。人性化的“水泥+鼠标”过去，招行靠一卡通、一网通的技术优势和微笑服务等差异化策略，在客户群体中形成了较高的知名度和信誉，将其他银行甩在身后。但现在形势发生了很大的变化。几乎所有银行加强了对IT技术的重视，电话银行、网上银行等已经遍地开花，同时，一些银行也开始了微笑、站立服务，而且在不断的改进。今天，招行原来的优势已经在对手的进步中成为历史，而且面对竞争者，它的一些劣势开始暴露。10年前，规模小的招行选择了差异化，以IT技术为突破口，避开了比规模、比网点的同质化竞争，但也为今后的发展带来了一定的隐患。至今，与工行、建行等几大银行相比，招行的网点还是较少的。工行打出“你身边的银行”的口号，前提就是其遍布全国的网点。如今，当工行等也将零售银行和中高端作为战略重点时，招行的网点劣势就凸现了。“招商银行对自身在传统渠道上的劣势认识得非常深刻，在大力加强网点建设的同时，非常注重“水泥＋鼠标”模式，着重加强了网上银行和电话银行的建设。”刘建军说。在网点上，招行采取了少而精的策略。“招行开设网点多集中在中高档住宅区、繁华商业区等人流密集地区，占地面积通常大于同业。在网点设计上，在国内率先大规模建设了贵宾理财区和低柜区，对提升网点的销售能力作用较大。”在激烈竞争的电子渠道上，招行正经历着由量变到质变的过程。当前招行关注的重点就是电子渠道互动性不强和人性化服务不够的缺点。在网络银行上，招行尝试改进产品，让产品更加易用，并通过在线互动的方式，增进与客户的沟通程度。在电话银行上，招行设计了科学的流程，采用了先进的技术，并强化了员工的服务水准，尽最大努力提高自动语音和人工服务的互动性和人性化水平。“招商银行的电话银行中心有两个，一个是95555，一个是信用卡的客户服务中心，它们的服务水平和敬业精神很高，先后被评为‘中国最佳呼叫中心’。”刘建军举了个例子，“电子渠道的健康、快速发展，成为招行零售业务的一道亮丽风景线，在很大程度上弥补了传统渠道的劣势。在未来，我们会推出互动性和人性化水平非常高的电子银行。”营销三法则10年间，从蛇口到全国，零售业务为招行做出了不少贡献，也奠定了招行在零售业务上的优势。从一卡通、一网通到信用卡，从微笑服务到理财增值，在不断的创新和探索中，招行总结出了营销的差异化法则、细分法则和量化法则，而且现在继续用行动丰富着这些理念。一个突出的例子就是招行的客户差异化管理，招行根据不同客户给予不同的产品和服务。5万元资产和100万元资产的客户各有所需，对服务标准要求不同。对于普通客户，便捷安全的标准化服务更符合他们的需求；50万元资产的个人客户要求的则是增值和理财。因此，服务的场所、产品和客户经理都要完全不同。招行的服务是最为客户称道的。服务的难度是如何用具体的东西表现出来，但招行做到了，其背后支撑的就是量化法则。几年前，招行做的是在大厅内摆上咖啡，工作人员站立且微笑，现在则是用易登机、高尔夫等在内的一系列增值服务。不久前，招行推出了 “伙伴一生”金融计划。据介绍，这个计划是按人生各阶段的生活消费特征、投资风格和理财需求，具体设计出“炫彩人生”、“浪漫人生”、“和美人生”、“丰硕人生”和“悠然人生”五大主题理财套餐，并将招行现有产品整合打包，形成包括证券、保险、基金、医疗健康计划等在内的一系列变革服务和一整套完善的金融解决方案。在此之前，内地银行包括招行在对客户资源进行分类时，通常采用二种分法，即按资产量（财富的多少），或按不同的特性来区分，如女性、男性等，但是，这些分类方法往往将产品单一化，缩小了银行资源空间。从按资产量和特性区分到按人生阶段，实质上是招行细分法则的不断演化。在三法则的不断进化中，招行逐渐把握了“因您而变”的营销哲学。在业内，招行以善变著称，无论是产品还是服务，但“因您而变”这一点却是招行从始至今没有改变的理念。何谓“因您而变”？所谓“因您而变”就是以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。“因您而变”中有两个关键字，“您”和“变”，变不是随便乱变而是因为“您”这个客户而变，最终是为满足客户的需求。从推出“一卡通”至今，招行都在变，但各种产品和服务的变化都是围绕“您”进行，这样一点点汇聚起来就会形成合力，整体的竞争力，这才是招行的真正营销力。也是今后使招行从众多竞争者中突围的关键。链接>>> 招行零售银行竞争力
招行零售银行最具竞争力的地方，体现在综合竞争力上。客户与银行的接触通常不是一次性或是某个方面的接触，而是全面的接触。接触评价的总和就体现了招行的竞争力。微笑服务、站立服务等只是招行零售银行竞争力的一个侧面，招行的产品创新体系非常有活力，具有很强的持续创新能力，能迅速推出适应客户需求的产品，让招行客户总能优先使用到零售银行领域最先进的产品；招行的服务体系非常完备，客户在营业网点、自助银行、网络银行和电话银行都能体验到一流的服务；招行员工队伍的服务精神、专业水平、工作效率始终处于国内领先位置，也就是说，我们拥有一支最好的团队；招行的营销理念始终能紧紧的抓住市场的脉搏；招行的品牌已非常强大，在市场上具有强大的号召力。再包括其它一些因素在内，就构成了招行的综合竞争力。招行的综合竞争力是我们在市场上处于领先地位的关键。
