爱华网文章节选自作者出版作品《团队的力量：合作铸就成功》
蒂施的提示你有没有仔细观察过你们公司奖励和鼓励员工的方法？如果没有的话，那你就应该对公司每个阶层的人做一次诚恳、认真的调查，了解他们的真实感受，然后设计一些有创造性的方案，来表明你是多么重视员工们对公司的奉献。此外，还要周期性地检查你设计的激励措施，并进行相应的调整。因为随着时间的变化，任何高效的计划都会不知不觉的落伍，跟不上发展的步伐，需要时刻进行更新。aihuau.com∽∽∽我们把洛斯酒店人员招聘流程分为三个部分，目的是向我们的员工传达这样一个重要信息：“什么是你们应该做的事情，你们的工作不仅仅是清洁马桶、布置桌面，也不只是帮客人拖行李，而是应该让客人对洛斯酒店有一个良好的感受。你们的勤奋、安全和自尊对我们来说都是同等重要的，你们就是我们的合作伙伴，我们都是平等的。”当然，说这些话是容易，而要让人们相信你是真正这样做的就比较困难。我们都知道，许多公司把自己描述为“一个欢快的大家庭”，但是，他们的政策和行为却显示了这些公司都只是说说而已。我们让这个理念变得真正有意义的唯一方式，就是采用一种自上而下的管理方式，授权给我们的员工，让他们得到工作需要的工具和资源，同时我们在上层给他们支持。这样，我们的中层管理人员就将肩负巨大的责任，他们必须把团队建设成为一个可以自由沟通、互相支持的团队，组织、协调所有的成员，从客房管理、前台到管弦乐队、宴会服务员。同时，无论何时何地都要给予他们需要的各种帮助：包括信息、人员和其他资源。在一个有300个客人入住或者结账的日子里，酒店要把各种繁杂的工作都处理得井井有条，经理们要使酒店运转得像跳芭蕾舞一般流畅。同样，自上而下的管理哲学也适用于我们在纽约的管理团队，我们的目标是给予本地经理们足够的资源去完成他们的工作，同时保持一定的利润——不仅仅是简单地解决一些问题，更要通过创造力灵活地应对各种挑战。也许你会说，洛斯酒店的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化非常不一般，一个肩负保护和传播这种企业文化特殊责任的人就是艾伦·莫迈耶——洛斯酒店集团onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源副总裁。艾伦总是认为洛斯酒店集团和别的公司不同。让时间回到1980年11月，艾伦同时要接受两份工作的面试，一个是洛斯酒店集团，另一个是顶尖的跨国银行。“银行家必须像我一样，他们让我去参加不下于13轮的面试，但是最后，他们并没有雇用我。当我问为什么时，他们告诉我 ：‘因为我们问你问题的时候，你给我们太多的正确答案了’。直到今天，我都没有明白那句话是什么意思，但是我有一种感觉就是，如果我真的去他们银行工作，那将是多么恐怖的事情呀。我是不能容忍这种官僚主义作风的。”相反，在经过两轮面试后，艾伦就被洛斯酒店录用了。“我几乎是马上发现，我是真的喜欢这里的人们。他们说话没有官腔，不像我在机场候机室遇到的那些喜欢摆架子的人一样，这里的人都非常有趣，集团内部的人际关系非常简单，人们之间不会互相勾心斗角，我几乎不能相信这一切是真的。我怀疑我是真的这么幸运，还是缺乏眼光和判断力？我决定待一段时间来确信我是否真的喜欢这里，从此我就一直待在洛斯酒店集团，再也没有离开过。”艾伦和我谈论了许多有关团队合作的理念，以及如何在洛斯酒店员工中体现这种哲学理念。我们要认识到，员工们在工作之外也有自己的生活（无论是钟点工还是高级经理），我们鼓励他们照顾自己的家庭和参加其他社会活动。我们同时还努力使洛斯酒店在任何方面都与众不同，例如，我们相信，酒店服务行业需要女性高层管理人员。