爱华网品牌故事 一纸配方无限价值和“神秘感” 直到1998年，“股神”巴菲特在佛罗里达大学做公开演讲时，才当众揭示了可口可乐那1%配方的秘密——配方中的1%所产生的神奇效果就是：没有味觉记忆!巴菲特如此解说：其他饮料，如甜苏打水、橙汁、汽水等等，如果重复饮用，会让人对其味道生发麻木感，味觉记忆往往令人对其产生某种“厌恶”。但是，可口可乐没有味觉积累——这意味着：在一天里，即使你多次喝可口可乐，而每一次的味道都是一样的好。 这是巴菲特对可口可乐秘密配方的解读。在可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫(Woodruff Robert)看来，配方首先是一纸手书，它和产品本身一样，由其发明人约翰·彭伯顿(Dr. John Stith Pemberton)创造。 藏不住的秘密? 自1886年在美国亚特兰大诞生以来，这个配方已保密近130年之久，坊间流传配方代号名为“Merchandise7X”。为了保住这一秘方，可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫在1923年成为公司领导人时，就把保护秘方作为其首要任务。1925年，董事会通过一项决议，将可口可乐的神秘配方安放于亚特兰大市某信托银行的保险柜内。当时，这一将饮料发明者约翰·彭伯顿的手书藏进银行保险库中的过程，还以新闻形式向公众播放。可口可乐公司同时声明称，如果谁要查询这一秘方，必须先提出申请，经由信托公司董事会批准，并在有官员在场的情况下，在指定时间内打开。 截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。《可口可乐帝国》一书中描述称，配方分成三种关键成分，分别由公司的3个高级职员掌握，三人的身份被绝对保密。同时，他们签署了“决不泄密”的协议，而且，连他们自己都不知道另外两种成分是什么。三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘方失传。能够被给予这样机密信息的人，也视其为公司赋予个人的最高荣誉。而在与合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品。获得其生产许可的厂家，则只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术和方法，却得不到原浆的配方和技术。 愈是令人感觉“神秘”，愈是刺激人的好奇心。最近的一次解密报道，依然波澜又起：2011年Thisamericanlife.org网站公布了一组照片，它们刊登于1979年2月18日的《亚特兰大宪法报》上，相片中的人拿着一本打开的书，展示了一组疑似约翰·彭伯顿手写的可口可乐配方和配比(如图)。 网站同期还刊登了药房老板雅各布斯提供的可口可乐配方，他的药房是全球首家售卖可口可乐的地方，其配方与报纸相片上的手书十分相似，不过，雅各布斯的配方多出了几个成分，如李子汁和三叶草。 正是这则解密，让该网站很快被蜂拥而至的点击率击溃，《美国生活》广播栏目为此制作的一期节目，也搭上顺风车，主持人忍不住感叹其传播超过此前很多严肃认真的报道。而对于该网站展示的所谓可口可乐配方是否真实，可口可乐公司并没有给出明确答复，而是称：“对可口可乐配方的所谓解密，历史上不是第一次，相信也不会是最后一次。”“大家尽管去尝试解密，但我们相信，可口可乐就是可口可乐，独一无二的挡不住的感觉。” 解不开的机密 无独有偶，时间再往前追溯不到10年，又是一次解密新闻。那是1993年，《可口可乐帝国》的作者马克·彭德格拉斯特，在为撰书进行采访的过程中，意外地从可口可乐档案保管处得到一份配方手册。这份手册来自担任晚年彭伯顿学徒的约翰·特纳。在彭伯顿去世后，他将配方带回老家，然后在那里从事了多年药剂师工作。1943年，特纳的儿子将这本手册交给了可口可乐公司。据彭德格拉斯分析，这个出自彭伯顿本人之手的配方手册，记载的可口可乐配方，很可能是1888年改进的版本。 有趣的是，两份源自两处的配方，尽管糖浆成分比例略有不同，但是决定可口可乐风味最关键的元素，也即最神秘的“商品7X”的成分和比例却完全相同。