爱华网本文的意图是，帮助企业领导通过更好的方法，实现组织变革，提升企业竞争力，并有效引领企业迈向未来。本文的内容涉及，如何获得领导层其他成员的支持、中层管理人员的支持、大部分员工的支持、上级领导的支持、及其它利益相关者的支持。
企业领导是企业文化变革的根本驱动力，而成功的关键在于领导团队建设。因此，企业领导应当从建设核心团队开始，将企业文化变革贯彻到整个企业中，使企业获得长久的生命力。
一、领导力与企业文化变革：
企业竞争已经演化为抢占“文化制高点”的竞争。越来越激烈的竞争中，文化已经成为吸引客户、战略合作者及优秀员工的核心手段我们发现，长期成功的企业都是根据社会发展趋势，建立起与市场需求相适应的文化基因，并以文化为核心驱动力，发起竞争并占据主动位置的企业。这些企业成为某领域或者细分市场的领导者，获取高额或者超额利润。而毫无文化特色、被迫应对竞争的企业，或快或慢被市场淘汰。
企业领导是企业文化变革的核心。企业文化建设从企业领导开始，并体现企业领导的发展思路。从这个角度上来说，企业竞争基本上就是企业家之间的竞争。谁能够获得先机，整合出优秀、高效的队伍，通过不断的创意、创新改变竞争格局，并通过新的竞争格局获取市场及利润，谁就成为胜利者。现在，中国很多企业领导沉湎于过去的成功中，缺乏企业文化转变与升级，导致企业僵化，失去应变能力，迅速陷入生存困境，造成众所周知的2.7年的中国企业平均寿命。
企业文化变革有赖于团队支持。我们研究发现，“团队支持的个人英雄主义”进行的文化变革具有较高的成功率，而“孤立的个人英雄主义”没有文化变革的成功案例。韦尔奇继承了GE的体系，有效利用长期在GE建设的人脉基础，并诉诸于GE内在的优秀基因，成功进行“反官僚”运动。比尔盖茨则以长期为“每台电脑、微软软件”的远大目标而努力奋斗的优秀人才为基础，并通过让位CEO给鲍尔默为主要事件，实现微软从“锐意进取”到“稳健成长”的转变。而戴尔则“整体移植”一个擅长流程管理的团队，迅速重塑企业操作模式，解决发展初期内部管理混乱、出现亏损的问题，以“没有文化”的文化持续进行“消灭中间商”的产业模式变革。
中国企业的文化变革具有明显的特点及内在问题。大部分中国企业的文化变革的主要目的在于建立市场导向型机制，并塑造核心竞争力。大部分国企只能说有领导层，不能说具有领导团队，而且很多成员缺乏管理经验和能力，领导层的核心功能缺失。当企业遇到重大变化，需要进行大规模企业文化变革与整合，例如涉及到地域拓展与国际化竞争、多元化发展、企业兼并重组、企业价值链整合、再到产业整合的层面时，成功进行变革的企业“凤毛麟角”。企业法人治理结构存在严重缺陷，缺乏对企业领导合理的激励与约束机制。尤其是国企领导，即使变革成功，也会出现企业领导心理严重失衡的问题，形成在信心方面自我严重膨胀、在利益方面心理严重失落的反差。这种失衡的结果往往导致成功难以持久，大量企业无可挽回地走向没落。
团队建设需要从领导做起，从领导身边的人做起。很多国企领导的难处在于，副手是上级指派，本身就存在相互之间的隔阂，有时候甚至存在相互猜忌、甚至拆台。在缺乏相互信任的情况下，团队不可能形成。所以，很多国企领导宁愿绕开领导层，去解决其它问题。我们的研究与实践认为，这种做法是“吃力不讨好”的做法，如果在文化建设初期不解决，未来再去解决的成本将是“十倍、百倍”。有时候，在文化变革最艰难的时候，某个领导层成员来个“小动作”，整个文化变革可能就“功亏一篑”。而很多私企领导的关键问题在于自大与吝啬。很多困难中的私企只要通过授予股权，让能力弱的元老退休，然后通过股权激励让能力强的人员进来组成团队，很快就能“转危为安”。但是，一些私企老板就像崇祯一样，兵临城下都舍不得犒赏将士，结果是人们都不抵抗，冷眼看着崇祯煤山上吊，最后府库里堆积如山的财宝归了李自成。
