爱华网（美）斯莱沃斯基(著)、孙燕军（译）
文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》
第五章 庞大与创新通用汽车公司遇到了很多大公司都面临的问题：因为基础业务过于庞大，导致其他的新生业务相形见拙，而且与基础业务相比都显得微不足道了。然而通用汽车还是设法找到一种创造新增长的方法，通过寻找新的业务机会，可以创造出比其自身规模比例大得多的利润。OnStar，通过特殊的车内电子设备提供安全防护服务的一种独特的业务，便是这种能带来高增长的新业务。通用汽车这家优秀的汽车制造厂商，到底给汽车的高科技领域带来了什么？aihuau.com因为太大，所以很难在试图寻求下一阶段的增长机会时，通用汽车公司，这个世界上最大的汽车制造商，就不得不与其自身严重的“大数法则”进行较量。通用的汽车制造业务在2001年创造了1410亿美元的收入。要寻找一项新的业务使这一利润数额有大比例的提高，显然是十分困难的。并没有多少商业计划可以很快创造100亿美元或更多的利润。因此，正如公司的CEO里克·瓦格纳（Rick Wagoner）说的那样：“大数法则是我们面临的巨大挑战。如果不发展核心业务的话，我们确实无法使整个业务保持5%到8%的年增长率。”通用汽车已经认识到了这个问题，为此公司制定了相应的发展计划。这个计划的中心思想是发展其基础业务。计划的关键部分包括强调对汽车风格和设计的更新，发展高利润的特殊车款（尤其是在通用汽车所擅长的高利润的卡车市场）；更强调开发边际利润高的附加产品和配件，制定更灵活的营销、广告计划，以及为提高经销商吸引客户数量和销售量的激励措施。2001年，通用汽车公司的市场份额进一步扩大，使行业内其他厂商望尘莫及，陷入慌乱。但通用汽车公司的管理团队也知道，仅仅改进基础的汽车业务是不够的。即使是日本丰田公司，被许多人认为是全世界最成功的汽车厂商，也只有7.6%的营业利润率、3%的资产回报率、以及极低的个位数年销售增长率。其他大多数汽车公司的数据则看上去更为糟糕。通用汽车的管理者和股东还想要做得更好。瓦格纳和他的团队所提出的解决方案是，在发展基础业务方面继续努力，同时寻求机会来发展辅助业务，这些辅助业务应在外围但相关的领域，有着高密度的利润推动因素。他们把这些当成有着大马力、高性能的引擎，以小带大地驱动整个事业。让我们来看看通用汽车金融服务公司(GMAC)的例子。该公司创立于20世纪20年代，最早的业务是为汽车提供分期贷款服务。但它现在已逐渐扩大业务范围，延伸到向全球客户提供汽车租赁和商业贷款、抵押融资以及保险等服务业务。最近，通用汽车金融服务公司通过利用母公司的融资渠道、安全技术以及可靠的声誉，成功地建立了抵押融资业务部。通用汽车的管理层正在寻找这种类似的机会，寻找新的、相关的利润增长途径。二十世纪九十年代中期，通用汽车似乎真的找到了这么一个途径，以一种全新的技术来解决许多有关汽车驾驶的潜在问题。我和我的汽车除了汽车，再没有其他产品更加显著地超越了单纯产品的范畴。人们在自己的汽车上投入大量的时间、精力、金钱和感情。新车是大部分人继房子之后所购买的第二昂贵的东西。我们许多最欢乐和最激动人心的经历都与汽车有关：一段跨越乡村的跋涉，一次享受着音乐的敞蓬夏日旅行，或一次月光海岸旁的停靠。同样，我们许多最令人疲惫、最危险的经历也都与汽车有关：穿过一条因雨雪交加而湿滑的高速公路，因交通堵塞而坐上几个小时，因路标不清而迷失方向，或处理一起交通事故。因此，与汽车相关的产业迅速的兴起一点也不奇怪。在美国，汽车经销商、保险商、汽车协会，以及汽车维修技师都是这个价值亿万产业的一部分。这项产业的存在就是为了使汽车用户能够顺利地使用他们的车。但不幸的是，这个支持性网络常常无法达到人们的期望。因为它分散在各个单独的服务提供者之间，往往在人们需要的时间和地点却得不到。而且，这个网络忽略了与驾驶汽车有关的软性需求，例如人们的安全感和控制感、对路上时间的有效利用、决定去哪里旅行以及行车路线的便利。