这是否以意味着，它便是可口可乐保管了近130年的机密呢? 可口可乐公司对于马克的配方，直接表示它并不是“真东西”，世界上只有一个“真东西”，但并不是迄今尝试解密的那些——这包括早在20世纪60年代的那一次。当时，身为《纽约客》作家的伊莱·卡恩在其《大饮料：可口可乐的故事》一书中，曾列出过可口可乐的部分原料。也许当时信息并不如现在发达，或者这段历史很快被翻篇，这次解密引起的反响远不及之后的两次。 尽管如此，解密还是推动了外界进一步猜测，它包括从已有的配方信息对比中，确信可口可乐的配方经过改进，不然的话，可口可乐早该被列入违禁品行列了——这从可口可乐命名的灵感里，可以找到配方最原始的秘密。命名源自糖浆原料古柯(Coca)的叶子和可拉(Kola)的果实，这会让饮料含有可卡因。 至于可口可乐到底是如何改进配方，之后又是不是根据不同的时期、不同的地域来迎合消费者口味继续做改变，只能猜测无法得到确证。如此一来，可口可乐依然“神秘莫测”，缘起则全在于尚未公开的1%。 相比较很多其他号称有秘方的品牌，比如国外的品牌，肯德基有11种香料、麦当劳有神秘酱汁，国内的品牌中，王老吉凉茶、云南白药牙膏，无一不有秘方，但偏偏可口可乐的秘密备受亲睐。理性分析人士对此表示：这也许正中可口可乐下怀，所谓的配方不过就是营销噱头，大家越是解密，越是在帮助可口可乐营造神秘感。 是又能奈何呢?如果不违背人性的话，时间越久，神秘的价值和吸引力确定会越大。可口可乐的配方之谜一日不解，可口可乐品牌的价值，就一日不会遭受相关的损害风险。而且，可口可乐的配方之谜，不仅先天赋予可口可乐营销“好出身”，还让后期贸易合作模式自成一家：留下利润率高的浓缩原浆生产、销售，半成品的装瓶和产品零售则交给第三方，至于营销，可口可乐公司、装瓶厂、零售商三方构成联盟体系滚动向前。这是不可估量的价值贡献。 品牌模式 产销包给装瓶厂商 为了保守汽水配方的秘密，可口可乐没有选择一切包办，而是在分解流程之后，将生产浓缩液后面的环节，比如调配原浆、装瓶销售，交给了第三方。身为消费者，在购买可口可乐产品的时候，也许并没有意识到，你购买的产品实际上来自某家装瓶厂，而不是可口可乐公司。如果稍微了解一下可口可乐的生态，你也就明白这是为什么了。 可口可乐产销其实有三个环节： 1.可口可乐公司：主要生产并向装瓶厂出售浓缩液，负责可口可乐品牌的市场推广活动(电视广告/网络广告/体育赞助以及包装的设计等); 2.装瓶厂：装瓶厂是可口可乐商业模式中非常重要的一个环节，联系着可口可乐公司和客户，主要负责生产、装瓶、并将产品推向全球，绝大多数装瓶厂独立于可口可乐公司; 3.零售商：即最终与消费者联系的便利店、餐馆、大卖场、电影院等，向最终消费者出售可口可乐产品。 正是凭借“特许装瓶”的模式，可口可乐得以在内部集中于浓缩液的生产和研发，外部集中于出售浓缩液、授权、推广，快速将其品牌扩张到全球近200个国家和地区，成为一个专注本地化的国际公司。 在可口可乐300多个合作装瓶厂中，有国际化的上市公司(如可口可乐经销CCE，市值约85亿美元)，也有家庭式运营的小公司。1924年，伍德鲁夫刚到可口可乐的第二年，就组建了装瓶商标准化委员会。1929年，可口可乐又建立起了培训学校，教授如何混合原料等工艺技术。伍德鲁夫的远见让可口可乐受益至今。 装瓶厂商制造麻烦 1899年，阿萨·坎德勒将可口可乐在美国大部分地区的装瓶权，以1美元的价格售予来自田纳西州查塔努加市的本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特海德。这一年，查塔努加因此成为首个开设可口可乐装瓶厂的城市。这个合同开启了可口可乐公司独立开创装瓶生产系统的先河，这一系统则一直是公司软饮料运作系统的基础。 其运作模式就是：通过开发合作伙伴(如当地优秀饮料企业)，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行渠道拓展与品牌维护，以及在当地设立公司。简单来讲，就是可口可乐给装瓶厂商授权，把可口可乐的品牌给后者使用，并由其自筹资金兴建装瓶厂和流水线(或者利用其原有的工厂和设备)，购买可乐浓缩液、自行加工和装瓶，自己铺设销售渠道和网络，专注于当地市场。