爱华网【提示】 《计战》是《百战奇略》的开宗首篇，它取义于《孙子兵法·计篇》，着重从战略高度阐述实地战争谋划对于赢得作战胜利的重要性。这里的“计”与其下的“计料”义同，是分析、判断情况的意思。它认为，在对敌交战之前，首先要摸清敌我双方将帅的优劣、力量的强弱、兵员的多少、地形的险易、粮草的足乏。只有对上述诸多情况首先分析、判断准确清楚了，然后再出兵攻战，就没有不打胜仗的。战争是敌对双方在一定客观条件下，运用主观指导的一种以武力解决胜负的斗争活动。战争双方的任何一方，要想战胜对方，必须首先分析和研究敌我双方的各方面情况，并根据这种客观实际，制定出正确的作战计划和军事部署。只有使主观指导与客观实际相符合，才能较多地打胜仗，而较少地打败仗，可见，熟识和掌握敌我双方的各方面情况，是制定正确的战略计划进而赢得作战胜利的根本前提。本篇能够认识到这一点，并且进一步揭示了“用兵之道，以计为首”的道理，这是非常可贵的思想。 【原文】 凡用兵之道，以计为首。未战之时，先料将之贤愚，敌之强弱，兵之众寡，地之险易，粮之虚实。计料已审，然后出兵，无有不胜。法曰：“料敌制胜，计险阨远近，上将之道也”。 【译文】 大凡用兵作战的法则，都是把战略谋划放在首位。没有开战之前，先要判明将帅是贤明还是愚钝，敌人力量是强大还是弱小，兵员数量是众多还是寡少，战区地形是险峻还是平坦，粮草供应是困乏还是充足。把敌我双方这些情况都判断清楚了，然后再出兵攻战，便没有不胜利的。诚如兵法所说：“判断敌情实际，研究制胜计划，考察地形险易，计算道路远近，这是高明将帅指导战争所必须掌握的法则。 商场即战场，商者，“诡道也”。当然，如果把这个“诡道”计谋理解为单纯的“欺骗”，那就错了。商场上的“诡道”计谋，是谋略和智慧的综合运用。在商战中制胜的关键是产品的创新，市场的占领，消费者的引导。竟争取胜，商场中价格调整，兼并企业，无一不是商者之诡道貌计谋的施展。 价格战案例 当一个行业的产品价格在市场上不断下跌时，置身其中的企业该怎么办？是维持价格不变还是跟随降价？大多数情况下企业会选择在设法降低成本的同时降低产品的价格，并希望通过降价所带来的市场份额增加有一天能够弥补降价所造成的损失。 另一种保护价格的方式是集中精力瞄准一个细分市场，在这一市场里，你的产品或服务能够满足他们的独特需求，而顾客也愿意为此支付适当的溢价。TCL手机把目标顾客锁定为女性！这一细分市场的特点是对技术偏好一般，但非常看重手机的外观设计。TCL把钻石镶嵌在手机上正是抓住了女性顾客的这一心理，她们（以及她们的丈夫或者男朋友）愿意为此支付高价。 但同时，在这种轮番降价战中，消费者对产品价格的期望值彻底改变了，在他们看来买什么牌子都一样，没什么太大的区别。毫无疑问，在这过程当中品牌的价值受到了极大的伤害。对于许多中国企业来说，占有较高的市场份额并不意味着有很好的利润。 尽管企业不断地掀起价格战，但有证据显示中国的消费者并非所想象那样都是价格驱动型的。下面两个例子可以很好地说明这一点： 案例1：顺电是深圳大型的家用电器专卖店，它会不会赞同客户只关心价格的看法呢？ 在顺电销售的产品价格通常比同类企业产品高出5－15%以上，而商场里几乎每天都是人头喁喁、摩肩擦踵，来到这里的顾客在寻找除了价格以外的东西：更好地服务、可信赖的承诺、退货保证以及透明的价格。提供更好的服务是维持较高价格的一个好方法，这意味着你向消费者提供了更多的价值而不是更低的价格。随着中国财富的不断增长，顺电也在快速成长，可以预见得到：当顺电从其忠实的客户群和良好的品牌定位那里获得丰厚的利润时，一味打价格战的竞争对手可能早已陷入了麻烦之中。 案例2：TCL从它的钻石系列移动手机上获利颇丰，他们是如何做的？ 先看看他们的广告：没有那些充满虚幻的电脑制作画面，也见不到来去匆匆的商人形象，一句话，见不到那些似乎被手机行业一直认可的标准画面。TCL手机把目标顾客锁定为女性！这一细分市场的特点是对技术偏好一般，但非常看重手机的外观设计。TCL把钻石镶嵌在手机上正是抓住了女性顾客的这一心理，她们（以及她们的丈夫或者男朋友）愿意为此支付高价。另一种保护价格的方式是集中精力瞄准一个细分市场，在这一市场里，你的产品或服务能够满足他们的独特需求，而顾客也愿意为此支付适当的溢价。 价格萧条时的对策 尽管能够成功地避过价格战的例子很多，但不幸的是，中国企业在遭遇价格战时更多的是不战而败。事实上，他们可以通过很多方式来战胜价格战。这第一步就是需要对整个行业的状况进行评估，并制定出长期的价格定位策略。 