爱华网热的发烫的《蓝海战略》一书给全球企业界提供了一个全新的竞争思维模式，其中的诸多观点启人深思。从方法学的角度来说，“蓝海战略”确实有一个很好的框架和工具支持。不过，从实证的角度来说，还是需有欠缺善的。实践的欠缺正是《蓝海战略》一书的一个重大的软肋。
另外，中国市场是一个13亿人口的庞大市场，这在世界经济史上是史无前例的。那么，“蓝海战略”是否是中看不中用的绣花枕头？对中国企业的实践指导作用如何？有没有有说服力的本土化实践案例呢？
现在全球第一本“蓝海战略”的中国实践版已经面世，那就是我2006年新的著作——《蓝海战略本土化实践》。用本土实践去教你开创“中国式的蓝海”，正是《蓝海战略本土化实践》的独到之处和价值所在。
《蓝海战略本土化实践》一书收录的大多是我和百年智业团队亲手操作的蓝海案例，中国企业中一个个卓越的先行者运用自己的智慧开创出一片片生生不息的“蓝海”，是我们汲取管理、营销智慧的宝库。而江南春和他的分众传媒所开创的创富神话，源于有中国特色的“无聊营销“,是又一个典型的本土“蓝海”案例。
纳斯达克开市按铃的中国第一人
2005年7月13日上午，分众传媒控股有限公司正式在美国纳斯达克市场挂牌交易，代码为“FMON.”。分众传媒也因此成为首家登陆美国纳斯达克市场的中国纯广告传媒股票。
分众传媒的股票发行价定为每股17美元，高于事先设定的14～16美金的定价范围。当日跳高2美元以19美元开盘，收市于20.20美元，首日上涨18.8%。按照当日收盘价计算，其市值已经超过了8亿美元，超过了三家在香港上市的户外媒体股票白马、MR和通城的市值总和。
分众此次发行1010万股，将募资1.72亿美元。据悉，此次分众传媒的融资规模创造了纳斯达克的中国概念股之最。美国时间7月14日上午九点半，分众传媒的CEO江南春应邀按响纳斯达克开市的铃声，成为享受到这一荣誉的第一个中国上市公司领导人。
分众上市，同时也创造了让一个一夜之间成为亿万富翁的神话：拥有接近30%的股份的公司创始人兼CEO江南春身价暴涨，按前几日20美元的收盘价，他拥有的财富市值已超过2亿美元。根据去年福布斯中国内地百富榜的标准，江南春可排到60位左右，甚至超过搜狐的数字英雄张朝阳。
及至2006年，分众合并聚众，消息发布当天，分众传媒的股票由双方谈判时的30美元一路飚升至42美元，市值近15亿美元，一跃成为继网易、百度之后市值最高的中国概念股。
“蓝海”是怎样炼成的？
从萌生一个创意，到建成一个传媒帝国；从找到一个模式，到公司市值200亿元，个人财富30亿元——这一切，江南春只用了3年。白手起家的江南春是如何创建他的“蓝海”呢？
1973年江南春生于上海，1991进入华东师范大学汉语言文学专业。那时的江南春喜欢写诗，他说：“我会用整个下午留心前桌的女生，并郑重地为她写下评语，在傍晚我通常都会鼓足勇气到学校舞厅涉足一场爱情或者被轻易的拒绝，无论怎样，待到月黑风高之时，我一定独自回到寝室，轻轻松松写起小诗。”从江南春的博客上可以看到他当时的诗歌，还是蛮有些模样。及至商业上成功之后，好多媒体喜欢称他为诗人。其实就我所能了解的江南春，他远不是一个诗人的人格，用他自己的话说，他还不能“把世界的苦难当作苦难，并且日夜不安”，他只是有着上海男人特有的细致、浪漫。相反，他的功利、实用哲学却日益显现，使他在偶然进入商场后如鱼得水。
1992年底，江南春来到上影厂广告公司，显示出超强的业务开拓能力和执行力，1993年，江南春当时所在的广告公司在上海广告界排名进到第31位，一年总收入400万，其中江个人的贡献就达到了150万。此时的文学青年也一不小心成了校园大款，于是华东师大中文系阶梯教室的课桌上也添了一台4万多元钱的“大哥大”。
1994年，港资永怡集团出资100万让江南春组建永怡传播公司。这个21岁的大三学生开始为了自己的企业四处打拼。1995年的户外广告商机使创业的江南春淘到了第一桶金。
