爱华网海尔长虹简介
海尔公司发展历史简介:海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中: 营业额:1984年348万元,2000年实现全球营业额406亿元,是1984年的11600多倍;利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元;职工人数:1984年只有800人,2000年达到3万人,是1984年的37.5倍;品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌;产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电,黑色家电,米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业.在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业.16年的创业之路,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内,在国际上也受到了高度赞誉与评价.2 长虹发展简介:四川长虹原是一家始建于1958年的军工老厂,1973年开始研制黑白电视,1974年开始研制彩色电视,逐步发展成为中国的"彩电大王".现有员工30000多人,拥有覆盖全国各地的一万多个营销服务网点,产品畅销美洲,澳洲,东南亚,在海外享有盛誉.长虹品牌价值245亿元,为中国彩电行业第一品牌.2001年3月24日,在北京人民大会堂举办的"第五届全国商品销量信息发布会"上,国家统计局中国行业企业信息发布中心隆重宣布其年度最新调查统计排名,长虹彩电位列同类商品2000年度全国销量第一名.在行业大面积业绩滑坡的2000年,长虹却收复失地,将市场占有率重新提升到25%的高度. 由于海尔和长虹在中国家电领域举足轻重的地位,希望通过对他们在营销战略上的某些研究和学习,来找寻其成长变化的轨迹,以期能对中国家电企业的营销策略有所启发.下面着重在价格战略和营销渠道战略方面进行比较.二,海尔,长虹营销价格战略比较(一)海尔价格战略近年来,家电企业生产能力严重过剩,由此而引发的为扩大市场份额而进行的价格战有愈演愈烈之势,作为一个大型家电生产企业,当然是首当其冲的价格战受影响者.然而,海尔在这一场场价格战中表现得淋漓尽致,海尔没有降价,企业形象在提升,销售量在增长,市场份额在扩大,什么原因使海尔在生产力过剩经济中独占鳌头呢 面对来自市场的降价压力,海尔是如何应付自如的呢 我们将从海尔价格战略中寻找答案.1.海尔制订了层次分明的价格组合海尔针对不同层次的消费者,制订了不同的价格,通过制造差别化产品来满足差别消费人群,制订差别的价格歧视.主管海尔国内市场销售业务的周云杰表示,海尔的生产线是连续性的,因此其产品的价格段也是连续性的,从10000多元到2000多元,几乎每隔50元就有两款产品供选择,可以满足不同的需求和购买力的消费者.海尔现在拥有69个种类,10800多种型号的产品,海尔的出口及这种多样化的产品系列使它避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战的影响.2.认知价值定价方法我们可以看得出,海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值,品牌价值,服务价值和其它价值形式,建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值,并以此作为海尔产品的价格基础,取得了相对独立的价值认知系统.而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的,这种独立的海尔价值与价格模式,建立在多年以来所积累品牌,服务理念基础上.这种不能被简单重复的海尔品牌资源基础造就了海尔品牌的核心竞争能力,使海尔在激烈竞争中仍能立于不败之地.3.提高顾客让渡价值,增加顾客满意如果说十五年前,商场的战争是以价格为主的话,今天,商场战争更多地表现为商品的让渡价值体系,海尔人对顾客让渡价值有很好的理解和应用:顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差,而总顾客价值由产品价值,服务价值,人员价值,形象价值等组成;总顾客价格由商品的货币价格,时间成本,精力成本,体力成本等组成.传统的竞争理论一直将价格因素认为是影响消费者购买行为的主要因素.而事实上,在消费者高度成熟的今天,消费者已经不仅仅单纯地以价格为度量购买的惟一尺度,与顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选择中越来越多地体现出来.海尔针对消费者的这种价值认知心理,以提高品牌形象,提高服务价值等来提高总顾客价值,增加总顾客让渡价值,提高顾客满意度.由此,海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本,而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余.在有竞争力的顾客让渡价值中,海尔取得了最好的收益,也是来自消费者对于海尔价值认同的回报.4.以价值补偿替代价格变化更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素.