爱华网《商业》：第二次并购有没有出现一些新的挑战？
卡洛斯·戈恩：没有。雷诺－日产的联姻已四年，所以我们有很多事实、数据以及漂亮的业绩，为我们的主张提供了支持。日产－东风的故事刚刚开始，2003年7月份才开始运作，我们可以说不少东西，但是眼下还缺乏事实和数据提供支持。但（这两宗并购）后面有着相同的内在特征、相同的精神以及相同的理念。这个理念很简单，很尊重彼此的身份认同，但同时也力图实现两家公司之间的协同效应。
《商业》：过去四年来，最困难的是什么时候？
卡洛斯·戈恩：最困难的永远都是一开始的时候，因为最开始的时候，你孤身一人，你自己做决策。虽然身边有很多人围着你，和你共事，你却不知道他们中有多少人是支持你的。等到有了业绩，才开始有了支持。人们开始相信这个方向是正确的，因为我们有了真正的业绩。人们原先认为公司正在做一项不可能完成的工作，一旦工作完成，他们就从共事者开始转变为支持者了。这是一个非常重要的转变。
所以，最困难的永远是一开始的时候，因为那时你身处一片黑暗之中，过了一段时间之后你才能看清楚事情。在第一阶段，尚处在黑暗中的时候，你的身边充满了怀疑。最困难的时期，毫无疑问就是最开始工作的那六个月。
《商业》：那之后就一切都开始好转了？
卡洛斯·戈恩：不，转化是需要一个过程的，不是一朝一夕的事情。最开始是一片漆黑，然后漆黑变成了深灰色，然后又变成浅灰色……这是一个渐进的过程。关键是，没有人会对业绩的明显增长说“不”。如果你不断地让业绩有显著增长，即使是最怀疑的人最终也会意识到，公司做成了一些大事。从1999年至今，在公司的营业收入、资本投入、 增长速度、市场份额、品牌影响力、公司形象等等方面，都做到了大幅的提升，它不只是5％，而是两倍、三倍乃至四倍的增长。这就意味着，你已经将人们从沉睡中唤醒。原来在沉睡，现在已苏醒；原来只破不立，现在目标坚定；原来缠足过去，只看自己，现在放眼未来，视界大开。人们的思维定式和行为都发生了变革，这才是最给人以希望的。
《商业》：许多企业领导人面临着同样的泥淖：需要业绩才能赢得人们支持，但是没有人们支持就得不到好的业绩。如此下去，恶性循环。你是怎么打破这个僵局的呢？
卡洛斯·戈恩：我已经为变革做好了准备，我已经决定了要实现变革，并为此肩负起责任。我清楚地说明，这些是我做的承诺，如果其中任何一点没有实现，我就辞职。你一旦向公众表明你要负起责来，人们对你的态度反而会积极起来。人们会说：ＯＫ，这很公平，那就给他一个机会。
但是在一开始的时候，我没有说假如有了支持、假如经济环境良好、假如日元汇率降低……我没有说一个“假如”，我就做了三个承诺：“我要实现这三点，任何一点没有做到，我就出局。”这里没有“假如”、没有“但是”、没有“哎呀”，什么都没有。一切都很清楚，我们要做这个，我们要实现结果，实现不了预想的结果，我们就走人。人们喜欢这个，因为它简单，谁都能明白，都能去衡量，于是人们就说：“ＯＫ，这种方式挺特别，我们给他一个机会吧。”事实上，他们对了，他们给了我机会，结果非常出色，因为我们预计三年完成的计划两年就实现了，达到了所有的预定目标。现在我们正为所做的事而感到兴奋，为日产的产品感到骄傲。现在的日产就像变了一家公司，故事正在被改写。
《商业》：你有没有怀疑自己的时候？
卡洛斯·戈恩：不，我信心很足，只是不敢肯定。我信心很足，因为我为此做了充分准备。我经历过很多场合，没有一个是与日产相似。我经历过很多国家的很多情况，也遇到过很多困难，公司垂危、管理错误、机构混乱……这些东西我从30岁起经历至今。所以，在治理垂危公司方面，我已经有相当长的历史了，但没有一次情况是可以和日产相比较的。更重要的是，我对日本一无所知。但我自信，是因为在1999年，我45岁那年初来到日本时，我足够年轻，资历却足够老，我既有精力又有经验。所以我对自己说，如果有人能做到，那么我就能做到，因为我一直在为此做准备。
但我不敢肯定，因为这家公司太大了。你不知道日本人会做出什么反应、日产人会做出什么反应，不知道公司还有多少底子，你还有多少时间。而在产品方面，你永远无法预知一款汽车会不会成功，也许你喜欢一辆车，我们却都看不上。这是一个复杂的产业，因为在这个产业里你永远无法预知什么时候你会赢得市场，只有等到把车放到市场上去。
对这个问题，总的回答是，我充满信心，但不敢肯定。《商业》：有没有什么错误你认为是应该避免的？
卡洛斯·戈恩：说实话，我不知道。也许有很多。我不认为我们所做的一切都很完美，也许回头看看，我们能找到很多不应该犯的错误。但重要的是结果。这就像做算数，重要的不是你是怎样算出来的，重要的是你算出来了。重要的是，日产在过去四年里获得了正确的结果。
那么，我们是否本来可以找到另外一条道路？是的，当然是的，也许还是条更好的道路。过去四年里我们是否本来可以获得更好的结果？说实话，我对此表示怀疑。