问题的关键是要让相关人员树立起信心。我们在咨询顾问的过程中发现，大部分员工对变革充满渴望，希望通过变革使生活水平更高、个人的能力得到发挥、还有获得成长的空间。但是，大部分企业的变革又非常困难，关键原因有两个方面：1、员工对领导的能力和决心抱有怀疑态度；大部分国企领导都有很大的权利局限，国企领导是否有勇气和有能力冲破这些局限是员工最担心的。2、领导是否真的关心员工的利益。有的领导仅仅将变革作为组织目标或者个人提升的“台阶”，而没有考虑到员工的切身利益。这种情况下，员工自然就会漠视或者消极抵触。当领导能将这两条都做到时，便开始具有很强的凝聚力，能够吸引相关人员共同努力，实施组织变革。
二、领导的文化变革方法思考：
从我们的研究发现，成功进行文化变革的企业领导大都需要采取“战略强硬、战术灵活”的行动方针。这个方针尤其适用于内部关系错综复杂的国企或者规模较大、跨行业较多的民营企业。在借助咨询顾问时，企业领导可能不仅仅要将咨询看作以报告为结果的工作，而更应当将咨询视作一种过程，大家共同探索出一个可行、高效、低风险的途径，并随时准备应对突发情况。这个方法可以通过以下几个步骤进行：
1．唤起危机意识，并树立企业文化建设目标：
唤起危机意识是要让人们参与的过程，人们的参与程度越深，大家的感触和动力也就越大。
直接拿出咨询报告有时候并不一定是好办法。现在，很多企业领导常用的方法是，拿出咨询顾问的报告来，并要求员工背会理念内容，希望以此改变员工行为。但我们发现这个效果经常并不是很理想，企业领导的意图也很难实现。我们在做咨询时，会有意对其它的一些咨询情况做了解，而且经常会发现这样的问题。战略报告，除了企业很少数人，几乎没有人读过，因此也不可能去将自己的行为纳入战略体系中。组织流程报告，即使每个相关部门一册，往往也是束之高阁，相关人员根本不了解，在实际工作中该怎么干，还怎么干。薪酬绩效，在国营企业往往很难推行下去，经常是“虎头蛇尾”，最后基本上还是“大锅饭”。
原因大都在于，这些报告未能唤醒组织的内生性文化变革需求。现在，大量的咨询缺乏前期铺垫，导致企业员工对这些咨询项目的意义缺乏基本的认知，无法唤醒人们主动理解咨询，跟随咨询要求做的欲望，因此很难成功。企业文化建设也一样，由于缺乏前期有效的定位与沟通，没有让员工了解到文化建设要解决他们的关键利益问题，所以员工不会主动改变。因此，比咨询报告更重要的是，是使员工产生强烈的危机感，使员工主动要求改变，然后通过各种软、硬制度帮助员工改变，并获得预期的利益。
我们在咨询过程中发现，提出要害问题经常比提供报告结论更有震撼力。在企业文化建设咨询与培训中，我们发现，把宣讲变成提问，紧密围绕那些涉及到员工切身利益的问题，要求员工回答。从我们的经验来看，问题提出的越准确，相关人员的压力就越大，问题讨论也就越能够深入，相关人员的危机感就越强，解决问题的意愿也就越强，员工的思考往往就越慎重。在这种氛围情况下，引导员工主动思考改变的方向和方法，有时效果会远远超出预期。
提出关键问题，为文化变革做准备。在企业文化变革之前，应当尽可能多地提出涉及到企业发展的关键问题。这些问题需要有两方面的针对性：第一，这些问题能够对领导层及管理高层人员的个人利益产生严重潜在影响，而且这些问题的提出能够立即引起每个人的焦虑。这些焦虑将是对企业领导整合领导层关系，形成领导团队的至关重要的一步。焦虑的程度越深，团队协作的基础就越牢。第二，这些问题是对企业生存和发展具有严重影响的问题，不能解决这些问题，整个企业可能很快面临困境。
以讨论唤起领导层人员危机感，激发领导层成员进行团队协作的欲望。问题总结出来后，可以找个度假村，将领导层及高层管理人员聚集到一起，开封闭会议。提出这些问题，首先逐条讨论这些问题及可能造成的后果，然后共同讨论解决方案。讨论到最后，如果每个人都觉得自己难以应对这些问题时，人们就开始考虑通过协作解决问题，“支离破碎”的领导层开始发生明显的聚合效应，领导团队的形成也就有了基础。在封闭会议中，咨询顾问可以起到讨论的引导作用，包括确定讨论规则，引导讨论方向、协调讨论进程，总结讨论结果，保证封闭会议能够各抒己见、畅所欲言、并形成共识。