表面上看,价格因素好象是主宰购买行为的关键因素,而事实上,价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素.面对其它同类产品的降价压力,海尔很少简单地跟随,而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会.海尔依照自身的产品,渠道,品牌,服务等方面,建立了真正符合自身的价格价值体系,由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感.事实证明,这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的.5.加强海尔品牌建设海尔产品的品牌知名度,使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余,海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证.多年以来,海尔品牌,海尔兄弟,海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象,品牌知名度的提高,实际上是海尔品牌文化的传播与接受.现在,人们开始能够很好地接受海尔品牌及海尔文化,为海尔产品的价格策略奠定了相当好的基础,这也是海尔能够从容面对家电行业价格战的重要原因之一.6.巧打服务牌随机调查中,我们了解到,海尔产品的售前售后服务都是最高的,海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务,使海尔产品用户有了真正的上帝感觉,而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一. 从整体上说,随着服务质量的不断提高,价格在销售中的重要性就会相应地降低.因此,你的服务信誉度越高,客户就会少去关注产品的价格因素.那么这样做有什么意义呢 这样做有助于为客户提供一次高质量的购物经历,使客户享受到更完善的购物服务.正如Fred Wieserma在Customer Intimacy(《客户联盟》)一书中所述:"作为销售人员,你的目标应该是使客户的购物过程更加圆满,使购买产品和服务的过程变得更加愉快.说到底,客户是不会关心你的问题——他们只关心他们自身的需要是否得到了关注." (二)长虹价格战略:让我们通过海尔和长虹二者的比较来研究一下长虹的价格战略.长虹的产品市场定位是:推行价格竞争路线,加强技术革新扩大扩大规模降低成本减少利润.其定价目标在于希望销售额达到最大增长量.与此相适应,长虹形成了自己的价格战略.1.与海尔类似,制订了层次分明的价格组合.长虹的主要产品线是多个型号的彩电系列产品.长虹根据每个产品品种的质量,技术和服务制定不同的价格组合,以适应广大消费者的不同需求.2.定价方法:很抱歉,长虹的定价方法我们没有获得,但是根据长虹的海尔长虹简介1海尔公司发展历史简介:海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中:营业额:1984年348万元,2000年实现全球营业额406亿元,是1984年的11600多倍;利税:1984年资不抵债,2000年实现利税30亿元,自1995年以来,累计为国家上缴税收52亿元;职工人数:1984年只有800人,2000年达到3万人,是1984年的37.5倍;品牌价值:2000年海尔品牌价值达到300亿元,是1995年第一次评估时的7.8倍,是中国家电行业第一名牌;产品门类:1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电,黑色家电,米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了38000多个营销网点,产品已销往世界上160多个国家和地区,2000年实现出口创汇2.8亿美元,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业.在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业.16年的创业之路,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内,在国际上也受到了高度赞誉与评价.2 长虹发展简介:四川长虹原是一家始建于1958年的军工老厂,1973年开始研制黑白电视,1974年开始研制彩色电视,逐步发展成为中国的"彩电大王".现有员工30000多人,拥有覆盖全国各地的一万多个营销服务网点,产品畅销美洲,澳洲,东南亚,在海外享有盛誉.长虹品牌价值245亿元,为中国彩电行业第一品牌.2001年3月24日,在北京人民大会堂举办的"第五届全国商品销量信息发布会"上,国家统计局中国行业企业信息发布中心隆重宣布其年度最新调查统计排名,长虹彩电位列同类商品2000年度全国销量第一名.在行业大面积业绩滑坡的2000年,长虹却收复失地,将市场占有率重新提升到25%的高度. 由于海尔和长虹在中国家电领域举足轻重的地位,希望通过对他们在营销战略上的某些研究和学习,来找寻其成长变化的轨迹,以期能对中国家电企业的营销策略有所启发.下面着重在价格战略和营销渠道战略方面进行比较.二,海尔,长虹营销价格战略比较(一)海尔价格战略近年来,家电企业生产能力严重过剩,由此而引发的为扩大市场份额而进行的价格战有愈演愈烈之势,作为一个大型家电生产企业,当然是首当其冲的价格战受影响者.