我们的利润率从1．5％上升到了11．3％——业内的最高水平。在汽车业发展的平台期实现25．13％的增长率，因为中国成为了这个行业唯一一个还在增长的市场，世界其他市场不是在萎缩就是停滞不前。对于一个几乎连续十年不盈利的公司来说，日产获得的结果已接近人们的最佳预期
好，我们可以用另外的方式来做事吗？是的。现在的发展完美吗？不。我们犯过错误吗？当然。那是决定性的错误吗？我认为不是，因为你不可能在犯了大错的同时实现这么好的业绩。如果业绩很好，那就表明大部分决定都是正确的。
《商业》：我们接着谈变革吧。你认为过去25年来汽车工业最大的变革是什么？
卡洛斯·戈恩：很明显，首先是全球化。今天所有的汽车制造商都实现了全球化。而20年前却不是这样，25年前的汽车厂商都是区域化的，日本厂商的市场在日本，在亚洲，可能还有美国，但没有一个能进入欧洲。25年前，日本厂商已经开始向美国小量出口低价车。那只是开始，还不是全球化。今天，每家厂都是无处不在，甚至制造方面也无处不在，而不仅仅是出口和销售。工厂、供应商、研发中心分布在美国、欧洲、中国、日本、泰国。全球化是毫无疑问的。现在世界最重要的市场上都能见到所有厂商的身影，而20或25年前并非如此。
第二个变革是并购。比之20至25年前，今天的汽车工业舞台上的角色已经少了很多。是的，品牌还是那么多，但公司却少了。20年前，欧洲、美国、日本都有一大堆汽车制造商，今天这个数量却少得多了。因此现在的参与者越来越少，但每个参与者都变得更加全球化。
全球化不光体现在地域上，还体现在产品线上。举例而言，20年前，梅塞德斯－奔驰只卖最顶级的轿车，今天他们有了克莱斯勒、三菱，还有自己的Ａ系轿车。因此，汽车厂商不仅仅是在地域上做到了无处不在，在产品线上也做到了无处不在。
25年前，日本车厂最开始时只做小车，价格低，车型小。以前的日本车业就是这样，而今天有了凌志（Ｌｅｘｕｓ）、Ｉｎｆｉｎｉｔｙ、ＳＵＶ、大型货车。对我而言，这些是最重要的变化。今天和25年前已经毫无干系，但是一切都是在预计中进行的，现在技术则将引领今后的变革潮流。
全球化和并购是整个汽车工业过去25年来最大的变革。
《商业》：那么你认为底特律的衰落是不可避免的吗？
卡洛斯·戈恩：首先，没有什么衰落是不可避免的。只要坚持做正确的事，你就可以避开衰落趋势，可以把未来抓在手中。我不会改变这种想法，没有什么衰落是不可避免的。
《商业》：和通用、丰田等竞争对手相比，你认为日产的核心竞争力是什么？
卡洛斯·戈恩：说实话，我不认为我们是在任何一方面有特别优势的人。我们是建筑师，汽车制造商就是一个建筑师。它把技术组合在一起，把零部件组合在一起，把流程、管理和人员组合在一起。汽车制造商的工作，就是把不同类型的东西结合起来。如果你在做一件事时既有效率又有成效，而且知道自己在做什么，你就会非常成功。反之，你就会非常艰难。因此，我认为，汽车制造商的核心竞争力不是单一的某项竞争力，而是将各项竞争力综合起来的能力：技术竞争力、组织竞争力、人才竞争力、管理竞争力、流程竞争力等等。
所以当有人问我日产的核心竞争力是什么时，我就会反问，那你告诉我其他汽车制造商的核心竞争力是什么。有人会说，某家厂商的核心竞争力是其技术，我说，不对，我不这么认为。一个汽车厂商不可能仅凭某一个因素——技术、或成本、或质量——就实现成功，它们通常具备所有因素，并能实现均衡发展，建筑师就是这样。
《商业》：拯救一个公司是一回事，维持这家公司的发展是另一回事，你认为怎样能实现第二点？
卡洛斯·戈恩：令一家公司重生，是理性和想象力——如何面向未来发展——的共同结果，这是两者兼有的产物。它同时需要大脑的两个半球：一半用来考虑成本削减、结构重组、效率等等；另一半则用来考虑品牌、情感、积极性、未来、远景等等。你不可能仅凭其中任何一点就实现成功。没有人拯救一家公司时靠的只是提出远景，没有人拯救一家公司时靠的只是成本削减。既要冷酷也要热情，既要理智也要情感，既要现在也要未来……
你永远无法知道什么时候你会把公司的资产变成负债，某些公司领导就发现，他们的资产突然就变成负债了。你必须足够小心谨慎和头脑清晰。这很简单吗？我不这么认为。最好的工作方式是什么？我认为就是要开明，多听，多和身边的人、和把信任交给你的人进行开诚布公的谈话，然后就是对公司的业绩保持清晰的头脑。如果公司业绩很好，就自然表示公司的管理层很好；如果公司业绩不好，就自然表示公司的管理层不好。不可能有一个好的管理层却实现不了好业绩，也不可能一个糟糕的管理层却能带来好业绩。当然这是在竞争性行业，如果你具垄断地位，那么不管怎样你都可以有漂亮的业绩。
因此，对我们来说，唯一的考核就是公司业绩。收入增长、消费者的购买倾向、品牌形象，这些都算在业绩里面。只要公司业绩在增长，我们就好；如果公司业绩停滞不前，甚至在倒退，那么我们就有问题了。