今天，闲暇时间越来越珍贵，日常交通时间越来越长，我们也在车里度过越来越多的时间——根据一项研究，我们在汽车里度过的时间大约每周八小时——这使得与汽车有关的软性需求越来越迫切。当然，围绕着这些需求，已经有一项或多项业务被建立起来了。电子时代在20世纪90年代中期，通用汽车许多业务部门的工程师都意识到，也许技术方面的进步可以促进一项新业务的诞生。这项新业务以满足车主的软性需求为中心。基于数字地图、卫星导航和移动通信技术的突破，驾车人也能够在车里得到信息、支持甚至娱乐服务，就像电话、个人电脑和手机进入家庭和办公室一样。第一眼看来，这种车内信息工具的潜在价值也许是有限的。但数据证明，有65%的手机电话是从汽车内打出的，上百万驾车者的车内音响系统比他们家里的还要优越。人们在车内度过的时间越来越多，这使得驾驶人在信息、娱乐、休闲方面的需求不断增长。很明显，这是一个巨大的商机。通用汽车的工程师对这一商机的市场前景充满希望，开发了一个新的移动硬件系统和服务方案，他们称之为OnStar。这套硬件系统包括一个便携式电话、一个全球定位系统（GPS）接收器、两根天线、一个有三个按钮的控制板和一个调制解调器。提供的服务主要分为两大类。第一类以安全和保护问题为核心。例如，在一起突发事件中，驾驶人只需要按下控制板上的红色按钮，就能向呼叫中心发出警报，而接收员会通过全球定位系统对汽车进行定位，并联系离事故地点最近的911服务进行救助。同样当汽车的安全气囊打开时，也会自动这么做。还有其它的保护措施，包括远程车门解锁、盗贼追踪、车灯诊断等。第二类服务能够使汽车驾驶更加便利和有趣。OnStar系统能够帮助使用者查询任何地方的行车路线，或帮助驾驶人找到最近的加油站、休息站和修车点。事实上，OnStar已经建立了一个包括500万条目录的数据库，掌握了全国所有的分支银行、电影院、餐馆、宾馆、购物广场、野营地和其他地方的数据。就像私人助理一样，OnStar顾问也可以向驾驶人提供一系列私人服务，包括假期规划，戏剧、音乐会和运动会的入场券购买、酒店房间预定等等。驾驶人也可以在途中给OnStar服务中心打电话，询问最近的中餐馆的位置，并让他们帮自己订一张角落里的桌位。1995年，在技术达到成熟之后，OnStar作为通用汽车北美市场的一个独立业务单元投入了市场。切特·哈勃成为了这项新业务的负责人。这位四十岁的执行官为这项服务带来了新的一些不一样的特点。他是通用汽车公司内部一个受人尊敬的管理者，有着很长的任期和深厚的高层管理人关系。但他同时也是某种意义上的局外人。他并非来自底特律汽车业务部，而来自通用汽车在伊利诺伊州的电气部门。在电气部门，他可以在职业身涯的早期就开上了他自己的实验车型，这对通用汽车管理层来说是十分少见的。后来也被证明，哈勃的内部/外部双重视角和他管理独立业务的经验，对于OnStar的兴起来说十分重要。全新的业务一开始，许多通用汽车的高级人士只是把OnStar看作是类似天窗一样的附加玩意儿，不过是为了增加汽车销量的一个概念而已。而当切特·哈勃和他所领导的团队努力使OnStar大众化时，他们为OnStar的业务性质带来新的愿景。作为汽车信息服务的OnStar，有着与其他传统汽车业务或任何单纯零配件截然不同的经济特征。因为OnStar并不仅仅是买车那样一次性的交易，只要车子在使用，就会有持续的每个月的交易出现。事实上，这一定购业务的目标市场比通用汽车每年售出的五百万新车市场要大得多。随着时间的推移，它会覆盖在公路上行驶的所有通用生产的八千万辆汽车，这么庞大的市场，足以成功地取得持续的收入流。因此，OnStar完全不再是传统的汽车娱乐配制。如果开发成功，代表着通用又掌握了一种新的价值形态，也是一个重要的收入增长机会——前提是这种新的服务能够很快地被许多车主所接受。失速的引擎OnStar的市场前景是迷人的。但是，要让这一愿景成为现实，OnStar必须能够在大范围内被人们认知和接受，这并不容易。OnStar最初的分销战略并不尽如人意。