然而,海尔在这一场场价格战中表现得淋漓尽致,海尔没有降价,企业形象在提升,销售量在增长,市场份额在扩大,什么原因使海尔在生产力过剩经济中独占鳌头呢 面对来自市场的降价压力,海尔是如何应付自如的呢 我们将从海尔价格战略中寻找答案.1.海尔制订了层次分明的价格组合海尔针对不同层次的消费者,制订了不同的价格,通过制造差别化产品来满足差别消费人群,制订差别的价格歧视.主管海尔国内市场销售业务的周云杰表示,海尔的生产线是连续性的,因此其产品的价格段也是连续性的,从10000多元到2000多元,几乎每隔50元就有两款产品供选择,可以满足不同的需求和购买力的消费者.海尔现在拥有69个种类,10800多种型号的产品,海尔的出口及这种多样化的产品系列使它避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战的影响.
2.认知价值定价方法
我们可以看得出,海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值,品牌价值,服务价值和其它价值形式,建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值,并以此作为海尔产品的价格基础,取得了相对独立的价值认知系统.而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的,这种独立的海尔价值与价格模式,建立在多年以来所积累品牌,服务理念基础上.这种不能被简单重复的海尔品牌资源基础造就了海尔品牌的核心竞争能力,使海尔在激烈竞争中仍能立于不败之地.3.提高顾客让渡价值,增加顾客满意如果说十五年前,商场的战争是以价格为主的话,今天,商场战争更多地表现为商品的让渡价值体系,海尔人对顾客让渡价值有很好的理解和应用:顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差,而总顾客价值由产品价值,服务价值,人员价值,形象价值等组成;总顾客价格由商品的货币价格,时间成本,精力成本,体力成本等组成.传统的竞争理论一直将价格因素认为是影响消费者购买行为的主要因素.而事实上,在消费者高度成熟的今天,消费者已经不仅仅单纯地以价格为度量购买的惟一尺度,与顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选择中越来越多地体现出来.海尔针对消费者的这种价值认知心理,以提高品牌形象,提高服务价值等来提高总顾客价值,增加总顾客让渡价值,提高顾客满意度.由此,海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本,而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余.在有竞争力的顾客让渡价值中,海尔取得了最好的收益,也是来自消费者对于海尔价值认同的回报.4.以价值补偿替代价格变化更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素.表面上看,价格因素好象是主宰购买行为的关键因素,而事实上,价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素.面对其它同类产品的降价压力,海尔很少简单地跟随,而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会.海尔依照自身的产品,渠道,品牌,服务等方面,建立了真正符合自身的价格价值体系,由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感.事实证明,这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的.5.加强海尔品牌建设海尔产品的品牌知名度,使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余,海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证.多年以来,海尔品牌,海尔兄弟,海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象,品牌知名度的提高,实际上是海尔品牌文化的传播与接受.现在,人们开始能够很好地接受海尔品牌及海尔文化,为海尔产品的价格策略奠定了相当好的基础,这也是海尔能够从容面对家电行业价格战的重要原因之一.6.巧打服务牌随机调查中,我们了解到,海尔产品的售前售后服务都是最高的,海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务,使海尔产品用户有了真正的上帝感觉,而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一. 从整体上说,随着服务质量的不断提高,价格在销售中的重要性就会相应地降低.因此,你的服务信誉度越高,客户就会少去关注产品的价格因素.那么这样做有什么意义呢 这样做有助于为客户提供一次高质量的购物经历,使客户享受到更完善的购物服务.正如Fred Wieserma在Customer Intimacy(《客户联盟》)一书中所述:"作为销售人员,你的目标应该是使客户的购物过程更加圆满,使购买产品和服务的过程变得更加愉快.