爱华网和个人一样，为了响应市场发展的需要，或重要人物的到职或去职，企业也必须持续地改变。大公司几乎天天在进行这类的改变，只是大多未被人们察觉罢了。
然而，当一家公司面临较危急的状况，已不能容许它慢慢改变时，它就必须以更快的速度改变自我。处在这种危机情境，企业必须断然切断和过去的牵连，以飞快的步调进行改变，是为转型。
从IBM的郭士纳、奥迪汽车的皮区，到花旗银行的瑞德，这些领导公司成功完成企业转型的领导者和事迹，已成为商场上争相传颂的传奇故事。这些转型成功的企业建立了前所未有的强大竞争力量，进入任何领域均获得傲人的成就，并且为股东创造巨大的财富。有哪一位企业领导者不希望达到这样的境界呢？
奇怪的是，那些处于经营危机的企业，其领导者往往最能带领员工创造真正的转型成果。例如，在英国石油公司面临急迫危机时，赛门和布朗尼联手，将一个积弱不振的公司，转变为一个竞争力超强的产业巨人；杰伯斯拯救了濒临倒闭边缘的苹果计算机公司。反之，大多数未面临危机状况的企业转型案例，最后却以失败收场：员工的态度与行为毫无改变，高绩效目标被迫持续向下修正，最后不得不宣布放弃，结果公司的经营状况反而比推动转型之前还糟。
特别是经营状况还算顺利时，经理人多半不愿意从事任何形式的转型努力。其实他们清楚了解，公司若不转型，业绩成长终将趋缓，而面临被市场淘汰的危险。然而，他们也有足够的理由担心，在承平时期从事转型努力，可能会带来不乐见的结果。
因此，那些在承平时期从事转型的领导者，面临一个颇令人气馁的难题：从员工、顾客到投资者，人人都已习惯他们所认识的那家公司，也都有共同的经验，而其领导者却非要无中生有地去创造一个新现实。这个未来现实必须非常明确，让人印象深刻，不仅要让人觉得比现在更好，还要让人有非做不可，无可逃避的感觉。
转型原则
一家公司能否不先经历危机，就能进行转型呢？我们相信，如果领导者了解个人与团体如何改变他们对现实的观点，这个答案便是肯定的。我们研究过所有转型成功的案例，全都符合以下四个条件；至于那些失败的转型案例，至少未符合其中一项条件。
条件一：所有人既是演员，又是观众
转型要的不仅仅是表面的改变：人们不仅要质疑，还要拋弃根深蒂固的习惯，甚至要学习新的习惯。然而，要人们站在客观的角度，去质疑并改变自己根深蒂固的习惯，的确不是一件容易的事。
哈佛大学的领导理论专家海费兹，对企业转型过程有相当贴切的描述：领导者及参与者既要在“舞台”上卖力地演出，也要进入“包厢”当观众，全神贯注地观赏表演的进行，并适时鼓掌叫好。
可惜我们观察到的案例大多为，为了顺利推动转型方案，领导者亲自下海搏命演出，愈演愈入戏。事实上，在转型过程中，领导者除了需投入情感外，尚需维持敏锐的观察力，这有赖领导者偶尔从旁观者的角度看事情。长期而言，所有参与转型的组织成员，都应该进到包厢，作一名专心观赏表演的观众。
改革方案进行到高潮时，那些坐在包厢的观众往往会不自觉地受到感染。例如一些不是执行董事的董事会成员，当他们听到财务分析师，或公司从外部聘请的新领导者的观点后颇为动容，多半是因为他们站在超然的立场。然而，在没有危机的情况下，要那些已被日常业务忙得昏头转向的高层主管达到这个境界，的确很不容易。连他们都做不到，更不用说基层员工了。但如果组织未给予基层员工机会，让他们到包厢坐坐，他们会认为是上面的人要求转型的。当他们一直有这种想法时，转型方案注定要失败。
条件二：所有人都能心悦诚服
一家大公司推动转型方案成功与否，端视成百上千名员工是否一致认同，公司应追求一个新未来（而且是一个非追求不可的未来）的理念。想要让所有员工均心悦诚服，领导者一定要让他们看清楚三件事情。
首先，领导者必须说服他们了解，公司“为何”要推动转型方案，以及公司“为何现在”就要做这件事。领导者必须明白告诉所有员工，让他们深信，转型成功后，公司将达到何种境界，而现在不做的话，公司将堕入难以自拔的深渊。