开始的时候，OnStar被指定由经销商仅仅安装在一种车型上，也就是1997年的凯迪拉克的帝威车型（Cadillac DeVille）。就像其他的附加设施如DVD播放器和尾部扰流板一样，凯迪拉克经销商必须负责有关OnStar的销售、安装，以及向客户进行介绍。但是，OnStar的成本和价格成为经销商面临的大问题。大部分经销商为汽车安装的配件都能以大大高于成本的价格售出。而OnStar硬件的推荐销售价是895美元，经销商能赚取的利润只有20%。这就使得OnStar不那么受经销商欢迎。分销渠道的局限对于OnStar系统本身来说造成成本居高不下，即使895美元的价格，也还要补贴一部分硬件成本。第二个分销上的挑战是对凯迪拉克经销商进行教育和培训，使他们能够有效地售出OnStar。在美国，一共有1500个凯迪拉克经销商。为了使他们能够成功地将OnStar卖给客户，通用汽车必须对每个经销商进行培训，使他们理解OnStar的真正价值和吸引力所在，这确实是个费时且复杂的任务，因为这种服务本身就是创新的，没有任何参考可言。不出所料，OnStar没能达到最初预订的销售目标。到1998年底，仅有4.4万个付费的订购者，而不是通用汽车曾经希望的10万个。但不管怎样，使用OnStar的驾驶人都很喜欢这项服务。它丰富了客户的驾车体验，并成功地满足了客户在安全、防护和感受方面的新需求。我们来看看发生在苏珊·弗兰克身上的故事。结束了在佛罗里达州的一次家庭度假，苏珊开着凯迪拉克赛威向密西西比州的家中驶去，她的车里载满了乘客。在一条泥泞的路上，她的车被另一辆企图超过她的汽车撞上了。OnStar立即通知了当地警察局和急救部门，一位OnStar顾问同弗兰克的丈夫取得联系，告诉了他这一消息。后来回顾起这一经历时，苏珊·弗兰克说道：“我说不出有多感激，我现在还活着，家庭完好无损。我的赛威完全报废了。我现在的车是一辆新的皮卡（Escalade），当然也安装了OnStar。如果没有Onstar，也就没有我。在离家160英里远的地方，是它拯救了四位女士和三个小孩的生命。”这样的故事证明了OnStar的价值。通用汽车现在要做的，就是想办法使这项业务成为创造利润的推动因素。客户非常喜欢这项服务，但是还需要大幅提高使用者的数量。这是一个巨大的挑战。这项服务只被安装在一些进行了相关测试的车型上，在接下来的几年里，只有其他不多的一些凯迪拉克车型被加入到它的名单中。要快速发展并不容易，将OnStar安装在一辆新车中并不是一件轻而易举的事情，它必须与车内许多电子部件连接起来，从安全气囊到诊断传感器、车门锁，再到车头灯。要使OnStar正常工作，需要经过复杂的设计和测试程序进行确认。要完成这一程序，平均每个车型需要花费六个月。同时，潜在的竞争对手也开始出现了。其中包括汽车制造商，如福特公司提供急救服务；包括新加入者，如ATX科技公司（ATX Technologies）为宝马（BMW）、梅塞德斯-奔驰（Merecdes-Benz）、林肯（Lincoln）和捷豹（Jaguar）的用户提供一套昂贵的通讯系统；还有人们所崇拜的微软，也表示建立“汽车个人电脑”的意图。这些竞争者可能会联合起来抢夺通用汽车的市场份额，更糟的是，它们可能会使移动服务仅仅变成另一种汽车部件，就像安全气囊和电动门窗一样。这就是OnStar，它富有极高的技术含量，为客户所称道——但是它的配置昂贵，普及率低，依赖经销商渠道，同时还有着接踵而至的市场竞争者。要想生存并赢得竞争，OnStar必须成长——而且要快。十字路口哈勃的领导团队与通用汽车公司的核心领导层一起，制定了许多能够大幅促进OnStar服务发展的措施。一种可能性是将重心放在对经销商的培训改进、市场支持和财务激励上。这是最简单、成本最低、风险也最小的选择。但这种方法最多只能渐进地改善销售状况。另一种可能更富挑战性，也就是在出厂前，就由工厂安装完硬件。一方面缓解了很多经销商的成本压力，更重要的是，工厂安装使得通用汽车在建立移动服务业务方面，能够快速拥有更多安装客户群体，成为一个重要的竞争优势。 