说到底,客户是不会关心你的问题——他们只关心他们自身的需要是否得到了关注." (二)长虹价格战略:让我们通过海尔和长虹二者的比较来研究一下长虹的价格战略.长虹的产品市场定位是:推行价格竞争路线,加强技术革新扩大扩大规模降低成本减少利润.其定价目标在于希望销售额达到最大增长量.与此相适应,长虹形成了自己的价格战略.1.与海尔类似,制订了层次分明的价格组合.长虹的主要产品线是多个型号的彩电系列产品.长虹根据每个产品品种的质量,技术和服务制定不同的价格组合,以适应广大消费者的不同需求.2.定价方法:很抱歉,长虹的定价方法我们没有获得,但是根据长虹的营销战略和市场营销学的有关知识,我们猜测长虹的定价方法应该属于通行价格定价法.即其产品价格主要基于竞争者的价格.长虹营销战略是: 高品质的产品,较完善的功能及服务,较薄的利润和较低廉的价格.而彩电行业本身的利润率已经很低,在国产彩电质量和服务水平越来越高的今天,通行价格定价法反映了行业的集体智慧.3.价格竞争战略国内几次大规模的彩电价格战都是由长虹开始的.这是由于:A过多的生产能力,长虹彩电生产能力已达近千万台;B长虹以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规模,形成很强的成本优势.因此长虹彩电依靠数次大规模的价格战占据了相当大的市场份额,至今仍是中国彩电之王.这一点与海尔的认知价值定价方法而形成的价格竞争战略有很大不同.4.不断学习其他企业的先进经验,加强长虹品牌建设和售后服务:长虹在99年全面启动了"阳光网络"服务工程,在全国兴建了30多处阳光服务中心,300多个阳光服务管理站,8000多个售后服务特约站点以及40000多名各种服务人员,添置了1000多辆阳光特快服务车,将售前,售中,售后服务象阳光一样遍及全国各个角落.敏锐的消费者可以发现,是长虹率先将彩电保修期延至5年,并推出空调"四免服务",将服务品质推向了一个新的高度.伴随着2000年销量第一的称号,长虹的品牌形象也在明显地改观.这一切为长虹的价格战略提供了新的保障,同样提高了顾客的让渡价值和满意度.三,海尔长虹营销渠道战略比较从《市场营销学》的角度来看,营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织.一个制造商利用营销中间机构可以更有效地推动商品广泛地进入目标市场,产生巨大的经济效益.下面我们就来看一看海尔和长虹的营销渠道战略比较.(一),海尔营销渠道简介经过十几年的拓展,到二000年为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个,海外营销网点38000个.在对国外市场的拓展方面,海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场,而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法.这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络,特别是国外代理商们完善的服务网络.现在海尔在海外建立了38000多个营销网点,产品可任意销往世界上160多个国家和地区.在国内市场,海尔将全国的城市按规模分为五个等级:一级:省会城市二级:一般城市三级:县级市,地区四,五级:乡镇,农村地区
其中在一,二级市场上以店中店,海尔产品专柜为主,原则上不建立专卖店;在三级市场和二级市场建专卖店.四,五级网络主要面对农村,是一种二,三级销售渠道的延伸.海尔鼓励各零售商主动开拓网点.海尔与经销商,代理商的合作方式主要有店中店和专卖店.(二),长虹营销渠道简介:长虹在全国拥有228个分公司,以这些分公司为基础,将全国市场分为十大片区,每一大区设销售管理委员会,设销售总监一名,每一大区直接管理2～3个管理处,每个管理处直接管理8～10个分公司,在大中城市,每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场,各类电器专卖店,量贩店等,若是在小城市和广大农村地区,则每个分公司又下设3～4个管理站,由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店.(三),海尔长虹营销渠道战略的比较:1二者营销渠道都是以垂直营销系统为主,以多渠道营销系统为辅的战略:垂直营销系统是"专业化管理和集中执行的网络组织,事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果",有利于控制渠道行为,消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突.他们能够通过其规模,谈判实力和重复服务的减少而获得利益.海尔的垂直营销系统是以管理式和合同式两种类型的垂直营销系统:A管理式垂直营销系统是由某一家规模大,实力强的企业出面组织的,名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持.海尔在一,二级市场设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统.从1995年开始,海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店,海尔电器园建设.