爱华网阳历5月，是啤酒企业正式进入销售旺季的月份，这对于营销人员来说本是一件好事，可作为J啤酒集团销售分公司经理的丁一却一点也高兴不起来，为什么呢？因为他在啤酒淡季市场拓展时，已经“寅吃卯粮"，把全年的大部分市场费用都花的差不多了，现在的他面临着“捉襟见肘"、“无米下锅"的尴尬局面。而反观当前的啤酒市场状况，竞争却是异乎寻常的激烈，各大小厂家几乎都在一古脑地在一轮接一轮地“拼"价格战、促销战，希望通过这种“短兵相接"，以此来吸引分销商和消费者的注意，从而夺得更大的市场份额，因此，有了一些营销费用虽说不是万能，但没有营销费用，却是万万不能。
其实，类似以上案例中丁一的这种处境，想必在很多企业的销售经理身上都会出现，因为，一个企业不论它的规模与资金实力是多么庞大和雄厚，但作为占比相对固定的营销费用却是一定的，而这些费用对于众多“嗷嗷待哺"的市场来说，又可以说是杯水车薪、“僧多粥少"的，那么，如何破解这种营销费用不足的状况呢？在向上（即向企业）争取更多费用不太现实的情况下，我们如何才能渡过营销费用贫乏的危机呢？如果你的手头确实没有更多的市场费用可以利用，那你到底应该怎么办？
从新产品上“挖掘"费用
市场的存在源于产品，而产品的存在，又在一定程度上反哺于市场。既然我们向公司申请更多营销费用的可能性不大，那么，我们就不妨从新产品的深度挖掘上来下功夫，即通过新产品的上市运作，来“挖掘"一些费用出来，但如何去挖呢？
1、用老产品去“傍"新产品。老产品往往操作空间透明，中间可回旋的余地较小。因此，利用新产品较大的市场操作空间来“帮扶"老产品，有时倒是一个很不错的办法。比如，2006年，是J啤酒集团公司的战略转型年，其转型目的是调整产品结构，大力度地推广一些利润和附加值都较高的中高档产品。为此，企业推出了“新一代"系列新品，并在各市场上市推广时都拨付了一定的推广费用，为了整体市场销量稳步增长，各销售分公司在做新产品推广时，在市场部的统一部署下，在做促销时都是新产品“捆绑"着老产品一起做，从而在推广新产品的同时，也顺便“捎带"了老产品。
用老产品去“傍"新产品，是一种“借力使力"行为，其运作的关键点是运用新产品较高的利润操作空间，来“掏东墙补西墙"地弥补老产品费用的贫瘠，从而起到老产品没有费用但仍然可以“沾光"的目的。但操作中，也要注意以下几点：1、老产品一定是市场主导或拳头产品，那种即将衰落的产品没有“帮扶"的必要。2、新产品一定是企业的形象及利润产品，那种战略区域性产品即炮灰型的新产品则没有“傍"的必要。3、新老产品最好能够优势互补，即新产品可以沾老产品渠道力的光，而老产品则沾新产品费用的光，从而各取所需。
2、用无利产品“沾"高利产品。新产品的推广费用往往是有限的，它一般都是在市场导入期、培育期才有，一旦过了这些阶段之后，相应的推广费用便会随之缩减或取消。在这个时候，作为销售经理便可以通过改善产品结构，即用中低档产品捆绑高档利润产品的方式，来催生出一些合理的市场推广费用。比如，J啤酒集团公司某销售分公司通过将辖区市场的金质518等高端系列啤酒比例提高到50%的方式，巧妙地争取到了一些市场促销费用，通过这些费用，有力地打击了当地一些小啤酒厂家对J公司重点市场的新一轮冲击。
用无利产品来“沾"高利产品，是很多营销高层批复一些营销费用惯用的手法，但需要注意以下二点：1、作为销售经理首先要明确产品的定位与使命，大多情况下，一般都是高档产品树形象打品牌；中档产品求利润图发展；低档产品求销量占市场。明确了产品的属性，销售经理才能在操作中知道如何更好地去“沾光"。2、合理产品占比。即无利产品与高利产品之间的份额比例问题，具体到它们之间的占比标准，可以运用费用平衡“黄金分割点"来衡量。即扣除企业期望的利润比率后，这两种产品份额之间的合理占比。
产品是市场运作的根本，通过向产品要费用，其目的仍然是挖掘产品的独特卖点和利益点，弥补营销费用的不足，从而不断地让市场鲜活起来，有效地打击竞品，抢占真正属于自己的市场份额。
从经销商处“巧借"费用
市场既然是厂商双方共同、共有、共享的市场，那么，一些市场费用干吗非得由厂家来出呢？在市场运作的过程当中，当我们的营销费用不足时，我们能否盯向经销商的“钱袋"呢。