一个行业会经历长时间的价格萧条，这一趋势可能是长期的，也可能是短期的，这取决于行业中各个企业对投资和生产的决策以及影响市场需求的中短期因素。 长期的价格萧条 如果这一趋势是长期的，企业需要制定一个维持甚至是提升相对品牌和价格定位的策略，企业致力争取的是相对较好的价位，而不应当是绝对价位。 以索尼公司为例，它有一个强有力的全球价格政策，即它要同紧随其后的最低价位的竞争对手保持1%的相对价位差。如果企业在所选定的目标市场上已经或者能够获得在产品方面的领导地位之后，它应当考虑实施多品牌策略，或者打造产品品牌，以便为新产品/新品牌创造溢价。TCL钻石手机就是一个很好的产品品牌案例，它成功地把手机品牌的定位同母品牌区别开来。 短期的价格萧条 如果这一趋势是短期的，企业进行价格战无疑是犯了最大的错误，这将对品牌价值造成无法弥补的伤害。更糟糕的是，在有些行业里，例如白色家电，外来品牌的产品价格迅速降低到接近国内品牌的价格，这对消费者意味着用几乎同样的价钱却买到了更好的产品，而这对于那些采用大众营销、追求低价格和高市场份额战略的中国企业来说却是一个沉重的打击。这些企业将被迫继续采用这种糟糕的战略，为了维持市场份额不得不对自己的产品实施一般商品的定价，并进一步挤压利润空间。如此一来，这些企业怎么能有足够的利润投入到创新和研发上呢？ 向“马维萨”学什么
案例3：马维萨（Mavesa）, 它是委内瑞拉的一个大型食品公司，它在各方面都取得了不错的成绩。一些人可能会问，一个中国的公司能够从一家南美的公司学习到什么呢？事实是那里的市场情况确实与中国的情况很相似：低档产品消费者占主导地位，城乡收入差别巨大，销售渠道简单并处在向超市及连锁店发展的初期，应收帐混乱以及价格持续低迷等。针对这些状况，马维萨公司首先是剥离了许多生产制造环节，并收购了其它一些品牌，集中所有精力在市场营销和产品研发上。随后，便开始投入到了提高其所有品牌价值的竞争战斗中。马维萨公司的主要竞争对手包括卡夫、宝洁、凯洛格以及百事可乐公司等，但他们却成功了，他们是怎么做到的？ 1、增加产品的价值而不是削减价格： 由于经济长期不景气，马维萨公司的金枪鱼食品业务受到了严重的影响。低端消费者不愿再把钱花在金枪鱼食品上，而是转向购买意大利面食品和其它低价位食品。马维萨公司并没有降价促销，而是开发了一种新的含有蔬菜的金枪鱼即食罐头，对于价格敏感的消费者来说，这种新产品以它的完美和富含营养而大受欢迎。 对于其它产品，像人造黄油，马维萨公司是通过包装来提高它的价值的。当意识到女性消费者不愿增加预算时，他们通过循环使用包装盒来销售黄油，为消费者节省开支。 2、扩大生产线： 马维萨公司在即食金枪鱼罐头成功地打入市场后，紧接者第二年就引进扩大了一条新的生产线，产品是增加了饼干和饮料的“午餐套装”。 3、品牌延伸： 马维萨公司曾经拥有一个古老而富有传统的衣物清洁剂品牌，叫做“拉维斯（Las Llaves）”。这个牌子的产品曾经非常受欢迎，人们不仅仅是用来洗衣服（有些人相信它含有药物成分），还用它洗澡、清洁房间。但这种产品外观呈传统的块状，而现代的消费者更喜欢颗粒状的和液体的清洁济，因此销售转趋下滑。为了确保这一品牌在未来市场中的价值，马维萨公司把它的象征性价值及传统价值延伸到产品类别当中，以便提供更好的定价和获得更好的利润。由于产品过去有很好的市场基础，因此这种品牌延伸对消费者来说是可信的。 4、引进新品牌： 马维萨公司针对不同市场的角色引进了各种品牌的产品，从而有力地维护了其人造黄油产品的价格和利润。例如引入一个低档品牌来应对价格战，同时引入另外一个低档品牌定位为“物有所值”；再引入中档品牌作为利润的来源，并通过品牌宣传和产品提升等手段有力地维护了公司品牌的地位；最后引入高档品牌是用来打造高质量产品的形象，这些高端产品虽然数量有限，但可以从战略的角度上阻止国外高端品牌的侵入以及它们向中低端市场的扩张。 对于其它行业中，产品在市场上处于领导地位的公司也许要问，这些战略是否适合它们？答案是肯定的。同样的战略可以用来在所选定的目标市场上，或者一定的价格范围内打造更强势的品牌和价格定位。同样以TCL为例， 它通过横向和纵向扩大产品线，加强了其在目标市场上的地位。 首先，他们选择了一个并不偏重技术领先（请记住技术只是产品领先的一个组成部分而已）的细分市场，其次，它们以同样的价格提供多种可供选择的款式，最后，他们把宝石镶在手机上，就像皇冠上的明珠，进一步强化这一产品线的品牌价值。 对于你公司所在的行业来说，在定价方面是否需要采取一些战略上措施？答案无疑也是肯定的。