通用汽车每年在北美售出500万辆汽车，比其他任何汽车制造商都要多。通过直接在工厂安装OnStar系统，与竞争对手相比，通用汽车能够在移动服务订购业务上占据显著优势。第一个优势是获得客户资源。OnStar成为工厂安装选择组合的一部分之后，通用汽车绕开了经销商销售过程中的无常因素。工厂安装也极大降低了通用获取客户资源和为客户服务的成本。不再需要向经销商提供佣金，缩减了经销商安装的昂贵费用。最好的是，工厂安装相对简易，这大大降低了硬件本身的成本。总的来说，工厂安装使得通用在获取客户资源方面的成本降低了70%，使OnStar能够更快地赢得利润。与之相比，没有提供工厂安装能力的竞争对手就会处于成本劣势。还有一个潜在的作用，工厂安装也能使通用汽车更快地在更多车型上引进OnStar系统，这就创造了重要的长期竞争优势。切特·哈勃和他的团队知道，市场畅销度在决定OnStar的长期利润率方面起着重要的作用。拥有更多的客户意味着能够降低设备成本，呼叫中心和支持信息系统的成本也能够更好地被摊销，而且当第三方服务和技术支持者进入时，也会先与OnStar进行接触。第三种更加大胆的选择是将OnStar系统拓展，并能安装在非通用汽车的车型上，从而拓宽OnStar的潜在市场。通用汽车还通过征募其他OEM商，来共享OnStar业务巨大的潜在利益，这样最明显的好处是，如果通用汽车行动得足够快（并且有好运气）的话，OnStar可能会成为新生的车内服务行业的实际标准。在技术领域内进行创新是十分重要的。任何行业的领先技术都会不断吸引客户的注意力，从软件开发商到内容供应商都会进行投资。伴随规模扩大产生的成本收益，对潜在竞争对手形成越来越具竞争力的挑战。它还会创造滚雪球式的网络效应，在掌握了大量现有顾客的数据基础上，可能产生更有价值的信息和服务。在整个移动服务行业都处于幼年的时期，OnStar与其他任何公司一样要建立实际的技术标准，就要求突破传统的汽车产业文化。这意味着通用汽车在核心汽车业务方面要改变开发周期，也意味着它要将花费上百万美元才开发出来的自有技术“让给” 竞争对手。最重要的是，它意味着改变母公司和分支机构之间的关系。OnStar必须成为一个与母公司相联系、但又独立运营的业务部门，可以自由地与世界上任何汽车制造商进行合作，建立自己的客户基础，并推广自己的品牌。突破
1999年初，通用汽车公司的领导层作出了两个艰难的决定。一个是在多款新的通用汽车车型上由工厂安装OnStar系统，而不再局限于凯迪拉克这一车型。另一个是让OnStar成为汽车服务领域的一个标准配备，使得其他汽车制造商与汽车服务商通过该平台，向用户提供统一标准的服务。这两项措施的共同作用使OnStar业务有了飞速发展。凯迪拉克皮卡（Cadillac Escalade），这款豪华实用型跑车是第一款将OnStar作为工厂安装选项的通用汽车。其积极效应是巨大的。到1999年中期，42%的皮卡买主表示，OnStar是他们在决定购买一辆凯迪拉克时所考虑的因素之一。OnStar开始不仅仅为其自身创造利润，也为通用汽车的核心业务带来了好处。为了在更多的通用汽车车型上推广该系统，OnStar团队的工程师们付出了艰辛的劳动。凯迪拉克凯蒂（Cadillac Catera）原生产线的工程师负责其硬件系统开发，他们必须应对一系列不断出现的危机，跟上生产计划，以免延误新车型投入市场的时机。通用汽车的高级管理层也全力以赴，提供了强有力的支持。他们对OnStar业务给予了极大重视，派遣最优秀的汽车技师来处理相关业务，解决可能出现的任何问题。到2002年中期，通用汽车的所有52种车型中，有38种可以安装OnStar系统。OnStar业务的开展也运用了另一项重要的隐性资产，即通用汽车公司的行业关系，以寻找其他的汽车制造商进行合作。通用汽车的董事长杰克·史密斯给他的朋友，丰田汽车公司董事长奥田硕打电话，打开了OnStar走出通用汽车的第一扇门。