1995年末，永怡与IDG通过协议合作，江南春开始主管IDG在上海的业务，拓展IT媒体市场。倚靠IDG这棵大树，永怡很快发展成为上海滩上IT界最大的广告代理商。1998年，永怡已经占据了95%以上的上海IT领域广告代理市场，营业额达到6000万～7000万元人民币。永怡的业务发展在2000年互联网高潮时达到顶峰。当时，永怡代理了7个网站的广告业务，包括证券之星、LYCOS、CTRIP等，营业额达到1.5亿元人民币。
2001年，互联网客户全线消失，IT市场大受影响。这个时候，江南春开始觉得做全案代理是个很累的行业，他不再坚持以往欲与国际4A公司一较短长的梦想，隐约觉得应该找一个属于自己的差异化策略……
漫漫人生路上，关键处只有几步。江南春和分众传媒的发展壮大，有两点非常关键：那就是创意和资金。创意是软件，资金是硬件。没有创意，完成不了价值创新，只能在“红海”里苦苦挣扎；没有资金，对于分众传媒来说，就不可能大规模“圈地”，与竞争对手抢夺有限的楼宇资源，用前期大的投入制造规模效应并最终盈利。
从这个意义上讲，江南春偶然迸发的楼宇电视广告的创意和后来大量风险投资的注入，正是分众传媒发展壮大的关键所在。
在传统广告业待了近8年的江南春，开始对这个行业进行一次深入细致的思考。他当时领导的永怡传播成为七家知名的互联网客户的广告代理公司，营业额突破亿元，利润却没有同步提升，这个市场一不缺高级管理人才，二不缺有经验的销售人才，但市场的发展趋势却是背道而驰的。这说明，教科书上推崇的成功模式已经都用完了。
2002年的一天，徐家汇太平洋百货电梯门上的粘贴广告让等电梯的江南春突然无比激动———楼宇电视广告的创意诞生了。3月份，他决定干这个没有人干的事情。这年夏天，300台价值8000多元的液晶电视先后进驻50栋高级写字楼。并在2003年3月份首次走出上海，进军北京。
2003年5月，江南春索性另外成立了分众传媒，专注于楼宇电视广告这个新产业。所谓分众就是频繁出入这些场所的月收入在3000元以上的受众。
楼宇电视广告模式非常简单，就是在许多写字楼电梯口挂台液晶电视，播放广告收钱。实现这个模式必须做到几个关键点：说服目标楼宇安装液晶屏，说服广告客户在楼宇电视上挂广告，还有前期足够的投资防止资金链的断裂，尽可能圈地竞争防止跟随者超越。
到2003年4月，已经投入了1000多万元的江南春，感受到资金压力，发现自己一不小心玩大了。
2003年5月，与分众同在一幢大厦，而且就在对门的软银负责人余蔚突然造访江南春。仅仅3个小时双方就达成了投资的基本框架。
2003年4月份，一家叫“聚众”的公司带着同类的播放机器，也开始在北京楼宇铺点，之后跟着分众向全国扩展。
2004年4月，感觉到竞争压力的分众从鼎晖国际等6家投资机构引入1250万美元的第二轮资金，半年之后的11月份，高盛等三家机构3300万美元的资金投向分众，加上广告收入也快速增长，分众得以快速扩张，守住了占据写字楼七成市场的优势，同时向大卖场扩展。
2005年7月，分众传媒在纳斯达克上市，融资1.72亿元。同时也给予主要竞争对手、也在积极操作上市的聚众传媒沉重打击。
2006年1月，迫于“杀敌一千、自损八百”的惨烈“红海”竞争，以及投资方的压力，江南春和虞锋在上海金茂大厦历史性握手，分众传媒和聚众传媒正式宣布合并，前者以3.25亿美元获得后者100%的股权。分众传媒CEO江南春和聚众传媒CEO虞锋分别为整合后公司的董事局联席主席和前两大股东。分众传媒的股票却在消息发布当天由双方谈判时的30美元一路飚升至42美元，市值近15亿美元，一跃成为继网易、百度之后市值最高的中国概念股。
自此，江南春和虞锋用公司合并的方式摆脱了瑜亮宿命。恶性竞争的楼宇电视广告业进入垄断阶段。江南春也得以心无旁骛的打造他的“户外生活圈媒体群”……
创意创造生意，想象力创造利润率