由于海尔产品质量好,服务更好,经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉,海尔就可以从这些商家获得强有力的支持:一向精明的上海商家对自己商场内的海尔专卖店竟不收一分钱租金,而且均将商场中迎门,迎电梯口等黄金的地角拱手送给了海尔家电.在这些海尔店中店里,集中展示,销售海尔系列产品,其产品售后服务更加完善.传统的那种顾客问,售货员答的销售形式,被海尔直销员现场讲解示范,顾客亲自动手试机的形式所取代;并且建立相应的销售台帐,给顾客发放"星级服务投诉卡",安排专人负责送货上门,安装调试.顾客普遍反映,这种做法拉近了顾客与海尔的距离,许多消费者甚至会买一套海尔电器.B海尔在许多二,三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统.这些专卖店都是独立的零售机构,他们以与海尔订立的合同为基础统一行动,按照海尔的标准进行管理;海尔对各专卖店进行工作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性.长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主.公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的,又称垂直一体化.垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制.迄今为止,长虹集团斥资在全国范围内建立了一套完整的垂直营销网络系统,在全国拥有228个分公司,以这些分公司为基础,每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场,各类电器专卖店,量贩店等,若是在小城市和广大农村地区,则每个分公司又下设3～4个管理站,由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店.这样就能实现长虹公司对整个营销系统直接而有利的控制.虽然垂直营销系统具有非常便于控制的优点,但是由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加,二者也采用多渠道营销.多渠道营销有下列优点:1增加了市场覆盖面,可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场;2降低渠道成本,增加能降低现有顾客销售成本的新渠道(如电话直销);3更顾客定制化.举例来说,他们都利用大的连锁家电商场来增加市场覆盖面,如在北京市场,二者都选择了象国美电器商城,大中电器商城等作他们的经销商.2二者均有采用直供分销制销售模式直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节,直接对零售商进行供货的分销模式.这是家电销售渠道发展的必然趋势.对于每一种销售渠道方案来讲,都将产生不同水平的销售量和成本.对于家电生产企业的来讲,随着彩电产量的不断提高,选择什么样的销售渠道方案是至关重要的.如图1所示,在某一销售水平(S)上,选择代理商和公司直接推销这两种渠道的成本是一样的.但是,当销量低于S时,利用代理商较为有利,而当销量大于S时,利用公司自身的推销机构则更为适宜.一般来讲,代理商适宜于小型公司,或者大公司在某一个很小的销售量很低的区域采用.像四川长虹这样的公司,在其发展的初期,市场销售量不大的时候,无疑采用经销制是最佳选择,可当其销量越来越大时,长虹欲在中国彩电市场称王称霸时,直供分销制就成为其首选的营销渠道模式.这是因为直供分销制有如下优点:与经销商制相比,直供分销模式取消了中间流通环节,厂家真正拥有了自己的零售网络资源,有利于对零售终端网络的控制与管理,如信息反馈及时,市场灵敏度高,能较好地控制零售价格,有效地防止窜货现象的发生等;厂家拉近了与零售商的距离,更加贴近市场,双方容易沟通和协调. 海尔专卖店采用的也是这种销售模式:海尔在全国设立八大事业部,每个事业部拥有一个物流中心;事业部下设几个地区中心,由地区中心直接对所属专卖店进行管理.专卖店直接向地区中心定货,待资金流入后,统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库,然后直接发送到各专卖店.3由于二者产品定位不同,在选择渠道的中间机构的数目上策略不同.专营性分销适用于生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制.一般来说,专营性的再售商同意不再经营竞争品牌.海尔专卖店是典型的专营性分销.海尔产品市场定位于增加顾客让渡价值,提高顾客满意度,所以其产品需要良好的市场形象,更好的客户服务和较高的售价.而专营性分销使得制造商和再售商之间形成一种紧密的合伙人关系,有利于制造商提高产品形象和允许更高的售价.所以海尔专卖店非常适用于海尔产品的市场定位.在海尔发展到一定时期,希望提高其市场覆盖面,并维持原有的控制和服务水平时,它就又增加了一种渠道策略:选择性分销.如大量的海尔店中店,海尔专柜的设立,以及进入大型家电连锁商城等.虽然中间商的数目增加了,但是由于海尔公司与这些中间商建立了良好的合作关系并维持了五星级服务,不但维持了企业形象和产品售价,也极大的提高了市场销售额和利润水平.长虹的市场定位与海尔完全不同,它定位于推行价格竞争战略,加强技术革新,扩大生产规模以降低成本.为此在产品生命周期的不同阶段采用了不同的选择策略:长虹作为彩电生产厂家,在将其产品推向市场的初期采用的是选择性分销.