2．建立责任体系，协调行动，建设领导团队：
领导团队的内部分工与协调行动是组织能够实现平稳、快速、高效的变革的重要保障。
建立领导层内部的责任体系。领导层共识达成后，领导层每个人都应当开始自主决定自己应当负责解决哪些的问题，然后提出要达到的目标效果。如果出现一些大家都“躲”的问题，这时候企业领导需要判断是自己负责解决还是需要强行让特定的人员负责解决。如果问题紧迫，企业领导可以直接提出强硬要求，要求特定人员解决，效果会出人意料的好。就像摩根在挽救美国经济危机的当天晚上，将一些能力较强的实业家叫到自己家中，以强硬手段要求每个人都必须认领相应的支持责任，否则不能回家。最后每个人认领了数量不等的资金支持任务，使摩根在第二天一早便拥有足够的资金稳定市场，扭转了市场人气，造就了新一轮经济景气。
约定共同行为规范。在领导层，每个问题的解决不仅仅需要个人的智慧与行动，更需要共同的团队行动。这时候，要让领导层自己提出在工作中的行为规范，然后由咨询顾问进行总结与梳理。这样形成的行为规范，既对组织发展有明确、现实的指导意义，也直接促进领导层成员主动自觉、共同遵守这些行为规范。而一旦领导层集体开始行动起来，“以身作则”，中层管理人员将会迅速仿效。如果这个效果达成，主动文化建设的力量会像“野火一样蔓延”到整个组织当中。就拿简单的统一着装为例，一个公司的所有领导层成员都严格按照规定着装时，这个公司在一个星期之内从上到下全部整齐着装。
积极推动团队协作。团队是以契约精神为基础，以共同目标及规范维系的。企业领导自己必须遵守团队规则，作维护共同规范的楷模。如果企业领导自己不遵守规范约定，企业文化建设的工作将很快会变成“落花流水”，未来组织将更难以文化建设。很多私营企业就是因为企业领导违反约定、出尔反尔，导致团队中的优秀成员纷纷离去，企业元气大伤，甚至一蹶不振。因此，咨询顾问的作用是，帮助企业领导随时省察自己的行为，如果出现领导打破重要规范的时候，建议企业领导为文化建设目标的实现，迅速向其他人员解释，改正自己的行为。
3．勇于承担责任，积极鼓励中层管理人员的变革执行行动：
很多企业领导在组织变革的过程中，因为没有意识到、或者没有方法调动中层管理人员的积极性，导致变革执行难以实施。
要使企业文化变革成功执行，必须依靠中层的进取积极性。企业中层是企业文化变革的执行者，没有执行者的努力，文化建设不可能从决策者有效传递到大部分员工。因此，企业领导首先要激发执行者的积极性，使执行者愿意为文化建设而努力。我们遇到不少案例，就是企业领导总是抱怨中层管理人员缺乏执行力，缺乏激情。但当我们深入企业时，看到的是组织内的制度处处在压制冒险精神，而中层管理人员权利小、责任大，缺乏发挥空间，进取的风险大，于是大家采取了“不做不错”的态度，消极对待所谓的企业文化建设。
激发积极性的的起点是寻找执行“先锋”。很多领导的盲区在于，他们关注的是那些对文化变革持较强怀疑态度的人，而忽视那些愿意做事、愿意进取、愿意冒险的人。其实，在实践中，这些愿意主动执行企业文化建设思路的人才是领导最值得依靠的对象。我们在某个企业文化咨询中，就强烈建议该企业领导通过另外一个角度思考，获得新的思路。之后，这个领导提拔了几个聪明好学，但过去“调皮捣蛋”的中层经理，破例为他们设了总监的位置。这几个人积极贯彻文化建设思路，开始做出业绩，并受到了领导高度表扬。他们受重用的事实对公司内部形成了很大震动，显著改变了公司的文化氛围。