我们公司有两位女性高级副总裁，一位是区域副总裁，一位是总经理，在同行业中，我们公司女性在高层管理层的比例比其他公司高出很多。洛斯酒店集团在员工升迁机会方面也是非常民主的，即使你没有MBA学历或者常青藤联盟学校的教育背景也能得到晋升。加里·罗恩纳，我们贝弗里山酒店的总经理，就是在我们安纳波利斯酒店从酒吧侍从和前台办事员做起的。利萨·卡尔弗，贝弗里山酒店的销售和市场总监，最开始是安纳波利斯酒店的一名餐饮服务员。库里·约翰逊刚来我们奥兰多胜地酒店工作时是一名门卫，现在他已经成为了大堂经理。另一个例子是雪丽·拉佛露妮，我们的执行运营副总裁，她的直接上司是公司总裁杰克·阿德勒。拉佛露妮刚来酒店时是加利福尼亚机场酒店的一名文秘，尽管她只有高中学历，但是拉佛露妮的智力和决策能力使她脱颖而出，她的职位开始不断上升，在任何岗位她都能将工作完成得非常出色，但是若干年后，拉佛露妮开始感到沮丧，因为没有一家公司愿意给她真正想要的职位——酒店的总经理。她总是担心，对于像她这样没有MBA学历和其他任何令人信服的教育证书的人来说，要当上酒店的总经理是不可能的。但是，在洛斯酒店，不存在玻璃天花板现象。多年以前，洛斯酒店集团桑塔莫尼卡酒店需要一名新的领导者，正在那时我听说了拉佛露妮的名声，于是我们在1989年会面了，在数小时之内，拉佛露妮便成为了我们最新的一位酒店总经理。从那时起，拉佛露妮在洛斯酒店的职衔就不断增加，所承担的责任也不断变大。她一度担任区域副总裁，负责管理我们最重要的几家酒店，所辖区域从纽约到蒙特利尔和芝加哥（有时候，人们可能会想知道我们对“区域”的界定，但是拉佛露妮和我都不会让地理问题妨碍她管理天才的发挥）。拉佛露妮的职业生涯得益于洛斯酒店集团愿意给予她更多的职责，这是其他公司所不能给予的，也是我们团队管理哲学的一个关键因素，拉佛露妮现在已经成为我们下一代管理接班人的导师。拉佛露妮说：“我们总是雇用那些敢于冒险、有勇气的人，这也意味着，他们有时会犯错误，但是如果你雇用了正确的人，他们做出的伟大决策能为公司带来更多的好处，这往往会超过错误带来的损失。”“以我们奥兰多海湾胜地酒店的凯思琳·克卡兰为例，2001年三月，经济发展开始不太景气，我们第一个季度的报告似乎非常令人失望，我们不得不削减成本。我叫来了每一个酒店的总经理，问他们，在不降低服务质量的前提下，如何才能更好地削减成本，他们提出了许多建议，使我们在成本控制上取得了巨大进步。“《华尔街日报》写了一篇短小精悍的文章，报道了一位酒店经理聘用了一位‘有直觉力的顾问’，来帮助她就管辖范围内的物流进行分析和提出相应的建议，并建议集团公司也聘请顾问，这位经理就是奥兰多海湾胜地酒店的凯思琳。当时正值我们要求所有酒店尽可能地削减成本，因此大家都觉得不应该花钱聘用顾问，虽然顾问拥有最新的专业知识。“我感到有点困扰，便和凯思琳进行了一次长时间的深入交谈，但是你知道结果是什么吗？最后是她把我说服了，因为聘用顾问不需要花费太多，同时酒店业务也能得到更好的推广。之后，凯思琳管理的酒吧和餐馆的业务得到了明显增长，我们也从她的计划中受益颇多，并没有损失什么。”有时候，信任和真正授权给你的员工也是需要勇气的，六年前，我们的市场执行副总裁夏洛特·圣·马丁向洛斯酒店提交了一份新的价格策略，采用了一个航空业运用的所谓的“生产管理方法”，这个策略非常复杂，并且具有技术含量，可以在改善洛斯酒店利润模式的同时，增加我们的入住率，使更多的客人入住我们的酒店。当夏洛特把这个计划递交给董事会时，我们仔细地讨论了一番。我不是一个技术专家，我对计算机所了解的程度仅仅局限于如何收发电子邮件。我只能基本了解夏洛特计划的大概轮廓，具体细节不是非常清楚。