这是因为:第一,生产厂家在其发展的初期财力有限,无法在全国单独设立直接销售部门,经销商的存在就解决了这一问题.第二,即使厂家财力雄厚,它也宁愿将钱投在生产设备上,而不愿投资于费用高昂的分销渠道上.第三,经销商在分销上可以享有规模经济,而且它与销售网点接触面广,还具有进货批发的专门技术.因此,经销商的分销效率高,使厂家愿意与之合作.第四,由于经营品种繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道,因此,产品种类有限的生产厂家更需要批发商为其解决产品销售难题.在这些因素的支配下,长虹在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销商可以说是很明智的举措.如长虹与当时中国的十大批发商之一郑百文结合,使郑百文在1996年长虹彩电的销售额超过长虹总收入的30%.当然,除了郑百文之外,长虹在全国各地还设立了若干家大的经销商,如北京中联,南宁百货批发站等.但是,在长虹与这些大经销商如郑百文的合作中,受利益驱动,各自的弱点日益暴露出来.郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后,在渠道,网络的构建上不如当初积极;在产品的促销上,也不像初期愿意给以大量投资;在售后服务上,也显得越来越欠缺;许多方面不受长虹控制,这就大大限制了长虹彩电的全方位市场推进.作为长虹,在其产品投放市场的前期考虑的是铺货速度的快慢,所以要借助经销商的力量.一旦产品在市场上打开知名度后,它关心的是怎样缩短流通渠道,使产品尽快到达消费者手中.所以,1998年后长虹对销售策略做出重大调整,放弃单纯依靠大批发商的营销体制,改为大中小并用,专卖店结合的办法,全方位进军市场.此时长虹已走向了密集性分销,来增加市场覆盖面和销量.4小结:通过上述分析可以看出海尔和长虹的营销渠道战略可以说各有优点,关键在于根据经济环境,企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道,并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道.此外,企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革,如直接营销渠道的发展.随着电子商务在中国的兴起,B2B,B2C等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用,计算机和网络技术被大量使用.在这一点上,海尔公司做的更好一些.除了建立自己的网站资源外,海尔还与亿福网合作设立电子商务平台,开展网上直销与电话直销.随着电子商务的进一步发展和完善,随着网络技术的更大规模使用,直接营销渠道必将取得更大的发展.通过对海尔,长虹关于价格和营销渠道战略的比较分析,我们可以从中学习到这两家国内家电最大企业的一些营销战略.他们已经从简单的照搬国外的营销经验,转为创造更为先进,更加适应本企业发展的营销方法.这对我国进入WTO后,家电企业迎接国外挑战,进军国际市场会有一定的启示.和市场营销学的有关知识,我们猜测长虹的定价方法应该属于通行价格定价法.即其产品价格主要基于竞争者的价格.长虹营销战略是: 高品质的产品,较完善的功能及服务,较薄的利润和较低廉的价格.而彩电行业本身的利润率已经很低,在国产彩电质量和服务水平越来越高的今天,通行价格定价法反映了行业的集体智慧.3.价格竞争战略国内几次大规模的彩电价格战都是由长虹开始的.这是由于:A过多的生产能力,长虹彩电生产能力已达近千万台;B长虹以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规模,形成很强的成本优势.因此长虹彩电依靠数次大规模的价格战占据了相当大的市场份额,至今仍是中国彩电之王.这一点与海尔的认知价值定价方法而形成的价格竞争战略有很大不同.4.不断学习其他企业的先进经验,加强长虹品牌建设和售后服务:长虹在99年全面启动了"阳光网络"服务工程,在全国兴建了30多处阳光服务中心,300多个阳光服务管理站,8000多个售后服务特约站点以及40000多名各种服务人员,添置了1000多辆阳光特快服务车,将售前,售中,售后服务象阳光一样遍及全国各个角落.敏锐的消费者可以发现,是长虹率先将彩电保修期延至5年,并推出空调"四免服务",将服务品质推向了一个新的高度.伴随着2000年销量第一的称号,长虹的品牌形象也在明显地改观.这一切为长虹的价格战略提供了新的保障,同样提高了顾客的让渡价值和满意度.三,海尔长虹营销渠道战略比较从《市场营销学》的角度来看,营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织.一个制造商利用营销中间机构可以更有效地推动商品广泛地进入目标市场,产生巨大的经济效益.下面我们就来看一看海尔和长虹的营销渠道战略比较.(一),海尔营销渠道简介经过十几年的拓展,到二000年为止海尔集团已在国内建立营销网点数万个,海外营销网点38000个.在对国外市场的拓展方面,海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场,而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法.这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络,特别是国外代理商们完善的服务网络.