爱华网三年前，中国的理论界和企业界一直在讨论“做大”还是“做强”，有的人认为中国的企业应该先做大，后做强，理由是规模第一，可以在做大的过程中，解决做强的问题，持这种观点的以企业界和各级政府为代表；有的人认为，企业应该先做强，而后做大，理由是效率第一，大而不强的“虚胖”企业难以做强、做持久，持这种观点的以理论界为代表；还有人认为，中国的企业不能做大、做强，理由是生存第一，中国的企业只要做大、做强，成本就很可能失控，从而造成企业后续经营陷入困境，持这种观点的以著名学者郎咸平等为代表。
三年过去了，大家都已经不再议论，因为每个人、每个企业都从这场争论中找到了自己的观点，具体每个人形成的观点是什么都不重要，重要的是在这种观点的支持下企业是否真地获得了效益，毕竟盈利是企业的首要目标。
时下中国企业都在寻求市场机会，在这过程中，大家不断的扩张，似乎多元化成为了一个重要的趋势，做电视的要做电脑，做空调的要做微波炉，做电子产品的要做房地产，理由也很简单，大家认为多产业、集群化的发展既可以规避单一产业经营的政策、资金等诸多风险，又能够形成更大的协同效应。在这种思想的指导下，企业纷纷寻求多元化，有的是进军相关业务进行多元化经营，各个产业都具有业务相关性，比如家电企业利用其生产设备、关联技术、销售渠道去开发、进军手机等产业，一方面能够最大限度的提高生产效率，最大化的利用现有的销售渠道，另一方面，在经营管理上也比较容易做到平滑过渡，不会产生经营冲突。还有一种企业，正在进行非相关业务的多元化，各个产业的表面关联度不大，需要挖掘和开发协同效应，但可以有效规避单一产业的系统性风险，所以很多企业也正在纷纷效仿。
随着中国市场的逐步开放，市场竞争不断加剧，一些产业利润率不断下降，企业开始在大面积的寻求其它行业的利润增长点，而正在形成的中国市场经济也正为这种寻求提供了机会，这也正是企业寻求多元化的根本原因。
企业在应对竞争的时候往往采取两种方式，一是差异化，二是低成本。差异化实际上提供了更多的功能、更高的质量，当然也附加了更多的成本，比如格兰仕的微波炉，在大家都在采用微波的时候，它开发出了光波式的微波炉，成本加大了，价格也增长了。采用低成本的例子很多，比如为了应对竞争，青岛双星把制鞋公司开到了沂蒙大山里，充分利用当地廉价的劳动力。
最近，《蓝海战略》一书又给企业界开除了一剂“药方”——开创企业的蓝海，它颠覆了传统的企业战略思维方式，在差异化和低成本之外，寻求企业扩张发展的第三条路。尽管蓝海是一个新名词，但它并不是一个新事物，无论过去还是现在，它都是商业活动的一个重要特征。所谓的蓝海战略就是打破企业现有的价值和成本的权衡取舍关系，从而寻求新的市场空间。这和中国企业现在流行的多元化还是有一定差异的，它既强调创新的多元化，又重视产业关联度。
就大型通信企业而言，多元化的道路，许多企业（如普天、华为等）不约而同地都组建了房地产开发公司，房地产开发成为“热潮”，而我们要思考的是，开发房地产究竟是不是开创蓝海？
房地产企业具有很强的产业特质。首先，运作房地产一定要有雄厚的资金和一定的土地资源，这二者是房地产企业生存和发展的基石。其次，房地产企业有自身的管理要求，比如特殊的投资者关系管理、财务管理、供方和采购管理、目标和计划管理、项目管理、销售管理、客户关系管理、危机与应急预案管理，等等，这些管理方式和方法具有很强的行业特征。最后，对国家政策的把握也是房地产业的一个显著特征，任何一个企业，不管大小都要对国家的宏观政策走向作深入地了解，否则，就没法在这一行业里生存。
大型通信企业适合开发房地产产业吗？
首先，大型通信企业拥有良好的资金优势，这毋庸置疑，通信企业通过几年的垄断发展，积累了强大的资金优势，但是房地产企业不仅需要强大的资金优势，更需要强大的现金流作为支持，现金才是房地产企业最需要的。其次，关于土地资源，通信企业没有足够的土地开发资源，当然，可以通过招投标的方式获得相当的土地资源，也可以让房地产企业获得生存，但由于缺少经验，尤其是房地产成本核算经验，这种招投标获得的土地，能否有足够的盈利空间是一个很大的疑问。再次，通信企业的管理和房地产企业的管理是两个截然不同的管理模式，涉及的具体管理方式和方法也截然不同，虽然它们都有项目管理，但由于是不同性质的项目，所以项目管理经验不能够平滑过渡，像前面提到的特殊的投资者关系管理、财务管理、供方和采购管理、目标和计划管理、销售管理、客户关系管理、危机与应急预案管理等等，通信企业的管理经验都没法被移植到房地产企业里来，所以管理的差异是通信企业开创房地产业务的一个突出瓶颈。
因此，通信企业不适合开发房地产。当然，所有的事都没有绝对的。
最近，有消息传出，香港固定电话运营商电讯盈科(PCCW)正考虑澳大利亚麦格理集团(Macquarie Group)的一项建议，即出售核心的电信和媒体业务。如果电讯盈科出售其核心资产，则将表明李泽楷的经营方向出现了重大改变。事实上，近年来，随着固话业务营业收入恶化，他一直在向房地产等其它领域扩张。他的优势就在于他有强大的现金流，早在2000年的时候，李泽楷以280亿美元的价格，收购英国大东电报局(Cable and Wireless)的香港电信业务，这笔里程碑式的交易使李泽楷成为了香港最著名的互联网大亨，交易还将使李泽楷的上市公司几乎不剩什么资产，只有大笔现金。
管理的事务可以由人组成，只要有合适的人力资源，电讯盈科进军房地产业并不是一个坏的选择，毕竟原有的固话业务已经出售，公司缺少盈利业务，再者，李泽楷多年的房地产管理经验也为电讯盈科开发房地产业务奠定了良好的基础。
通信企业要如何开发新的业务发展方向来获得更多的盈利空间呢？
首先，通信企业要知道自己处在什么位置，孙子说过“知己知彼，百战不殆”，通信企业首先要明白自己的地位，自己的优势和劣势，自己面对的威胁和机会，也就是说要做到对自己定好位，如果自己的定位就是为了赚钱，那么房地产业倒是一个不错的选择，尽管它风险大点，但利润绝对丰厚。
其次，通信企业要清楚自己的明天将成为什么样的企业，也就是企业的目标是什么。
再次，当企业有比别人有更好的想法时，应想办法让别人明白自己的想法。
最后，企业周围的人，都要发挥集体的智慧和执行力，这样才能找到通向利润增长的“蓝海”。尽管这样做并不是一种为企业开创“蓝海”的灵丹妙药，但可以给企业家们提供一些借鉴和指南。
总之，大型通信企业运作房地产，在所谓的非相关业务多元化方面，很难找到相关性，也很难实现管理的平滑移动，如果能够很好的发挥与主业的协同效应，也许能够预见巨大的潜在价值，如果不能够寻找到适合的经营方式，盲目的跟进，东施效颦，不见得能够美丽多少！