“蓝海战略”打破了迈克尔·波特所提出的以竞争为思考主轴的理论，认为在传统市场空间，在越来越多的产中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，过度强调降低成本、改善效率，只在原有的市场进行差异化较劲，终究会落入企业削价竞争的“红色海洋”。因此在“红海”区域的竞争是血腥的。
“蓝海战略”象征着跳出传统市场空间和传统的竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。它鼓励企业彻底跳脱竞争者魔咒，把视线从传统的市场竞争行为中跳出来，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃，超越现有的需求，跨越现有竞争对手，改变市场竞手规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业边界，开启新的市场潜在需求，开创新的市场空间，创造出无人竞争的“蓝海”。
江南春和他的分众传媒的发展战略，无疑与《蓝海战略》所提出的价值创新、从市场需求出发、重建市场和产业边界的核心主张不谋而合。江南春正是在实践中，自觉不自觉的开创了一片新的生机，一片生生不息的“蓝海”。
江南春的座右铭是：创意创造生意，想象力创造利润率。他说：“在新开市场上，你就是当然的大哥大。”发掘别人没有发现的产业模式，才能赚大钱。
价值60多亿元人民币的分众传媒，其实成立才3年，业务也很简单，就是在写字楼电梯口挂台液晶电视，播放广告收钱，仅此一项，去年为分众带来了2.5亿元人民币的收入。然而，在分众之前，偌大的中国却没人想到这个方式。
江南春讲述的他这段“价值创新”的过程很有戏剧性：
1994年，打工3年，手握大批忠诚客户的江南春自立门户，成立了永怡传播公司。1996年，人缘极好的江南春结识了IDG集团的朋友，成为这家全球最大的IT传媒集团上海办事处首席代表。IDG在中国投资了很多个IT媒体，永怡传播就负责代理它们上海的广告。
背靠IDG这棵大树，永怡的销售收入年年翻着跟斗往上涨，很快就发展成为上海滩IT界最大的广告代理商。1998年，永怡便垄断了上海IT广告市场的95%，到2000年时，销售收入达1亿多元。
可就在江南春最踌躇满志的时候，寒流来了。2000年下半年互联网泡沫破灭，风险投资商们纷纷勒紧了钱袋，潇洒“烧钱”的各大IT网站一下子断了资金来源，永怡的广告收入顿时萎缩了大半。
互联网热潮退去了，可永怡却无处可退。公司的摊子已经铺得很大，各种费用居高不下。到2001年底，尽管公司勉强维持了下来，但江南春已经身心俱疲。
12月的某一天晚上，江南春约见了老朋友陈天桥夫妇。2000年时，陈天桥经营一家小网站(stame.com)，靠让网友领养一只名叫史丹莫的虚拟宠物狗赚人气，要做广告，就认识了江南春。在香樟花园的茶座里，几个月不见的陈天桥告诉江南春，自己已经不做那个小网站了，现在改做网络游戏。12点半时，陈天桥告诉江南春，游戏同时在线达到11万人。
“11万人同时在线，意味着拥有至少70万收费用户，每个用户每月35元，一个月就是2450万元”。这个数字对江南春刺激可不小。江南春回忆，“当时就觉得要学习陈天桥，发掘别人没发现的产业模式，这样才能挣大钱！”
发掘别人没发现的商业模式，才能挣大钱！
当晚，江南春在日记本上写下： “人生就像赶路，途中看到有一辆很大的巴士，上面有很多人，想必是个不错的行业，我也冲了上去。凭着年轻力壮，我把不少人挤到了一边，终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此，江湖上有了我的名号，行业中有了我的地位。可陈天桥却没有挤上这辆大巴，他继续往前走，很快发现一辆紫色的敞篷法拉利停在路边。他拉开车门，一踩油门便绝尘而去。”
