爱华网为企业实施精益咨询的过程中需要解决很多难题，这是作为咨询师的乐趣之一。不过若是（由于合同等限制）看到更多或是更深层次的问题没能解决，则会让有强烈责任心的咨询师如鲠在喉,不吐不快。 近几年，越来越多的企业通过引进咨询公司做精益项目来提升公司的内部管理水平。但是每个企业做精益项目的目的千差万别，有的想通过局部改善来取得短期效果；有的想通过培训来提高员工能力；还有的想通过长期的精益变革使企业由大变强。 作为咨询师如果能为企业带来一场真正意义上的精益变革，并且得到客户的认同，才是真正地实现了自我价值。其实，为企业实施精益咨询有着多种方法，企业也有着多种对于精益的理解，成功的关键在于如何能够快速地找到一种适合客户的方案： X制药公司是一家专业生产眼药的公司。整套生产流程以局部自动化设备为主，只有在包装流程中存在小部分人工生产方式。企业在迅速扩张的过程中由于没有重视管理，导致缺乏有效、科学的管理手段。此外，X制药公司由于其行业特性，生产成本占公司总成本的比例较小，更容易忽视对生产、设备、采购、固定资产投资等方面的精细化管理。 在进行项目调研时，发现企业存在以下问题： 生产管理：工厂的设备产能不平衡，部分设备闲置，另外的部分设备产能无法满足生产需要，设备总体利用率低；由于生产计划准确性较低，所以当销售信息变更而紧急生产产品时，就会出现产品检验时间不足的情况；产品原料利用率较低；生产过程中未形成持续改善、持续提升的管理方式；生产过程中没有效率监控，也没有人关注到生产过程中的浪费现象。 设备管理：设备故障停机时间较多；设备年度维修预算不准确；部分设备存在带病工作的情况，没有得到及时维护。 采购管理：部分采购需求不能及时到货，物料在库较多；采购计划与实际金额差异较大；没有对物料价格进行总结分析及有效管控。 财务管理：财务没有对各部门每月发生的费用进行汇总和分析；产品成本核算不准确；购买固定资产时没有进行投资回收期评估；固定资产实物与账面的信息不符，给固定资产管理带来很大不便。 在项目中，我们还发现的其它问题： 员工奖金评定工作的随意性很大；各部门工作中的问题点提出后并没有检查，因此得不到彻底的贯彻执行。 员工对于问题的分析理解停留在表层，比较模糊，没有应用系统科学的工具方法来进行分析。 员工的工作安排缺少计划性，虽然看起来员工们总是很忙碌，但工作产出不大；同时由于缺少跨部门、跨岗位工作的工作思路，造成很多工作无法及时完成。 公司内部缺乏培训机制，这让经营管理过程丧失发现问题、分析问题、解决问题的能力。 公司、部门发展目标只有副总、部长知道，公司基层和中层员工普遍缺乏团队意识。 针对以上企业存在的问题，经过分析采取以下的改善对策： 生产管理系统 首先，企业需要为自己设计一套生产管理控制系统，包括《设备产能规划》、《生产流程图》、《产销周报》、《生产日报表》、《月报表》《KPI周报》、《KPI月报》、改善《生产月计划》，增加标准工时等；然后依据不同品种的最佳经济批量来安排生产计划，提高设备利用率；同时提出模具改善方向，合理的模具设计会大幅提升原料利用率，减少原料浪费；再加上工作流程的改善，使工作标准化、流程化；让员工参与设计合理化建议方案，群策群力参与改善，减少浪费。 设备管理系统 除生产管理系统外，设计设备管理控制系统也是非常重要的，一套完整地涉及设备管理系统包括《年度维护计划》、《月维修计划》、《点检表》、《设备运行检查记录》、《周维修报告》、《月维修报告》、《维修记录通知单》、《设备抢修数据库》、《设备待修数据库》、《设备维护数据库》等；更新制定盘点规则，重新对固定资产进行盘点，统一固定资产信息，便于管理。 采购管理系统 采购管理系统的改进首先是设计采购管理控制系统，包括《订单追踪记录表》、《供应商评分标准表》、《年度合格供应商复审表》、《合格供应商资料》、《合格供应商名单》、《供应商审核整改表》、《采购周报告》、《采购月报告》、《A类关键物料PPI每周价格表》、《多物料月PPI价格表》等；其次是制定杂品需求计划，提高杂品的计划性，减少追加计划；最后是制定ABC分类采购管理制度，根据物料的资金价值对物料进行分类管控。 财务管理系统 制定所有费用按部门分摊方案，设计部门费用汇总表；设计部门费用预算与实际对比表，提高预算的精准度，分析预算和实际的差异并进行改进；然后建立成本分配标准体系，准确核算产品成本，区分产品档次，为销售市场策略、公司发展战略提供依据；最后设计《设备投资评估表》，提高资金利用率、固定资产投资回收利用率，减少公司资金浪费。 其它方面 企业需要对员工进行精益思想、精益工具、精益方法的培训，使全员参与到公司的这场变革中来，提升公司各个管理阶层发现问题、分析问题、解决问题的能力。除采取授课式培训以外，以包装生产连线改善为案例，成立项目小组，以实际应用为主导的培训方式将项目评估、项目计划、项目实施、项目变更控制、项目控制等项目管理全过程传授给项目小组成员。 通过实施改善方案三个月以来取得了以下初步效果： 在生产管理控制系统方面，通过寻求最佳批量产能提高了20%，生产率从91.5%提高到了97%；
在设备管理控制系统方面，设备故障停机时间降低了42%，设备维护从过去的救火式抢修逐渐转变为进行预防性的维护保养； 在采购管理控制系统方面，到货及时率由63.6%提高到96.6%，有效降低了库存金额； 在财务管理控制系统方面，部门费用管控系统为企业进行精确的预算、费用控制提供了很好的帮助；产品成本核算方式的重新设计，为企业找到了真实的产品成本。以前的核算方式与现在核算方式的成本差异率：在制品成本差异312.5%，成品成本差异各品种平均达到51.4%。 通过管理控制系统的实施，使企业经营先是从控制结果转为控制过程，再进化到控制输入的全过程控制。 在整个项目的推动过程中，我们针对企业的特点、精益管理项目的不同阶段采取有效的项目推进手段，并对企业的各个管理阶层进行有针对性的管理理念、管理工具、管理知识、管理技巧等方面的培训，使企业在培训中改变观念，为项目更好、更快的推动提供知识、理念上的基础。在项目过程中帮助企业更好的理解精益思想、精益知识，更好地应用精益工具。