其次，领导者必须让员工清楚晓得，未来公司将朝“何处”去，并让他们兴奋得难以自已。
第三，领导者必须让员工了解，若积极配合推动转型方案，他们个人可以得到哪些利益。想要让员工真的心悦诚服，在一开始，转型方案便需通过这样的考验：容许所有员工从客观角度，以最挑剔的态度，审视转型方案的各个层面。
条件三：经历以及累积经验截至目前为止，我们可能给人一种印象，只要领导者鼓起如簧之舌，大力吹嘘未来冒险之旅的种种好处，同时容许员工从超然角度审视转型的进度，所有员工就会自动上钩，并且心悦诚服地跟随领导者，去追求那个美丽的新现实。
然而，根据我们多年来投入个人学习与转型领域的经验，单单描绘出一个美丽的远景，还不足以推动一个成功的转型方案。
在推动转型方案时，一个企业的基层员工必须亲身去经历所有的活动，纸上谈兵是绝对不够的。仅靠发表演说、分送书面资料及录像带，绝无法让员工强烈感受到领导者所向往的迦南美地。每一名员工都必须“再创造”其个人的经验。当然，领导者也可以主导“从倾向到经验”的过程，稍后本文会作详细的介绍。
条件四：严加控制转型过程，排除潜在的意外事件
一个企业在推动转型的过程中，难免会出现各种错误与意外。在企业推动转型方案时，产业不会静止不动。一些原本大力支持转型方案的人，可能因为迷失方向而渐渐离去。在实际推动转型方案时，组织一定会出现一些领导者未预料到的弱点。除非领导者适时调整脚步，让转型方案跟得上环境的变动，否则改革很容易半途而废。果真如此，麻烦就大了，因为将来公司可能再也没有机会从事转型了。
因此，领导者最好能未雨绸缪，事先设想未来可能发生的种种不利情况，从而将非预期的伤害降至最低。领导者若允许员工进入包厢，从客观角度贡献他们的观察所得，乃至于正式的报告，当有助于领导者事先知道有哪些潜在的问题。其次，在转型的各个阶段，领导者应邀请更多各级主管参与，减少将来实际推动转型方案时，可能遭遇来自员工的抗拒。
第三，领导者应设计一种“让经理人奖金与其投入转型努力成正比”的奖励制度，减少他们遇困难便退缩的可能性。当更多人积极参与转型方案时，到处都见得到烽火，战线因而延长，成功机率自然相对增加。
最后，领导者应安排来自不同事业单位、事业部门，或不同地理区域的人聚集一处，互相交换心得，深入了解改革进程，如此做将有助于确认问题，好让大伙儿集思广益，提出更好的解决方案。
转型剧本
如果上述是转型成功的四个条件，那么领导者应如何创造这些条件呢？要让员工心悦诚服，领导者必须撰写一个“剧本”，让员工了解未来的远景，其内容应包括公司为何要转型、要朝哪个方向努力，以及如何达到目标。
该剧本必须有很强的说服力，内容张力十足，好让读过的员工无不乐于积极参与梦想的实现。一个好的转型剧本，不仅能加深员工原有的信念，更促使他们乐于提早领略进入“新世界”的滋味。
那些遇到危机而被迫转型的公司便无需撰写剧本，因为该公司面对的危机就是现成的剧本。至于那些无立即危险的公司，其领导者通常面临写不出一个能打动人心的剧本的难题；也就是说，他们很难说服员工为何要改变现有的经营方向。
然而，撰写一个能指引明确新方向，且能打动人心的剧本，却是在没有危机的情况下，推动转型方案的先决条件。有了正式的剧本，不仅会促使高层主管仔细思考剧情的发展，并确保无论谁担任宣传剧本的大使，都能达到类似的效果。
一个成功的转型剧本既非作者的花俏文字，亦非集管理菁英智能之大成。许多公司推出改革方案的同时，也丢给员工一大堆书面资料，不断地作各种相关的演示文稿。转型剧本与这类书面资料或演示文稿扯不上什么关系。
一个伟大的转型剧本，其内容通常很短，某些文句甚至未经任何修饰。我们鼓励高层经理人自己撰写转型剧本，而不要假手公关公司或广告代理商。剧本的真实性及指出明确的方向，远比华丽的辞藻与漂亮的图表更为重要。
每一个动人的剧本都是独一无二的。尽管如此，在着手撰写转型剧本时，我们仍建议领导者将内容分为三章：转型原因、转型目标，及转型方法。
第一章：我们为何要推动转型?