总之，采购、生产、销售、物流等全部环节均自行处理，还要配合可口可乐公司的市场调研和品牌推广活动。 这种以“特许经营”装瓶厂为核心的业务系统，优点是看起来比较简单，环节也不多，在可口可乐早期的发展史上，发挥了不可替代的作用。可口可乐也倾向于与装瓶厂保持一定距离，认为这样可以带来更大的商业优势。但随着超级零售商出现、消费者口味变化，以及数百个新的饮料品牌的出现，这种优势后来逐渐被侵蚀(20世纪80年代尤为明显)。 装瓶是资本密集型工艺，涉及专门化的高速生产线。生产线仅在类似规格和结构的包装方面具有互换性。每条装瓶或罐装生产线的成本在400万到1000万美元之间，因装瓶量和包装类型而异。建造一个带有仓库和办公室的小型装瓶厂的最低成本为2000万～3000万美元。一个带有五条生产线、年产1500万箱的大型高效工厂，成本为3000万～5000万美元。在装瓶厂的成本结构中，包装材料大约占装瓶厂产品销售成本的48%，浓缩原料占35%，营养性增甜剂占12%，人工费用占其余可变成本的大部分。装瓶厂的毛利往往超过40%，实际上，经营利润很薄，因为装瓶厂还需投资于卡车和分销网络。
此外，由于特许装瓶厂相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。但超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶厂。这些装瓶厂常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。由于装瓶厂不能联合起来，可口可乐大量合同输给了百事可乐。 就这样，20世纪80年代，数目众多、良莠不齐的装瓶商影响了可口可乐公司的进一步发展。许多独立经营的特许装瓶商呈现的状况是：规模有限、缺乏资本，无法进行新的投资和研发，各自为政，盈利状况参差不齐，成本得不到有效降低;由于长期独占一块市场的销售权，缺乏开发扩张的积极性;面对大型连锁超市诸如折扣、价格、供应量等要求时，根本无法满足。 基于同样的原因，可口可乐在拓展不含气饮料市场时，经常会被装瓶商拖后腿。但由于和这些装瓶商之间只是合作关系，没有股权上的关联，所以，可口可乐在面对这些问题时也显得无能为力。加上可口可乐自身拥有的装瓶量很少，几乎没有终端销售权，面对增长很快的高利润场所，可口可乐自身获利不多。 整合装瓶厂商 重组装瓶系统变得迫在眉睫。对装瓶系统进行重组的核心目的，就是要扩大对装瓶商的话语权和保证可口可乐自身的装瓶量。通过收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，将那些不“友善”的装瓶商，逐步剔除出装瓶商队伍(比如菲律宾的索利安诺家族，可口可乐最终收购了它余下的全部30%股权。《可口可乐的征服》中对此有详细描述)，同时获得对装瓶商的话语权。 不仅如此，可口可乐公司还对装瓶商进行投资和现代化改造，协助其对主要客户进行市场营销，并且引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更有效。而为了弥补部分装瓶商退出后留下的空白，可口可乐不断扶持新的装瓶商，甚至向其提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略。另一方面，对装瓶系统进行重组，也提升了可口可乐自身的装瓶量，使其可以直接面对终端消费者而不用再借道装瓶商。 收购装瓶厂商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。随着大量的整合行动落实，装瓶系统发生了变化，可口可乐参股与控股的装瓶商比例大幅提高，它也有能力推动其装瓶商不断去满足市场新需求，包括开拓不含气饮料市场。装瓶厂商经营的低利润，也使它们愿意从可口可乐公司获得帮助，从而实现现代化管理和有效的市场营销，并使不属于可口可乐旗下的装瓶厂商越来越缺乏竞争力。 1985年，可口可乐的总产量有11%来自公司拥有装瓶厂。一年后，可口可乐收购了两个大型装瓶厂，加上已经拥有的装瓶厂，使自己装瓶的产量比例达到1/3。使收购达到顶点的是可口可乐企业集团(Coca-Cola Enterprises，简称CCE)的形成。