但是，我明白夏洛特知道自己在做什么，并且她对这个计划充满信心。因此，我们采用了这个计划并获得了成功，这也标志着公司管理上的一个巨大改变，无论是在资金方面还是在实际运行方面。直到今天，洛斯酒店综合实力的极大提高都要归功于这个价格策略。∽∽∽洛斯酒店创造了一个独特的方法使公司与员工结为合作伙伴，它的独特之处包括：自上而下的管理模式，反官僚主义的作风，具有包容性的民主精神，勇于授权给员工，让他们成为决策者，把这些特点结合在一起，就形成了一种十分特别、并且值得维护的企业文化。我们采取各种方法努力将这种企业文化延续下去，其中有一种方法是由艾伦·莫迈耶负责的领导能力培训计划。在过去二十年里，我们把更多的重点放在了经理们的专业化训练上，创造了一个新的家庭办公室指导模式的训练方法，来完善他们的职业发展。珍妮·赫曼负责管理我们每位经理的职业生涯规划档案，并详细记录了他们的短期、中期与长期的职业目标，明确了他们需要发展的技能、需要参加的培训课程以及他们需要的工作经验（在我们的纳什维尔酒店，我们还有一个“飞行员”计划，为我们的钟点工建立一个类似的档案库，如果这个计划能取得成功的话，我们将在整个集团推广）。珍妮同时也负责我们的导师培训计划，这个计划使互相支持的网络更加稳固，并保证了教学在洛斯酒店的持续性。我们把那些需要职业指导的员工和愿意付出时间、精力和才智、经验丰富的员工联系起来，有些时候，导师和学员会在同一部门办公，有些时候，我们会把不同部门的人联系起来，丰富他们在多领域的知识和经验。我们给每个导师和学员团队提供一系列有价值的工具，从全方位的评估到讨论会的跟踪调查。我们也鼓励团队通过激励措施来培养成员的认同感，比如在当地评选一年一度的“年度优秀导师”和“最优秀学员”——甚至给他们“杰出人物”的荣誉称号。蒂施的提示你的公司是怎样进行员工培训计划的？是有一套正式的程序还是只有简单的非正式的系统？如果缺少一套正式的系统，也许你将要考虑开始制定它了。因为由公司正式颁布的培训指导项目将会很有意义和价值。它告诉员工，培养他人的技能是一项重要的工作。它能鼓励年轻的员工主动去向经验丰富的员工讨教问题，而不是羞于启齿。它也能向员工说明，公司上下是一个合作的团队，大家都为了一个共同的目标而努力——而不是为了个人晋升和荣耀的竞争关系。洛斯酒店的规模比较小，因此不能经常给大多数员工提供晋升的机会，也许这就是我感到遗憾的地方。作为一个相对较小的酒店连锁，我们也许不能给公司里那些已经具备相应才能的人及时升迁的机会。结果，我们有时候会失去这些有才能的员工，他们也许会投奔我们的竞争对手。竞争对手公司也一直想网罗洛斯的优秀员工。我们不希望看到这样的事情发生，但是我们也不会阻碍一个人的职业发展。我们会告诉那些即将离开的员工，洛斯酒店的门永远向他们敞开：“也许将来有一天，你们会想换更好的工作，希望洛斯酒店是你们的第一选择。”当洛斯酒店有适合他们的职位时，很多离开洛斯酒店的员工又会回来。∽∽∽当讨论公司和员工关系时，我们不能避免工会联盟的问题。酒店服务业和其他行业一样，工会联盟是一个重要的因素。在这个方面，洛斯酒店也采取了和竞争对手不同的方式，我们很多竞争对手极力反对工会联盟。就像我们对待其他员工管理项目一样，我们也采取合作关系来处理这个问题。洛斯酒店如何与员工创造一种真正的合作关系？是否员工们需要选出他们的工会代表？在酒店服务行业，每座城市工会联盟的影响力都不一样。在纽约，大约80%的酒店员工都是工会的成员。但是，在其他的很多城市，很少酒店组织工会联盟。在洛斯的20家连锁酒店里，有五家拥有工会联盟。我们最近开业的新奥尔良酒店得到了联盟养老金基金会的一部分资助，我们也已经承认了该联盟是一个代表员工利益的合法机构。