1、利润共享，费用同担。经销商是无利不早起的，产品没有利润，其合作是一句空话。既然利润是维持双方合作的基础，那么，在经销商已有一定的利润空间，那么，投向市场的营销费用干吗不由厂商双方共同来出呢。J啤酒集团公司有一家做大型餐饮终端的客户，既然是做大型餐饮终端，自然免不了要进店费或买断费。这个费用到底应该由谁来掏呢？经销商依赖厂家，认为进店费应该由厂家出，但厂家却认为经销商利润丰厚，费用理应该由客户出。最后，经过多次磋商和交锋，最终达成厂家出门头广告费，经销商出进店费或买断费，从而真正体现了利润共享，费用同担。
运用此种方式的要点是：1、要向经销商挑明厂方立场，即市场是彼此双方共有的市场，既然利润共享，那么，费用投入也同样应该“共享"。2、此种方式适合品牌成熟度较高的企业，对于中小企业则要反复斟酌和慎重考虑。3、在投入费用比例方面，一般都是企业占大头，经销商占小头，费用的“索取"要注意循序渐进。
2、设定目标，巧取费用。在营销费用不足的情况下，通过给经销商设定一些不容易达成的销售指标，有时也是销售经理“巧借"客户费用的一种方式。比如，J啤酒集团公司根据经销商要求做区域广告的申请，给其定下了一些硬性销售指标：连续三个月必须实现平均100标车/月的最低销售任务，零售和餐饮终端的铺货率最低要达到80%以上，经市场部门核实，然后，根据其完成的比例，对其先期投入、垫付的广告费用按照相关标准给予核销。
此种方式要注意几点：1、设定目标不能过于离谱，即经销商既不能轻易达到，但也不能“蹦一蹦"仍然达不到。脱离实际的销售指标是不合理的，也是不科学的。2、销售目标及费用标准要设定有“坎"，即销售目标越大，费用标准越高，使其不断挑战目标，从而降低整体费用比率。
通过费用共担和划定一些不容易达成的销售指标这些方式，可以实现降低营销费用的目的，并解决费用不足市场难以运作的尴尬局面，从而能够使厂家完成一些“空手套白狼"、少出费用办大事以及四两拨千斤的助推效果。
变换操作模式“生"费用
有些营销费用是“抠"不出来的，在营销费用难“抠"而又不足以运作市场的情况下，通过变换市场操作模式，也是一种使市场资源“再生"的较好方式。具体做法是：
1、高价位、高促销，“生"出费用。此种操作方式，其前提一般是差异化的产品，比如，J啤酒集团公司通过推出的一款“菠萝啤酒"，对其进行了很好的通路和价格设定。此款啤酒是企业的战略攻击性产品，出厂价格较低，仅为12元/包，但作为销售分公司却在渠道和价格设定上定为15元/包，中间给经销商预留1元/包的产品利润，余下的2元就是营销费用。利用如此大的费用空间，销售分公司在市场上推出了终端的生动化陈列、有奖累计销售、刮刮奖、抽奖、路演等形式多样的促销活动，市场呈现出一派热闹而红火的景象。
此种操作方式需要结合几点：1、高价位、高促销的前提是产品的差异化，同规格、同档次的产品是不适合此模式的。2、通路价格和利润要进行合理设定。即锁定通路利润，多余的价差作为营销费用运作市场。3、价差费用取之于市场，用之于市场。借此填补营销费用的不足。
2、变化促销方式，“省"出费用。节省费用，等于增加费用。但在一些营销费用确实无法节省的情况下，那就只有通过变换促销模式的办法，来合理地“省"出一些费用。比如，J啤酒集团公司随车搭赠洗衣粉的促销方式，已经搞了半年多，拉动作用不明显。后来，一家分公司经理向总公司提议，撤掉形式单一的洗衣粉这种促销品，把此促销费用转交给分公司使用，在获得总公司批复后，该经理调整了促销方式：原来是一包啤酒送一代洗衣粉，力度在1.4元/包，现在改为每10包给予抽奖一次，力度调整为1.0元/包，剩下的0.4元/包便变成了分公司经理手头可以控制的营销费用了，通过变化促销方式，该销售分公司把整个市场给重新盘活了。
此种方法的可行及可操作性都较强，其运作要点是：1、能够说服企业领导同意按此模式操作，这是关键。2、促销方式的转换一定“不显山，不露水"，要坚持“模糊"原则，即不易被渠道成员发现“缩减"了力度。3、促销的方式要“新、奇、异"，即要与众不同，有自己的操作特点，从而可以灵活使用费用而不致于死板。
总之，在营销费用不足的情况下，作为销售经理要充分地开动自己的脑筋，多去想一些别人不敢想或想不到的方法，因为，不论怎么讲，“羊毛都是出在羊身上"的，在企业的营销费用一定，我们没有办法再向上更多地争取时，我们就可以变换一下思考和处理问题的方式，从而曲径通幽，或另辟蹊径，说不定，我们真的能够有意想不到的收获。