辛辛苦苦做了10年广告代理，江南春猛然发现自己还呆在一个慢腾腾的公共汽车上，在产业链的最低端，汗流浃背地挣点苦力钱；而陈天桥一年不到，却拥有了自己的“法拉利”。其中的区别，就是商业模式的不同。
江南春开始认识到，“只有发掘别人没发现的商业模式，才能挣大钱！”
一个超过10亿元的“无人竞争”的新兴市场
2002年，江南春得出三个结论，应该发掘别人没发现的商业模式; 应该用高科技手段提升传媒表现能力;应该细分市场将广告信息精确地传送到特定族群。
之后不久的一天，江南春在上海徐家汇徐家汇太平洋百货等电梯。电梯门上的一个招贴广告，像落在牛顿头顶的那只苹果一样，让江南春突然激动起来。
——如果把招贴广告换成电视广告，结果会怎样？
接下来的几年里，他只做了一件事——让他的液晶电视广告机遍布各个城市的商务楼宇，就是在这些被广告人忽视的电梯旁，他找到了一个超过10亿元的“无人竞争”的新兴广告市场。
对于江南春的成功，有媒体称为“8亿财富源于偶然的创意”。其实，成功只会砸向有准备的人。任何所谓的灵感都是建立在对知识和经验长期积累的基础之上的。
改革开放后的中国广告业，已经悄悄经历了三个时代的变化：
1980～1989年是第一个时代。中国经济尚处在商品短缺的卖方市场，各企业的产品供不应求，根本没有做广告的意识。此时，只要有企业投放广告，便能产生奇效。太阳神口服液的成功，便是一个代表。
1990～1997年是第二个时代。随着市场竞争的加剧，企业陆续萌发广告意识。此时，只要投入足够的广告费对消费者狂轰滥炸，也能取得成功。巨人、秦池、孔府家等品牌，则是这个时代的代表。
1998年后，中国经济全面进入买方市场，广告也成了每家企业都不可回避的“必修课”。此时，即使企业的广告费足够多，能不能取得成功，也仍是未知数。
好多时候，广告成为无谓的烧钱计划，甚至投得越多，赔得越多。大家都在探索其中原因。
我认为，第一个原因是传统的广告太大众化。1992年之后，中国经济高速发展，社会各阶层的贫富开始明显分化，收入的巨大差距决定着他们有着全然不同的品牌偏好。
第二个原因是广告太多，干扰度太大。80年代，电视剧前播放的一则制作简陋的广告，会让人记忆犹新。而现在问你昨晚看了什么广告，却很难记住。——广告太多了，干扰度太大了，一个也记不住。
第三个原因是广告的强迫性不够。对报纸上的广告，人们可以视而不见，跳过广告版了事，对电视上的广告，人们按一下遥控板就能换台，你能奈他何？
有中国特色的“无聊营销”
改革开放以来，城市中产阶层(月收入3000～10000元)迅速形成和崛起，财富阶层(月收入10000元以上)正迅速扩大化和年轻化。
阶层的划分由此带来这几年中国市场的最大改变是市场细分化，产品细分化，由此带来了媒体的细分化趋势。从全球行销发展来看，大众行销向分众行销的改变趋势不可阻挡。
分众传媒2002年起一直坚持以中高端写字楼为主的方向，到2004年则以写字楼为核心，沿着中高端人群的生活轨迹，将液晶电视植入到商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。
分众传媒的核心理念就是面向一个特定的有清晰特征的族群，而这个族群恰恰是某些商品与品牌的主力或重度消费群。通过分众传媒，广告主能让广告最精准和有效地击中目标受众，并因此来达成媒体预算浪费度最低的原则和支持实际的销售成长。
其次，这种模式有强制性，也一定程度上解决了广告干扰度太大的问题。它完全颠覆了受众晚上收看电视广告的惯性思维，那些目标受众每天至少4次等候电梯，在这段最无聊的时间里，形成强制性广告收视，本来无聊的广告却能成为一种不错的消遣，干扰度低得多，是真正有效的广告平台。而且成本只有传统电视广告的1/10。
江南春把这称为“等候力经济”，也就是为帮助别人打发无聊的产业。
只要电梯速度越慢，等电梯的时间越长，就越有利。而这种商业思维模式，是一种反经验的差异化模式，是一种创新的商业模式，也是“蓝海战略”的核心观点之一，我把这种创新的商业模式称为有中国特色的“无聊营销”。