圣塔莫尼卡海滩酒店的工会联盟活动也正在进行。你也许会认为，有联盟的酒店员工与没有联盟的酒店员工相比，一定会得到更多的报酬。其实并不是这样。工资和福利在这两种酒店都有统一的标准（洛斯酒店的总体员工工资要高于同行业平均水平）。工会联盟产生的最主要影响在于工作准则上，如果有联盟，工作准则的规范将会更加严格。在某种程度上，这些规则能保护员工免受剥削，值得推崇。但是，在某些情况下，他们会阻碍经理们灵活地实施他们的管理。例如，在一个联盟的店，很多独立的工作不能相互交换。这对管理层来说是一个头疼的问题。如果餐厅的工作比较少，而客房服务工作则很繁忙，管理层会希望餐厅的服务员能将餐饮送到客房去。同样地，我们也希望能够将一些后台预定客房的员工调到前台去。联盟的规则有时就不能将这些调整付诸实现。联盟在工作安排上的规定是尤其严格的，它可能会坚持两个星期进行一次工作安排上的调整。这就给酒店管理带来了麻烦，因为旅游的时间安排是很灵活的，很多客人预定房间的时间很晚，或者在最后时刻又临时改变了计划。按照联盟的规定，如果我们为75%而不是90%的客房率作准备的话，我们必须安排足够的员工以及给他们相应的报酬；但是如果我们为90%而不是75%的客房率作准备的时候，我们可能需要花费大量的时间，并且给顾客最后打电话确认。这个代价是昂贵的。我们的目标就是像对待自己一样对待员工。因此，联盟的问题就不是那么相关了。正如我们的人力资源副主席艾伦·莫迈耶所说：“使员工加入工会的种种原因——诸如缺少福利、没有机会以及管理者的专断独裁，在洛斯酒店并不存在，因此我们只需要管理好就行了。”但是，如果有员工选择加入工会联盟的话，我们也会尊重他的选择，并且真诚地与他协商，签订公平的劳动合同。无论是否有工会联盟，洛斯酒店都能与员工保持很好的关系，这是我们引以为豪的事情。有一些公司纵容对抗的气氛存在，使得小矛盾成为了大问题，浪费了每一个人的时间与精力。很多情况下，员工和管理层都必须为这种不和谐的气氛负责。我们从不希望这样的事情在洛斯酒店发生——目前为止，也从没有发生过。∽∽∽由于经济萧条、恐怖主义袭击、战争以及人们对安全问题的恐惧，我们度过了酒店行业历史中最艰难的时期。因为酒店服务业是一个以人为本的行业，我们在员工方面的支出占总成本的60%，对我们而言，酒店的艰难时期自然而然也是员工的艰难时期。我们时常承诺要与员工建立真正的合作伙伴关系，这就是验证我们这个承诺的时候了。随着收入的锐减，为摆脱困境，洛斯酒店会不会大量地削减员工——或者我们能否找到更好的解决方法？幸运的是，早在2001年春季，我们就已经开始调整我们的开支，以回应变化的经济环境。但是“9·11”事件爆发后，酒店的平均客房率从70%左右急剧下降到25%左右，我们进入了全面危机的时刻。执行董事会开始每天开会，重点讨论如何在不损害顾客服务与员工利益的情况下使我们的管理更加有效。简而言之，我们面临的挑战就是，如何在保护大部分重要的合作关系前提下降低成本。为了寻求答案，我们考虑了许多复杂的变量，从专项服务（客房服务、健康俱乐部等）的时间到员工的水准。我们与总经理们合作，着眼于如何既能调整我们的工作，又不会对我们的顾客和员工产生过多影响。我们认识到，现在非常时期不能采取平时的权力分散管理模式，而要发挥总部的领导作用，因此，所有洛斯连锁酒店都必须理解问题的严重性，并且准备做出必要的牺牲。我们马上采取了相应措施，要求所有行政人员在接下来的30天每周工作四天，并且要求拥有两个饮食商店的酒店关闭一个商店。我们在连锁酒店范围内冻结了工资的增长，同时停止了招聘。雪丽·拉佛露妮与每家连锁酒店的经理会面，仔细了解每家酒店在各个方面的运营情况，根据每家酒店的具体情况和市场局势，寻找压缩成本的方法。