现在海尔在海外建立了38000多个营销网点,产品可任意销往世界上160多个国家和地区.在国内市场,海尔将全国的城市按规模分为五个等级:一级:省会城市二级:一般城市三级:县级市,地区四,五级:乡镇,农村地区其中在一,二级市场上以店中店,海尔产品专柜为主,原则上不建立专卖店;在三级市场和二级市场建专卖店.四,五级网络主要面对农村,是一种二,三级销售渠道的延伸.海尔鼓励各零售商主动开拓网点.海尔与经销商,代理商的合作方式主要有店中店和专卖店.(二),长虹营销渠道简介:长虹在全国拥有228个分公司,以这些分公司为基础,将全国市场分为十大片区,每一大区设销售管理委员会,设销售总监一名,每一大区直接管理2～3个管理处,每个管理处直接管理8～10个分公司,在大中城市,每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场,各类电器专卖店,量贩店等,若是在小城市和广大农村地区,则每个分公司又下设3～4个管理站,由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店.(三),海尔长虹营销渠道战略的比较:1二者营销渠道都是以垂直营销系统为主,以多渠道营销系统为辅的战略:垂直营销系统是"专业化管理和集中执行的网络组织,事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果",有利于控制渠道行为,消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突.他们能够通过其规模,谈判实力和重复服务的减少而获得利益.海尔的垂直营销系统是以管理式和合同式两种类型的垂直营销系统:A管理式垂直营销系统是由某一家规模大,实力强的企业出面组织的,名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持.海尔在一,二级市场设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统.从1995年开始,海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店,海尔电器园建设.由于海尔产品质量好,服务更好,经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉,海尔就可以从这些商家获得强有力的支持:一向精明的上海商家对自己商场内的海尔专卖店竟不收一分钱租金,而且均将商场中迎门,迎电梯口等黄金的地角拱手送给了海尔家电.在这些海尔店中店里,集中展示,销售海尔系列产品,其产品售后服务更加完善.传统的那种顾客问,售货员答的销售形式,被海尔直销员现场讲解示范,顾客亲自动手试机的形式所取代;并且建立相应的销售台帐,给顾客发放"星级服务投诉卡",安排专人负责送货上门,安装调试.顾客普遍反映,这种做法拉近了顾客与海尔的距离,许多消费者甚至会买一套海尔电器.B海尔在许多二,三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统.这些专卖店都是独立的零售机构,他们以与海尔订立的合同为基础统一行动,按照海尔的标准进行管理;海尔对各专卖店进行工作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性.长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主.公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的,又称垂直一体化.垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制.迄今为止,长虹集团斥资在全国范围内建立了一套完整的垂直营销网络系统,在全国拥有228个分公司,以这些分公司为基础,每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场,各类电器专卖店,量贩店等,若是在小城市和广大农村地区,则每个分公司又下设3～4个管理站,由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店.这样就能实现长虹公司对整个营销系统直接而有利的控制.虽然垂直营销系统具有非常便于控制的优点,但是由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加,二者也采用多渠道营销.多渠道营销有下列优点:1增加了市场覆盖面,可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场;2降低渠道成本,增加能降低现有顾客销售成本的新渠道(如电话直销);3更顾客定制化.举例来说,他们都利用大的连锁家电商场来增加市场覆盖面,如在北京市场,二者都选择了象国美电器商城,大中电器商城等作他们的经销商.2二者均有采用直供分销制销售模式直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节,直接对零售商进行供货的分销模式.这是家电销售渠道发展的必然趋势.对于每一种销售渠道方案来讲,都将产生不同水平的销售量和成本.对于家电生产企业的来讲,随着彩电产量的不断提高,选择什么样的销售渠道方案是至关重要的.如图1所示,在某一销售水平(S)上,选择代理商和公司直接推销这两种渠道的成本是一样的.