杰克·史密斯在他职业生涯的早期就结识了奥田硕，他们曾共同建立了新联合汽车制造公司（GM-Toyota NUMMI）。今天，凌志（Lexus，丰田的豪华品牌）、奥迪（Audi）、讴歌（Acura，本田豪华车系）、五十铃（Isuzu）、萨博（Saab）和斯巴鲁（Subaru）所生产的汽车上都可以安装OnStar系统，而且每年都有越来越多的汽车制造商加入这一行列。要将OnStar建成为行业内和客户中的领先的汽车服务供应商，必须首先使OnStar品牌获得广泛的认可。在大众客户领域，OnStar品牌是通过一系列电视广告活动建立起来的。蝙蝠侠在他的蝙蝠车中使用OnStar作为打击犯罪活动的工具，配合这个电视广告，OnStar投入了超过1亿美元用于其品牌建设，OnStar的知名度得到了大幅度提升。成长的问题到2002年初期为止，已经有超过200万辆汽车装配了OnStar系统，而在三年之前装配OnStar的汽车还不足5万辆。预计这一数据将在2003年年底突破400万。OnStar现在面临快速成长所带来的挑战。公司招聘了上百名新雇员，他们大部分来自非汽车行业，管理和人事问题也随之而来。密歇根州和北卡罗莱纳州庞大的呼叫中心招聘了上百个大学毕业生来当咨询顾问，他们必须通过六个星期严酷的培训才能留下来。每个月，顾问们都要帮助客户找回375辆被盗的汽车，对300起安全气囊的打开作出反应，并打开1.5万扇车门，这些数据还在不断增加中。为了应对这些挑战，通用汽车积极进行人才储备，尤其是在像大客户销售（key account sales）这样重要的新职位引进相关行业的人才，例如计算机业和电信业。事实上，OnStar业务的雇员中，有三分之二是从通用汽车之外招聘而来的。OnStar将重点放在建立外部联系上，以获取市场、开发新服务，改进技术水平，并在硅谷建立了高级开发部门——集中输入新思想和新人才。第一阶段的胜利OnStar现在为美国80%的移动服务客户提供服务。它的竞争对手已经远远落在了后面：福特的急救系统失败了，而ATX的豪华服务虽然利润很高，市场范围却很窄。尽管移动服务仍然是一项新生业务，OnStar作为行业领先者这一地位已经开始形成竞争优势。200万辆汽车安装并使用OnStar系统，这使得公司在技术专长方面同时具备了深度和广度，这是竞争者难以比拟的；同时公司在服务成本方面也占有很大优势。例如，将OnStar呼叫中心与其他服务机构进行对比，比如遍布各地的911中心，它们的网络都很复杂。如果你购买一套家庭防护系统，监控服务只需要与地方警察局和火警部门连接起来就够了——你的房子不会跑到任何地方去。但你的汽车却可能驶遍全国。这就意味着，OnStar必须完成更加复杂的任务：保证在任何地方都能够立即与当地911中心取得联系。竞争对手要效仿这个是十分困难的，而且成本也很高。挑战的来临通用汽车对OnStar的期望并不局限于第一代的安全、防护和诊断性服务。公司增长战略的一个关键部分就是一旦公司有较好的发展前景，就将其建立为一个新的商业平台，而不是小规模地浅尝则止。OnStar正在飞速成长为这样的一个平台。为稳妥起见，OnStar在业务扩展方面十分谨慎。切特·哈勃表示：在推出新的服务业务之前，OnStar的重心是打好坚实的基础。因为，如果早期客户对OnStar感到不满意，不良的评价会毁掉这一品牌，阻碍这项业务的发展。从2001年起，OnStar推出了一些新的服务项目。其中之一是个人通话（Personal Calling）服务，这是与弗莱森电信（Verizon）联合提供的一项免提移动电话服务。OnStar通过购买和转卖通话时间，获得了新的持续的利润来源——事实上，OnStar已成为全国最大的无线服务转售商。另一个是虚拟顾问（Virtual Advisor）服务，通过一个定制的、可由语音激活的信息服务系统，可以向驾驶人提供交通和天气报告、体育赛事、股市情况等方面的信息，甚至还可以发送电子语音邮件。