在推动转型方案时，领导者几乎不例外地以组织面临迫切的事件，作为其发动转型努力的主要理由。例如，公司若不采取大动作，不能挽救财务状况不佳的危机；某个主要竞争对手获得某项支援，力量突然增强；某个同业发明某种革命性的新科技等。
然而，这些看得到的表面事件，不过是埋藏在深层的问题表征。领导者若想要借着转型过程解决这类问题，那么他们所撰写的剧本，便需涵盖如何解决这类问题的内容。该剧本必须解释公司为何财务状况不佳；某个主要竞争对手为何能获得某项支援，力量突然增强；某个同业发明新科技，如何使得公司陷入困境。
极少有领导者愿意坦诚诉说公司面临的恶劣处境，因为这样做等于是要他们承认过去犯了错误。然而，要推动一个成功的转型，领导者和员工必须诚实面对公司真正的处境。某些人或许很难接受现实，但隐瞒真相的后果将更严重。
第二章：公司应朝哪个方向努力？
这一章是让领导者发挥其无比创意的地方。在这里，领导者必须有说服力的描绘出一个美丽的远景，员工因而深信，经由他们的努力，公司一定能达到目标。许多公司直接采用其它公司的成功事迹或已知的事实，如调查结果、标竿学习或最佳实务等，作为其追求的目标。换言之，这些公司乃是东一片、西一块地拼凑其未来。根据我们的观察，仅靠着模仿他人的成功经验，不管后来达到多么了不起的成就，也不会鼓舞员工士气的。
一家公司需要的是一个真正的新构想，其对象可能是某个产品，或某项品质标准，或某种科技，或某个管理模式。尽管新构想因公司而异，它们却有一个共同点：它们均能够有效提升竞争力，让公司从众多竞争者中脱颖而出。一家公司向同业学习成功经验实无可厚非。然而一个真正的转型，通常远远超过模仿的境界。
第三章：我们该如何达成目标呢？
经过了自我诊断（第一章），并孕育出新构想（第二章）后，一家公司该如何进行自我转型呢？这是非常实际的课题。
当然，一个领导者可以告诉公司员工许多技术性的细节，例如未来公司要从事哪些任务、必须经历哪些阶段、各阶段的进度为何，以及何人该负什么责任等等。这些细节自然重要，但还不够，还不足以回答第三章的基本问题：公司该如何达成目标呢？
组织最终的转型成果，是众多个人经验的累积。领导者对组织转型的经验，必须内化到参与转型的每一个成员，让他们亲身经验“自我转型”的过程。
想要让成百上千名员工顺利完成“自我转型”，是一项极艰难的挑战，然而，改革行动将获得源源不断的动力。一旦员工开始经历转型剧本里面所描述的情境，自然会主动配合剧本的要求，去扮演好他们的角色。
落实梦想
让成百上千名员工跨越最初的心理障碍，去亲身体验转型的过程，无疑是领导者最艰难的任务。我们观察过许多案例是，高层主管发现目前公司遭逢难题的原因，同时也规划出改革后的美丽愿景。可是他们很快就发现，要说服各员工、事业合伙人，乃至于公司外部顾客认同他们的改革理念，是何等地困难。正如前述，领导者个人无比的热情，不能代表他人也跟他们一样热情。
挑战
因此，领导者面临一个两难的情境。一方面，自我转型是非常个人化的过程，员工必须亲身体验，才能感受得到转型的必要性；另一方面，转型程序必须事先妥善规划，并由中央主导，才有可能成功。
集中领导往往是转型成败的关键。然而在一个组织里，通常只有极少数人有毅力、耐力和野心，能够有效地向其它成员宣传转型剧本的内容。惟有透过一个中央领导单位，公司才能掌控转型程序，承担潜在的风险，并承受可能发生的巨大挫折；也唯有靠一个中央领导单位，公司才不致乱到无法收拾。
然而我们必须指出，转型的进行，一定不能受到中央领导单位的干预。你要让员工领略一个尚未存在的现实，并让他们产生热情，一定要由他们做出个人的决定。
从事大规模的转型活动时，一般企业通常选择由中央单位来主导。在事业遇到经营危机的情况下采取这种模式实无可厚非，而且也会有一定的效果。例如为了避免工厂倒闭，员工通常愿意接受企业所提大幅裁员的做法。又，为了防止被竞争者恶意购并，企业决定出售核心事业的决策，也多半为大多数经理人所认同。
