爱华网从长远的角度，我可以指出：是不相容的企业文化而不是别的什么东西使得好的企业战略遭到了破坏。但是，如果说我从过去三年多的时间里能学到点什么的话，那么就是改变战略要比改变文化容易得多。
——C8226;罗伯特8226;鲍威尔
一、并购者的胃口向来很大，但经常消化不良
在美国的经济发展历史中，共发生过五次大的企业兼并的浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定类型的兼并占主导地位，所有这些兼并运动都发生在经济处于持续高速增长时期，并且与商业环境的特定的发展相吻合。按照J8226;Fred Weston等人在《兼并、重组与公司控制》的研究，这不仅仅是一种巧合。研究表明，兼并代表经济中资源分配与再分配的过程，在这个过程中，由于经济条件的变化和影响工业发展的技术创新，企业将对由此产生的新的投资和盈利机会做出反应，而采用兼并而不是内部积累的方式，可能会加快调整的进程，因而，兼并更有效地利用了资源。
企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。然而，从过去企业兼并与收购的历史中，真正实现预期目的的案例却不多。可以说，过去一百年来，兼并与收购的胃口向来很好，并且越来越大，然而大多却消化不良。
1987年的《哈佛商业评论》上，迈克尔8226;波特在一项对33家大公司的研究中发现，通过并购进入新的工业部门的50%以上的企业、进入全新经营领域的60%的企业和进入完全无关经营领域的74%的企业的并购，最终以失败告终。哈佛大学教授弗雷德里克8226;谢勒1987年曾对过去百年间公司兼并做过详尽的考察，他得出的最终结论是：将近70%的合并“没有收效，只有1／3的合并达到预期的效果。美国麦金西全球研究所在1997年上半年公布的一项研究成果表明，在过去10年内，通过弱肉强食方式接管被收购的企业后，80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本。
最近，TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。4月中旬，TCL集团对外发布了2004年业绩预警报告。净利润巨幅下降56.9%，2004年第四季度亏损4亿元的“业绩炸弹”直接导致该集团4月14日股价下跌了7.86%，有分析师说，TCL业绩的主要困难来自于TCL-汤姆逊和TCL-阿尔卡特两个合资公司。与此同时，联想收购IBM的全球PC业务后如何消化还在观察家们的议论之中，惠普CEO卡莉8226;菲奥里纳的解职也与并购康柏后业绩不佳有着重大的关联。
二、最大症结在于企业文化
有人说，并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化整合。
并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。而企业文化整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变。
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图1中概括了并购取得成功的三个关键因素，产业的选择（包括产业壁垒/准入条件、产业集中度、市场容量/规模、产业生命周期等子因素）、资本的整合（包括资本市场的利用、多元化的融资渠道等子因素）、重组后的整合（包括风险控制、管理融合、文化融合等子因素）。在众多的兼并与收购案例中，产业的选择和资本的整合由于有一大批行业专家和产业分析人员以及一大批金融专家和投资银行家的参与，使得并购活动本身进行得果敢而迅速，并购方总裁往往一夜之间就成了英雄和智者。
但是，过了并购的蜜月期，真正的工作才刚刚开始，诸如风险的控制、领导人选问题、一系列的人力资源问题、以及文化的融合问题，等等，文化整合专家却严重的缺乏或者文化整合问题并没有引起足够的重视，经理人员可能在忙于表面的战略和财务问题，而随着时间的慢慢推移，文化上的冲突和融合的失利产生企业凝聚力的下降、员工信心的丧失、以及业绩的下滑、市场占有率的下降。此时，才恍然大悟，“噢，是文化出了问题”。
三、求大同、存小异，建立信任，实现“文化融合”
美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”
人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不是认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。利益与目标会使人认同，但人的自尊又会使人产生抗阻。