领导要积极保护这些文化执行“先锋”。在文化变革中，这些文化执行“先锋”不仅仅要面对文化执行失败的风险，还往往要面对来自组织内部的更方面压力。当他们遇到失败时，他们非常脆弱，来自领导层某成员的一句话就可能挫伤他们的信心，压抑他们的进取激情。这时候，如果没有来做企业领导的强有力支持，他们就会灰心、失望、退缩。我们就遇到一些这样的“先锋”，他们对领导充满了失望，在他们最需要“掩护”的时候，领导却躲到了一边，让他们来承担失败的责任。最后，他们私下里成了“反面教材”，没有人再愿意冒险，企业文化执行就此“夭折”。
领导只有勇敢承担责任，文化变革的“星星之火”才可能“燎原”。不管渐进文化变革还是激进文化变革，都需要领导的决心与勇气。文化变革是“不归路”，只要领导决定走，就需要有“不变革、毋宁死”的决心。在文化建设遭遇困难挫折时，对内要具体分析检讨，界定责任。但是对外，领导者要勇于承担所有责任，保护好文化建设的“有生力量”。领导要向园丁一样，创造出合适的环境与“土壤”，让贯彻文化的力量迅速成长，争取更多的人才加入到文化执行的行列，并获得绝大多数人的支持，直到形成不可逆转的“文化变革洪流”。
4．充分认识到问题的长期性及文化建设的难度：
领导在成功企业文化建设与变革中的关键作用是，把握方向，清晰掌握问题关键，并在遇到内外部环境变化时及时进行相应的对策。
防止“急于求成”的心态。我们咨询及研究的部分企业的都存在规模较大，但是部门的普遍能力较弱，而且部门之间的沟通协作存在明显的问题。很多领导都希望通过一个方案，把所有问题都能够解决。这种急迫心情完全可以理解，但是涉及到实际操作，却难以实现，往往会出现“欲速则不达”的问题。
剖析企业文化变革过程，分步骤进行企业文化建设。企业文化建设是层层推进的。首先是文化建设的层级性推进，包括决策层、执行层及多数受众。越到基层，工作量越大，工作内容越多，需要的时间也越多。其次是文化建设的横向扩展，涉及到向不同的子公司或者部门及相互合作。不同的部门具有不同的业务及文化特点，需要要采取不同的方式。这时候，我们既要通过强调一个企业内的文化共性来贯彻整体的文化建设思路。又要尊重不同部门和业务单元的个性，解决其内在冲突，使文化建设能够切实增强组织效率。例如，对于研发生产与营销服务之间的差异与冲突，我们不仅仅需要共同努力的理念，还需要建立解决冲突的“软机制”，当机制成熟后，再用规范化流程及人力资源进行固化。
充分认识到文化建设难度，把握文化建设方向，使企业文化建设与外部环境变化相适应。企业文化建设的方向本身是动态的，以达到能够适应环境变化的目标。在这种情况下，领导的不仅仅要推动内部企业文化建设，还要随时调整方向，使企业文化建设保持正确方向。因此，企业领导必须保持“既要推车、又要看路”的良好平衡。这就需要企业领导、领导团队及中层管理团队形成快速、高效的系统反应体系，随时应对新变化，并领导变化。
5．“不可救药”的乐观主义与长短期兼顾：
在企业文化建设过程中，要系统统筹规划，使整个行动顺序、有效进行，减少“走弯路”甚至出现“挫折”的几率。
“成竹在胸”与适时调整。对于企业发展的大方向，当领导制定了以后，就尽量不要改，要显现出领导贯彻企业文化的信心和决心。“朝令夕改”直接危害领导的威信，而领导威信对于企业文化执行又是至关重要额。在企业文化执行过程中，企业领导要权衡“威信”与“方向”之间的冲突。有时候，即使理念方向错了，也要坚持。不过在坚持的同时，要开始通过一些实际操作的手段，进行适时调整。我们在给某企业做建议时，刚刚做过不久的理念存在很大的问题，其他一些顾问都在建议重做。但我们考虑到对实际操作的危害，要求不改动理念系统。而建议，从中抽取对企业发展切实有利的部分进行突出性地传播、贯彻，而将不利于发展的部分进行淡化、弱化。很好地兼顾了领导权威与正确组织方向的矛盾。