她将调查结果交给董事会，每周杰克·阿德勒都会将我们讨论的详细记录发给每家酒店。同时，我们市场部执行副主席，夏洛特·圣·马丁将专门的促销方案和减价政策结合起来，以期缩短这个低迷时期以及减少它的不良影响。由于采取了一系列敏捷和决定性的措施，洛斯酒店受到的经济负面影响比竞争者要少得多，一年以后，酒店业务开始反弹，公司开始复苏了。同时，我们也从这些应急措施中学到了很多宝贵经验。举一个小例子，在我们纽约的旗舰店丽晶酒店，我们每天都会给每间客房叠好被子。这只是四星级酒店基本服务的一个小礼节。在危机时期，我们停止了这项日常服务，取而代之的是在每间客房放置了“要求叠被”的卡片。我们发现，大多数顾客其实并不在意他们的被子是否叠好了。
最重要的是，在危机时期，我们能在员工流动率非常低的情况下维持酒店的运营。失业的情况都集中在“9·11”事件爆发后最初的45～60天这段时间，后来大多数失业的员工又重新回到洛斯酒店工作，或者找到了其他工作。我们许多员工确实每周的工作时间减少了几个小时，但是这总比失业要好。∽∽∽洛斯酒店从不需要以裁员的手段来管理公司，这确实是了不起的。在今天风云变幻的世界，这是很难做到的。但是如今最聪明的领导者已经知道，大刀阔斧地裁员并不利于公司的持久发展与成功。当你的公司已经和员工培育出了真正的合作伙伴关系，那无论外界环境如何变化，这种关系都不会改变，员工将以忠诚、承诺以及奉献来回报公司。与员工进行合作，也会给公司带来经济效益。洛斯酒店的员工流动率只有同行业平均水平的一半（2003年洛斯酒店员工流动率是33%，而行业的平均水平是65%到75%）。而且，我们的员工流动率在六年里一直连续下降。新招一名员工平均花费为2 000美元左右（包括招聘、工作制服、背景调查和培训），那么，我们每年总共节约了上百万美元。而且，我们对待员工就像对待合作伙伴一样，这在我们整个行业都享有盛誉。在各个城市的酒店员工中，洛斯酒店的口碑也很好。人们都说：洛斯酒店为员工提供了很好的学习和升迁机会。而且，这儿的管理很人性化，工作很有趣，同时也能获得不错的薪水。正是这种名声吸引了许多好员工来到这里，这也是团队力量的魅力所在。人物/埃默里尔·拉贾斯著名厨师埃默里尔·拉贾斯（Emeril Lagasse）的孩提时代是在马萨诸塞州福尔里弗市的一个小镇上度过的。当他还是个孩子时，就从母亲希尔达那学习烹饪。高中毕业时，埃默里尔虽然获得了新英格兰音乐学院（波士顿）的全额奖学金，但是他决定将厨师作为自己未来的职业。辗转巴黎、里昂、纽约和其他一些美国城市之后，埃默里尔被迪克和埃拉·布伦南请到新奥尔良，在其著名的高档餐馆Commander’s Palace作为首席主厨工作了7年半时间。1990年，他在新奥尔良市中心的工业区开办了自己的埃默里尔餐厅。现在，埃默里尔已拥有9家餐厅——包括坐落在洛斯酒店里的两家，同时他也是全国著名的电视名人以及畅销食谱的作者。“对于团队合作我是非常认真的，”在2003年12月17日我们的电话交谈中他如是说，“我经历了许多次合作，有些不错，有些却很糟。我觉得，真正的合作关系不仅仅只是挂个名而已。它从相互配合开始，然后发展为价值观和标准的融合，无论是一家餐厅，一个电视节目，一种食品的品牌，或者是一项专利使用权的转让协定均是如此。”埃默里尔把自己的成功归功于那些高素质的员工伙伴们。“我就像球队里的四分卫，但是仅拥有一名伟大的球员是无法赢得超级碗的（超级碗是指美国职业橄榄球联赛总决赛）。我们能走到今天是因为我有一大批能干的员工。从餐厅的厨师到我的商业伙伴托尼·克鲁兹，很多人都跟了我14年至18年之久。“我们在提高服务水平上下了很多功夫，”埃默里尔继续说，“这是许多其他人所办不到的。但是我觉得为了吸引高素质的人才，这么做是值得的。当我们开始计划在洛斯迈阿密海滩酒店开一家新餐厅时，许多商业上的同行给我打电话说：‘伙计，想在迈阿密找到120个能够提供卓越服务的人简直就是痴心妄想。’我回答道：‘等着瞧。’