合并聚众，进入一片更大的“蓝海”
在时间和空间上，“蓝海”与“红海”都是相对的，今天的“蓝海”，可能就是明天的“红海”。
分众这个简单却又看似完美的赚钱方法，至少在形式上很容易被竞争者大量复制。因此，在江南春开创出这片“蓝海”后，这个10亿的市场空间也注定不会风平浪静，由“蓝”转“红”的竞争在所难免。
果然，分众推出楼宇电视广告之后，这种创意模式被频频“复制”。在分众成立的几个月后，2003年4月，聚众传媒在上海成立，带着同类的播放机器，开始在北京楼宇铺点，之后跟着分众向全国扩展。随后，具有国资背景的上市公司东方明珠也宣布进军这一领域。一家名为渠众的公司也高调宣布，要把液晶屏幕，装进家电连锁卖场。
聚众传媒的虞锋在找准楼宇电视广告的市场空白后，在两年多的时间内迅速崛起，成为了江南春的主要竞争对手。截至2005年7月，聚众已经覆盖全国45个城市、25000栋楼宇、日覆盖人群超过近3000万人次。占据了该行业的三分江山。
公司名字的一分一聚便隐含着有生以来的势不两立。两个公司和两个上海人之间的妖魔化竞争由此开始上演。他们运用各自的资源优势，大量吸收风险投资，抢占有限的资源，构建资源和机会壁垒。大楼物业管理公司和广告客户是分众和聚众都必须搞定的上下游，也是兵家必争之地。按照正常的商业逻辑，两家公司要做的是如何尽可能降低进入大楼安装LCD的成本和在广告客户面前争取更高的广告价格，但这个无需争议的商业逻辑，却在资本介入之后发生了扭曲。
为了抢楼、抢客户，双方开始不择手段。按照一般的规律，楼宇成本占总成本的比例必须控制在20%~30%之间，超过这个比例便很难盈利。但后来的情况是，一栋楼假如需要2万元便能拿下的话，为了不让对方拿走，一方就拼命抬价，抬到20万元，然后自己也不要了。而撬广告客户的事情则更是多见，比如一方已经给广告客户报了100万元的价格，并且方案几乎已经完全做好了，但此时，纯粹为了捣乱，另一方可能会突然冲进来，报出30万元的低价。
虞锋和江南春两个精明的商人，面对短兵相接的竞争和资本的压力，做出了很多非理性的决策，导致一年多来，运营成本成倍地上升。双方陷入了惨烈的“红海竞争”。另一方面，当细分市场已经趋于饱和，而双方迫于对方的压力，谁都不敢轻易向其它领域迈出第一步时，产业的创新便在竞争中终止。
“我不怕竞争，但这种 “杀敌一千，自损八百”的做法不是我想要的。”这是聚众虞锋身陷“红海”时无奈的心态。
恶性竞争导致的资金浪费太大了。双方的投资人逐渐开始意识到这一点。分众已经上市，聚众何去何从？聚众的第二大股东凯雷投资开始新的思量。在投资人和银行家们的游说和撮合下，分众聚众最终戏剧性握手，宣布合并。分众以3.25亿美元获得聚众100%的股权，其中现金9400万美元， 股票2.31亿美元。分众传媒CEO江南春和聚众传媒CEO虞锋分别为整合后公司的董事局联席主席和前两大股东。分众传媒的股票在消息发布当天由双方谈判时的30美元一路飚升至42美元，市值近15亿美元，一跃成为继网易、百度之后市值最高的中国概念股。
在现阶段，分众和聚众合并无疑意义重大：
首先，合并之后，分众在楼宇电视广告份额达到98％，有了绝对的发言权。将会增加其对大楼物业公司等供应商的谈判能力。这也使原本打算利用分众和聚众的恶意竞争而从中获利的第三方公司失去了机会，避免了低级的价格战。
其次，因竞争压力导致停转的产业创新的轮子重新启动，分众“可以把全部精力放在创新上，而不用每时每刻都盯着对手的后脑勺”，可以大刀阔斧地向其它领域进军，寻求生活集聚区最大程度的传播覆盖，真正打造“户外生活圈媒体群”概念。