完善规划、利用直觉、与及时修正。我们所见过的绝大部分领导，都是能够把问题想透，然后充满自信实践的人。不过，当组织大了的时候，领导往往面对的是相互冲突的目标，常常照顾好一件事的结果可能是导致另外一件事出问题。中间的“度”很难拿捏，需要深入的思考与反复权衡，同时也要进行沟通与试探。这时候，领导往往缺乏足够的时间对微妙的问题进行思考。这时候，一方面需要有得力的“参谋”帮助进行分析与规划；另一方面，在局势不明朗时，要利用直觉行事，兼顾系统性与灵活性。而如果错了，就要及时向被伤害的一方解释说明，然后提出自己的修正计划。我们曾经看到，当有领导这么及时沟通、承认自己错误、并提出自己的修正思路时，当事人溢于言表的感动。
长短期兼顾。这是表现出对员工利益关心的最好方式。将大的目标分解成小的阶段性进步，使员工看到进步的可实现性。同时让每个进步，都对执行者有相应的表彰、奖励。使相应的执行者更努力去取得新的成就。我们在实际咨询的过程中发现，如果不将长期目标分解，员工很难感受到每日的进步。而越细的进步内容，对员工发展的指导性就越强。如果不对进步进行奖励，员工将会怀疑领导动机的真实性，逐渐失去改进的动力。而通过持续的奖励将能够给予员工持续的提升动力，使工作做到最高水平。
开门纳谏与团队智慧。开门纳谏本身就是向员工表明自己关心员工，并有能力进行相应思考与调整。当比尔盖茨在最初的《未来之路》发表时，对互联网仍持否定态度时。来自员工内部的专业化反馈，指出盖茨思想的偏颇。然后，盖茨迅速转变观念，从《未来之路》的修订版，便有重大的转变，着力畅想网络的广阔未来。这个转变使微软能够搭上“网络快车”，实现持续发展，避免像很多企业固守过去的思维，最终被市场淘汰的命运。
6、强化对外关系，“团结一切可以团结”的人
强化对外关系（尤其是战略关系）是企业领导实现成功组织变革的必作的功课。在这个过程中，要把握好以下几个关键环节：
获得上级领导的支持。我们在咨询过程中，发现最少有一半的领导，在如何有效获得上级领导支持的方法上存在偏差，导致“事半功倍”。因此，我们总结出一些很实用的方法，供企业领导参考：
1．要让上级领导明白，组织变革是在解决上级领导的难题：我们做咨询的企业中，有一些是矛盾冲突比较尖锐的企业，而上级领导给的困难大，支持少。这时候，如果企业领导还是“默默无闻”地干，永远没有出头之日。因此，我们在一次咨询中，就撰写了言辞尖锐的调研报告，然后建议企业领导报给上级领导。结果上级领导的态度有了重大转变，给了企业领导很大的自主空间；
2．如果上级领导不支持，“随时准备撤退”：现在人力资源市场已经具有相当的自由度，能力强的企业领导不愁没有出路。因此，我们进一步建议，企业领导要求更多的支持，并做出希望上级领导给调换工作岗位的姿态。这个举动使上级领导减少了对企业的不合理任务，并给了企业更多的支持，包括市场支持；
3．上级给的支持多，就做出更多成绩：在上级领导的支持下，企业领导也积极行动，“攻”下了几个重要客户，给上级增了面子，增强了上级领导的信心；
4．要以专业化的方式对上级领导汇报：我们在给企业做顾问的时候，建议企业，要改变过去的汇报方式。通过专业化的报告内容和专业化的报告包装，向上级领导作汇报。此举效果相当明显，上级领导对企业的满意度明显提升。
获得客户的支持，增加客户满意度和忠诚度。组织变革过程中，要创造出吸引客户的主题，使客户感觉到组织变革是为能够更好服务客户进行的。如果能够通过一些互动方式，使客户一定程度参与到组织变革中，对组织变革及客户满意度都有显著的促进作用。
强化与合作伙伴的关系，建立战略联盟。我们在一个组织的顾问过程中，发现一个很大的问题，就是由于缺乏系统的规划与深入思考，企业在对外合作中吃了很多亏。因此，建议建立一个有效支持领导的“外部关系协调委员会”，这个委员会要帮助领导有效梳理关键关系与关系建设方法，在“双赢”的前提下获得企业自己的最大效益。
小结：
组织变革中的领导方法是个“自点带面”、“自内而外”、“层层推进”的过程。在这个过程中，企业领导应当始终把握方向，抓住每个阶段的关键问题，进行集中解决，并尽可能调动所有人的积极性，参与到组织变革中来。这样，就能在保证变革基本效果的情况下，持续提升组织效能。