它是信息娱乐服务系统的原型，这项服务系统最终会成为移动服务组合的共有部分。通用汽车开始对OnStar增加附加服务，从移动业务和车内娱乐到动态交通和路线帮助。通用汽车已投资建立了XM广播公司，通过一个卫星广播系统，提供上百个电子频道的音乐、新闻和聊天节目，其订购费用仅为每月9.95美元。XM广播只能在由工厂安装过OnStar系统的通用汽车上收听到，通用汽车从所有售出的XM订单中提取授权费给节目提供商。OnStar又一次充分利用了通用汽车庞大的安装基础，使得其配置成本大大降低，并提高了客户使用率。迄今为止，XM广播是成长最快的新客户服务业务之一，自从2001年11月推出这项业务以来，已经与超过135 000位订购者签订了合约。更多的OnStar服务也不断被开发出来。大部分目前可以通过广播、电视和互联网获取的信息和娱乐项目都可以改装到汽车上。这些特定的服务项目成为了人们选购汽车的因素之一。随着装配OnStar系统的汽车不断增多，网络效应也不断增强。例如，可以通过监控安装了OnStar的汽车的位置和速度来获得独家的交通信息，并向用户提供这些信息。如果发现行使在两条平行的高速公路上的车速度相差较大（也就是说其中一条可能已经发生交通拥堵），OnStar服务中心可以提醒驾驶者换一条道路来节省时间。OnStar还能够支持一项新生的里程计量汽车保险业务，这种业务的收费率根据你驾驶的时间、地点和频率来确定。已经有一些保险公司开展这项业务了，但OnStar能够使计量过程更加准确、有效。审视OnStar的成功20世纪90年代中期，新通信技术的发展成就了移动服务。世界上任何一家大的汽车制造商都可能会创建与OnStar差不多的业务部门。大量的高科技公司，从个人电脑制造商到软件公司也都可能这样做。但迄今为止，只有OnStar完全抓住了这次机会。为什么会这样？通用汽车成功的关键就是，它能够从一个全新的视角来诠释客户的需求。汽车制造商往往将重心放在提高汽车的性能、燃料有效利用率和外观上，而通用汽车则突破了这个传统，并且利用了其独有的隐性资产，通过商业规划来满足客户的新需求。OnStar作为一个商业模型，正在逐步完善成熟之中。同时，它也逐步成为通用汽车最具冲击力的增长点。通用汽车年度总收入达1800亿美元，其中10亿美元是由Onstar业务贡献的。虽然与总收入相比这10亿美元看上去并不多，但OnStar的边际利润却很高。一旦硬件的初始安装成本得到偿付后，订购成本就几乎完全降到了底线。如果OnStar能维持并扩大客户基础，通过收取新服务的月度费用，它的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效只会越来越好。这一特点与其他基于安装用户基础的企业比较相似，例如美国有线新闻网络（CNN）、《今日美国报（USA Today）》和发现卡（Discover Card）。这些企业需要经历五到七年的投资期才能达到收支平衡，但在这之后就会获得巨额利润。通用汽车管理层和切特·哈勃以及他的团队作出了巨大努力，他们投入如此大的精力是否有价值呢？公司的CEO里克·瓦格纳这样说道：“OnStar是我们战略投资组合中的一个重要部分——虽然它现在的规模小，却有极大的增长潜力，能为公司创造高利润的回报。这就是一个大公司和新生的小部门之间的重要差别，新生的业务规模虽小，但是却充满活力，在股票价格上也有很大的上涨空间。”OnStar经典回顾如果你在一家传统的以产品为中心的制造企业工作，你会发现基于产品的安装群体周围会有许多潜在的发展机会。那么，你需要考虑以下这些问题：l 通用汽车通过开拓它的市场眼光，在一个似乎已经成熟的行业中发现了新的需求。你是否能够找到这样一个有潜在增长空间的市场呢？l OnStar满足了客户驾车时的感情和享受需求。你的客户是否也能通过这种创新性的方式得到“软性”情感需求的满足呢？l 通用汽车的安装基础也是一种资产，新进入市场的竞争者完全不可能拥有同样的资产。你的核心业务是否也产生了类似的让竞争者无法比拟的资产？