再次，合并之后，分众传媒将拥有Focus Media、Target Media和Framedia三个品牌，其控制的商业楼宇联播网将覆盖中国近75个城市、6万多栋楼宇，每天近1亿都市消费者的受众群，打造成中国最大的户外广告平台。通过利用分众在楼宇广告的绝对优势，可以为其它广告领域的客户提供打包和协同服务，可以进行一系列的户外广告媒体的并购，可以站在更高的产业层面，去部署企业的长期战略，应对更多的国内外竞争。
天生瑜亮的江南春和虞锋用公司合并的方式摆脱了瑜亮宿命，摆脱了竞争惨烈的“红海”。恶性竞争的楼宇电视广告业也从此进入一片更大的“蓝海”。
“剑指终端”——可持续发展的“蓝海”
江南春也意识到楼宇资源有限，楼宇电视广告市场已较成熟，增长空间不大。
于是分众传媒陆续开发了高尔夫联播网、美容院联播网、机场巴士联播网、卖场电视联播网，构建了一个清晰的、围绕着消费者生活形态的广告媒介金字塔。建立适合于不同广告主、不同受众的频道，AMANI是属于shoppingmall的、SKⅡ是属于美容院的，BMW则通过高尔夫联播网可以精确打中相当比例的高端受众，高露洁等快速消费品选用分众的卖场电视可以在购买终端影响消费者。在江南春的眼里，分众要在三到五年内打造更为精准的分众化定位的联播频道，城市网络日覆盖人口超过一个亿。
这其中，我觉得卖场电视联播网的发展前景最为乐观，因为它是“购买点媒体”。
从目标消费者媒介接触分析，媒体可分为三类：.家中媒体（如电视、报纸等），二.在途媒体（如户外、车体等）,三.购买点媒体。而购买点媒体的成功运用对销售的最终达成贡献更大。
对于快速消费品，消费者往往具有冲动购物倾向，尤其是以感性消费为主的女性消费者，他们很容易受到终端“购买点媒体”的影响而在下一秒改变购买决定。
据统计，超过64%的消费者在终端有过一次以上无计划的冲动购物行为，70%的消费者在最后掏钱的那一刻才决定购买什么品牌。
很多快速消费品牌有可能平时依靠巨额广告费辛苦建立起来品牌知名度和偏好度，由于终端的一些因素而功亏一篑，消费者不是忘了购买，就是由于受其它因素影响，转向了其它品牌。
可以毫不夸张地说，终端是快速消费品销售量的决定因素。在卖场中播放电视广告，便于锁定家庭中快速消费品的采购者和决策者，在购物状态中直接刺激提示他们的购买欲望和影响他们的品牌选择，使广告主高额的电视广告预算在零售终端和购买的最后时机有效地转化为实际的销售量。
而现在大多商品的终端传播平台非常欠缺，大多靠终端陈列和一些零散的宣传手段来实施对消费者的最终一击，终端广告一直是很薄弱的环节。之前，许多连锁超市都有过在收银处上面安装电视、播放广告信息的尝试，但都是单个行为，很难形成规模效应与广告主进行沟通，因此效果都不好。
2004年10月分众传媒成立全国大卖场事业部，开始构建卖场视频广告系统。据分众方面透露，分众已跟包括华润万家、易初莲花、华联吉买盛等近600家签约，在每个大卖场投放40-50个液晶屏。而全国5000平方米以上的大卖场共有1000个左右。分众采用17’LCD和42’PDP，在卖场从进门上下扶梯到各个清洁用品、化妆品、食用品、冷冻食品、保鲜食品等的货架、通道，再到收银台，全程覆盖消费者的购买过程。分众在卖场中安装的电视屏幕数量多，并且将电视屏幕平行于受众的视线，能形成强制性的收视和增强冲击力。
卖场联播网的建立完善了分众为客户提供的整合营销平台。例如，如果一个品牌需要提高在白领消费群体中的品牌认知度和品牌偏好度时，可以使用分众的商务楼宇联播网；如果需要直接刺激某个产品的销售额和进行季节性促销时，就可以使用卖场联播网。
分众传媒可以为客户设计一系列的套餐，来帮助他们实现营销目标。而自身也通过对接近饱和的楼宇电视广告市场的拓展，寻找到另一片可持续发展的新“蓝海”。
总结来说，我认为江南春所缔造的财富神话，源自于发掘别人没发现的商业模式、源自于有中国特色的“无聊营销”， 所以分众能进入一片更大的、可持续发展的“蓝海”，这注定在中国企业的发展史上划下浓重的一笔。
(黄泰元，《蓝海战略本土化实践》作者,北京百年智业营销策划机构董事长)