从管理实践的角度来说，管理的范围包括事（affair）与人（people）两个因子。事（affair）的因子主要是指企业的发展战略、业务流程、组织结构等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之间的关系，它的范畴则主要是企业文化层面上的东西，但企业文化并不完全就是人（people）和人（people）之间的关系，它还包括了人对事的态度、做事的方式等。把管理和文化有机地结合起来要处理的就是人（people）与（affair）之间的关系，如管理和文化动因模型图中所示。
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（资料来源：《价值观的起飞与落地》，王吉鹏著 ，电子工业出版社，2004年6月）
从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机的结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理们却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调“人与事”之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。
前面提到了文化整合，但其实“整合”这个词用的并不十分确切，更确切的词应该是“融合”。从字眼本身来说，人们更容易接受“融合”，而不是“整合”。从管理的角度，“融合”比“整合”更具有艺术性。
“融合”一词经常被用来定义因为经理们在处理各种不同的企业和社会问题时具有不同的哲学、思想和工作方法而能把一个企业捆在一起使其变得更有内聚性的神奇的研钵。那样非常好。然而，作为统一体的一员，他们要切实地为达到统一体的主要目的而作为一个整体行动。完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致——或至少是相容——的地方。（《兼并与收购：交易管理》，[美]约瑟夫8226;克拉林格著，中国人民大学出版社，2002年4月。）
文化是一个群体在一段时间过程为解决他们在外部环境中生存和内部整合过程中遇到的问题而学到的东西。这种学习是行为、认知和情感的并发过程。文化的最深层含义是对于组织在决定性的最终感情、态度、认可的价值观和公开的行为在感知上、语言上和思想上的一种认知行为（Durin，1981；Festinger，1957；Hebb，1954；Heider，1958；Hirschhorn，1987；Lewin，1952）。
组织文化可以定义为：（a）在组织学习应付外部适应和内部整合问题的过程中（b）被给定的群体所发明、发现和发展的，（c）组织基础信念的一种模式，（d）它运作良好，被认为是有效的并且和因此（e）被作为处理这些问题的感知、思考和感觉的正确方式（f）传授给新的成员。因此，一种文化的力量和内部一致性是群体稳定性、群体存续的时间、组织学习实践的强度、学习发生的机制（例如，正面强化或者避免犯错）以及群体奠基者和领导者所持信念的清晰程度和力度等因素的函数。一旦群体拥有共同的信念，这种感知、思考、感觉和行为的无意识的模式就会提供意义、稳定性和安全感。企业文化深深根植于组织的历史之中，并且会受到企业员工的信赖，因而它很难被改变。企业文化作为企业行为的指导力量，可以从日常事件和员工行为中明显看出，新成员将被鼓励去信奉它。当进行公司并购整合时，两种不同的文化突然发生碰撞，就容易引起矛盾。
克雷夫廷（Krefting）和弗罗斯特（1985年）说：“我们相信，通过管理文化来改变一个组织的努力会产生积极的而不是强加的结果，这样的努力产生的结果同样是有决定性的。由于文化管理的某些后果是无法预料的，因此组织文化的管理过程含有风险。在单一的组织环境中出现多重次文化时，面临的挑战会变得更大。因此，对文化的管理应作仔细考虑，实施应谨慎。”
并非所有兼并都需要进行文化融合。有两种形式的收购：战略型和财务型。只有战略型收购才会把目标公司的文化融合到一个现存的实体中。在企业文化融合的管理中，成功的亿企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革，下面是企业文化融合管理中的一些基本的原则：
（1） 强加一种不需要的文化并不是一个解决的办法。要建立一套和谐的企业文化更加困难，但是，从长远来看，它会取得更佳的效果。
（2） 在合并初期就制定文化融和的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化，还是更愿意建立一种融合的文化。
（3） 诊断、评估、分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。
（4） 判断新的文化在合并中所扮演的角色。确定为何需要一种特定的文化，以及从这种文化上将得到什么。
（5） 在双方之间建立“桥梁”。为了增进相互之间的了解，互相协作是最佳的方式。
（6） 为新的文化建立一套基本的体制，包括：奖励、认可和考核体系。
（7） 要有耐心。人们需要时间来接受新的企业文化这个事实。
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