这一年，CCE成立并上市，并对可口可乐的装瓶系统进行大量整合。CCE对收购的装瓶商实现控股，保留49%的股份，余下的51%向公众出售(此举可以在财务上不实行合并报表，既可以降低资产密集度，也不用在报表中反映装瓶商的不良业绩，而可口可乐又能保持对装瓶商的控制)。 此外，CCE和其供应商与销售渠道进行了新的谈判，巩固主要市场，削减20%劳动力，并通过统一分销和原材料采购降低成本。1986~1987年，CCE每箱可乐的净售价降低了2.5%。到1992年，CCE成为最大的可口可乐装瓶企业，销售额达到50亿美元，CCE成为高度自动化的、带有大型仓库和发货能力的、年产5千万箱的巨型工厂。如今，CCE是美国最大的可口可乐装瓶商、分销商、代理商，可口可乐公司占有CCE35%的股份。 在拓展关键业务上，CCE也为可口可乐做出了重要贡献。2006年，CCE共为可口可乐生产约420亿瓶/罐饮料产品，占可口可乐全球总产量的19%。同年，CCE在北美和欧洲的产品结构中，不含气饮料分别占到了43%和32%，通过CCE，可口可乐加快了向不含气饮料领域扩张的脚步。 为了在向不同的零售顾客分销汽水和不含气饮料时，可口可乐能掌握更大的灵活性和控制权，2010年，可口可乐收购CCE的北美业务，包括后者的债务。与此同时，CCE将反过来收购可口可乐在斯堪的纳维亚和德国的装瓶业务。 可口可乐在美国的装瓶厂还在负责越来越多的小品牌的业务，包括茶、果汁和瓶装水。CCE还负责可口可乐包括英国在内的一些西欧市场的装瓶和分销工作。 收获新的盈利模式和格局 新的业务体系和关系形成后，可口可乐公司与装瓶厂商、零售商之间合作又分工：所有产品的宣传与广告都是可口可乐去安排，装瓶厂去执行。双方通过共同负担所有广告、市场费用的模式来协助装瓶厂开展业务，但在当地的生产、销售和物流主要由装瓶厂负责。对可口可乐公司而言，相比原先比较单一的盈利模式—收入基本来自向装瓶商(直接顾客)出售浓缩液，可口可乐收入源中引入了第三方顾客(也就是购买最终产品的消费者)，创建了新的收入源。 在新的盈利模式下，可口可乐通过传统产品(可乐、浓缩液)和强大的品牌推广(每年20多亿美元的广告投入)，锁定庞大的客户群(直接消费者和装瓶商)，针对这个客户群不断推出后续产品(不含气饮料)和衍生产品，来满足他们的新需求，构建新的盈利点。而在成本支付方面，原先主要由可口可乐自己承担的研发、推广等成本，现在更多通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。 收购装瓶厂的趋势一直持续到上世纪90年代。这样做的结果是，可口可乐通过在产业链上寻求控制点，以及对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个非常有利于“两乐”的行业结构：80年代初，可口可乐和百事可乐各自拥有20%～30%的装瓶厂;到1993年，可口可乐拥有的4个装瓶厂产量占总产量的70.1%，百事公司在美国拥有的装瓶厂产量占百事总产量的55.7%。 很显然，对装瓶厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分装瓶厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“装瓶厂”分装饮料，两乐由此就可以控制整个行业的竞争结构。 可乐为什么只做软饮料 面对饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐以及竞争对手，都在20世纪70年代不约而同地选择了多元化经营。最初，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。然而，这些投资给公司股东的回报少得可怜，比如并购哥伦比亚的电影和电视工作室，所获得的资本收益率仅1%。 到20世纪80年代中期，可口可乐公司决心集中精力于主营业务，哥伦比亚制片厂的股份，也在1989年后期以50亿美元的价格出售给索尼公司，并把这些钱大部分用来投资建立新的装瓶生产线，以及回购可口可乐公司自己的股票。这之后，可口可乐公司的利润很快直线上升。也正是这种专注，让可口可乐不断发展成饮料行业的领导者。