但是,当销量低于S时,利用代理商较为有利,而当销量大于S时,利用公司自身的推销机构则更为适宜.一般来讲,代理商适宜于小型公司,或者大公司在某一个很小的销售量很低的区域采用.像四川长虹这样的公司,在其发展的初期,市场销售量不大的时候,无疑采用经销制是最佳选择,可当其销量越来越大时,长虹欲在中国彩电市场称王称霸时,直供分销制就成为其首选的营销渠道模式.这是因为直供分销制有如下优点:与经销商制相比,直供分销模式取消了中间流通环节,厂家真正拥有了自己的零售网络资源,有利于对零售终端网络的控制与管理,如信息反馈及时,市场灵敏度高,能较好地控制零售价格,有效地防止窜货现象的发生等;厂家拉近了与零售商的距离,更加贴近市场,双方容易沟通和协调. 海尔专卖店采用的也是这种销售模式:海尔在全国设立八大事业部,每个事业部拥有一个物流中心;事业部下设几个地区中心,由地区中心直接对所属专卖店进行管理.专卖店直接向地区中心定货,待资金流入后,统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库,然后直接发送到各专卖店.3由于二者产品定位不同,在选择渠道的中间机构的数目上策略不同. 专营性分销适用于生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制.一般来说,专营性的再售商同意不再经营竞争品牌.海尔专卖店是典型的专营性分销.海尔产品市场定位于增加顾客让渡价值,提高顾客满意度,所以其产品需要良好的市场形象,更好的客户服务和较高的售价.而专营性分销使得制造商和再售商之间形成一种紧密的合伙人关系,有利于制造商提高产品形象和允许更高的售价.所以海尔专卖店非常适用于海尔产品的市场定位.在海尔发展到一定时期,希望提高其市场覆盖面,并维持原有的控制和服务水平时,它就又增加了一种渠道策略:选择性分销.如大量的海尔店中店,海尔专柜的设立,以及进入大型家电连锁商城等.虽然中间商的数目增加了,但是由于海尔公司与这些中间商建立了良好的合作关系并维持了五星级服务,不但维持了企业形象和产品售价,也极大的提高了市场销售额和利润水平. 长虹的市场定位与海尔完全不同,它定位于推行价格竞争战略,加强技术革新,扩大生产规模以降低成本.为此在产品生命周期的不同阶段采用了不同的选择策略:长虹作为彩电生产厂家,在将其产品推向市场的初期采用的是选择性分销.这是因为:第一,生产厂家在其发展的初期财力有限,无法在全国单独设立直接销售部门,经销商的存在就解决了这一问题.第二,即使厂家财力雄厚,它也宁愿将钱投在生产设备上,而不愿投资于费用高昂的分销渠道上.第三,经销商在分销上可以享有规模经济,而且它与销售网点接触面广,还具有进货批发的专门技术.因此,经销商的分销效率高,使厂家愿意与之合作.第四,由于经营品种繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道,因此,产品种类有限的生产厂家更需要批发商为其解决产品销售难题.在这些因素的支配下,长虹在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销商可以说是很明智的举措.如长虹与当时中国的十大批发商之一郑百文结合,使郑百文在1996年长虹彩电的销售额超过长虹总收入的30%.当然,除了郑百文之外,长虹在全国各地还设立了若干家大的经销商,如北京中联,南宁百货批发站等. 但是,在长虹与这些大经销商如郑百文的合作中,受利益驱动,各自的弱点日益暴露出来.郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后,在渠道,网络的构建上不如当初积极;在产品的促销上,也不像初期愿意给以大量投资;在售后服务上,也显得越来越欠缺;许多方面不受长虹控制,这就大大限制了长虹彩电的全方位市场推进.作为长虹,在其产品投放市场的前期考虑的是铺货速度的快慢,所以要借助经销商的力量.一旦产品在市场上打开知名度后,它关心的是怎样缩短流通渠道,使产品尽快到达消费者手中.所以,1998年后长虹对销售策略做出重大调整,放弃单纯依靠大批发商的营销体制,改为大中小并用,专卖店结合的办法,全方位进军市场.此时长虹已走向了密集性分销,来增加市场覆盖面和销量. 通过上述分析可以看出海尔和长虹的营销渠道战略可以说各有优点,关键在于根据经济环境,企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道,并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道.此外,企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革,如直接营销渠道的发展.随着电子商务在中国的兴起,B2B,B2C等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用,计算机和网络技术被大量使用.在这一点上,海尔公司做的更好一些.除了建立自己的网站资源外,海尔还与亿福网合作设立电子商务平台,开展网上直销与电话直销.随着电子商务的进一步发展和完善,随着网络技术的更大规模使用,直接营销渠道必将取得更大的发展. 通过对海尔,长虹关于价格和营销渠道战略的比较分析,我们可以从中学习到这两家国内家电最大企业的一些营销战略.他们已经从简单的照搬国外的营销经验,转为创造更为先进,更加适应本企业发展的营销方法.这对我国进入WTO后,家电企业迎接国外挑战,进军国际市场会有一定的启示.