“我们在迈阿密策划了一场职业交流会，希望能够为餐厅招募员工。我与人力资源部的员工及大部分的经理（财务经理、营销经理、公共关系经理等）一起飞到了迈阿密。我们从早上8点钟开始招聘，只有很少一部分人到达。到了9点钟，又零散进入了几个，到了10点钟又多了几个。我开始有点紧张起来。但是到中午，当我环顾四周时，房间里已经有600余人了。我对迈阿密的第一印象是：这里的人们不喜欢早起！“随后我们进行了面试、核查背景以及药物测试，最后雇用我们所需要的人。随后，便开始了我们最有趣的培训环节：花三到四周时间进行所谓的埃默里尔化——让新员工们学会像我一样思考和做事。“我们从一般的讨论开始，每个人都相互讨论我们公司的文化和价值观，开始两天由我上课，随后人力部再上一天课。接着我们分成小组：勤杂工们为一组，前台服务员们为一组，如此等等。每项工作内容都被分解成相互关联的几个步骤，新的团队成员们都必须能够理解、学习并掌握它们。我们称之为微观培训。每位员工都必须通过书面和口头的测试才能获得相应的工作分派。比如，你没有通过前台服务员的测试，那么你有可能只会得到一个后台服务员的岗位。“第二周的培训以模拟餐饮服务为主，实际上就是为埃默里尔大家庭的其他成员们烹饪食物及提供服务。通过这种方法，我们能够发现并解决在运作体系及培训中的不足之处。最后在餐厅开业前的三至四天，我们会请一些外面的客人并为他们提供服务。这对我们的团队成员来说是个很重要的演练。同时，这也是感谢那些曾经给予我们帮助的人们的好办法。在迈阿密，我们邀请了洛斯酒店员工的亲属作为顾客，然后也邀请了社区的人们，还有埃默里尔资料库里找到的一些老顾客，最后会请一些当地主流媒体的人过来。“我们只有在对自己完全满意时才会对外正式营业。在迈阿密，开业这一天是2003年12月1日——此时，我们所有120名同事已经准备好提供高质量、埃默里尔式的服务了。”我们请他举一个埃默里尔化中显得与众不同的例子——即一种能使埃默里尔的餐厅变得很特别的服务方法。“有一个很好的例子，”埃默里尔告诉我们，“对任何一张餐桌我们同时会有一位前台服务员和一位后台服务员提供服务。我们服务的纪律中有一条，顾客的鸡尾酒定单必须在他坐下后15秒内处理完毕。但是怎么才能确保服务员都知道定单是否已被处理了呢？我们利用餐桌上的盐瓶和胡椒瓶来做到这一点。当顾客坐下时，两个瓶子是分开的；当有一位服务员已经拿走饮料定单时，他（她）就会把两个瓶子放在一起。这样做的话，顾客将不会被另一位问他点什么饮料的服务员所打扰。这是一件大部分人都不会注意到的小事情，但却是卓越服务的精华所在——许多细微之处累积起来就会成为巨大的差异。”当企业的领导者有如此多的头衔——电视名人、作家、商业主管、名厨，是否会难以维持服务标准呢？“这是个挑战。但是，提供高质量服务的责任是从我开始的。每个月里我会花一周时间做电视节目，其余大部分时间我都会在餐厅。“我们已经建立了一个非常重要的指导系统——在这个正式的程序中，老员工教给年轻员工们的不仅仅是工作技巧而且还有正确的态度。当然，我还要身体力行地去定调。当在厨房里与厨师们一起工作的时候，我喜欢看到他们兴奋的样子。”埃默里尔这样总结他的观点：“我永远不会因自命不凡和位高权重而不愿意弄脏自己的围裙或在炉火旁流汗。很早以前我就已经认识到，当你去厨房工作的时候，最好把你的自负放到一旁。否则的话，你就会彻底完蛋。”