然而在没有经营危机的情况下，企业若要采取这类预防性的措施，其困难度就非常高了。你很难就这样下一纸命令，告诉所有人，你们应和我一样，预知公司已有经营危机。他们是不会吃这一套的。但如果组织所有成员未建立共识，领导者便遽尔推动转型，将来遇到挫折或困难时，许多人便会萌生退意，导致转型方案无以为继。
因此，最近一些企业即尝试一种叫作“阶梯式”的沟通模式——连续召开讨论转型程序的会议，每一次均邀请不同单位、部门或不同层级的人参与——好说服更多人认同公司进行大幅度转型的必要性。
和前述由中央主导的模式相比，这种阶梯式的沟通方式确实能够说服更多人相信企业的改革理念。然而它也有一些实务上的缺点，特别是在超大型的组织里。
倘若一家公司有五万名员工，企业便很难安排和这么多的员工沟通。当高层主管逐阶向下沟通时，那种高度的自发性与热情将逐渐消失与冷却，等到终于接触到最基层员工时，他们可能已感受不到任何转型的感觉了。为了克服这个缺点，有些公司的高层主管只好制作录像带大量分送给基层员工。然而这样做又陷入了第一种沟通的陷阱。
有无任何解决这个问题的方法呢？领导阶层无法代替基层员工转型，但他们可以采取一些措施，加速他们认同及接受转型的理念。例如领导者可以提醒员工过去的事件，大声疾呼公司应恢复过去光荣的历史，而不要再犯同样的错误。又，领导者可以安排员工去其它公司参访，深刻体会他山之石的成功做法。最后，领导者应描绘出一个美丽的远景，它虽然目前还不存在，却值得员工全力以赴实现梦想。
新方法
公司若采取上述行动，有助于让员工产生主动追求改革的倾向。这里出现一个问题，非要领导者亲自去做这件事吗？有没有其它方法能够让员工打起精神，接受新观念，并落实于工作上？答案是肯定的。请看以下几个实例。
圣路可广告公司。圣路可广告公司的做法颇值得借镜。该公司在其办公大楼 内，为所有重要客户各安排了一间专属展示室。该展示室由圣路可和客户共同设计，结合了双方的智能，里面陈列有客户的背景资料、广告方案、产品等等。每一间客户展示室都是与众不同的。
圣路可广告公司的智能精髓，有时展示在展示室的墙上，有时利用电子媒体播放，有时则透过办公家具或室内装潢的色调呈现出来。当有人进到展示室，就可以充分体验到客户和圣路可透过团队合作方式完成的心血结晶，而那种感受很快就会转换为个人的经验。
圣路可同意客户不分白天晚上，不分周末假日，可以在任何时间进到其专属的展示室。事实上，这间展示室已变成客户公司各阶层主管体验另一种企业识别的场所。每一间展示室的陈列内容经常在改变，却能够很具体地让参观者认识，客户与圣路可共同规划的未来远景为何。这种创新的做法，远比一般公司利用传统幻灯片演示文稿或书面报告，更能够达到深远的效果。
福特汽车公司。为了全面推动全球性的转型，福特采取了一种新奇的模式来加速自我转型。首先，由公司高层主管撰写一个转型剧本，接着由各级经理人分别依循中央制定的流程，诠释福特应推动何种改革。福特称这种个人诠释为“有启发意义的观点”。
接下来，福特再把各级经理人的观点发给下一阶层的员工，鼓励他们也提供有启发意义的观点。这个做法一方面遵循了阶梯模式的原则，另一方面也包含了中央指示的要素（指导员工如何发展有启发意义观点的细节），却能够让员工经历非常个人化的转型过程。
强生公司(Johnson & Johnson)。这家全球性的健康保养企业连续多年业绩高度成长，却相 当担心遭遇IBM同样的厄运－－1980年代，IBM从一个似乎不可能被击沉的航空母舰，突 然变得一蹶不振，几乎到了土崩瓦解的地步。IBM显然有正确的策略，可惜一直被「束之高阁」，也没有人提出质疑，公司是否应采取那些被束之高阁的策略。
强生的高层主管因此发明了一个叫作FrameworkS的模式，以确保不断有人提出质疑：问正确的问题。大写的S，强调FrameworkS这个字是复数，提醒高层主管讨论时，必须包含不同的观点。不同观点不仅包括经理人的，也包括顾客、艺术家、政治人物等的想法。娇生订定了一些规则，并塑造公开的气氛，让有意提供不同观点的经理人能够畅所欲言。
在FrameworkS程序中，公司邀请十到十二名人员担任临时的主管会报成员，其中有九名为固定成员。这些人将远离公司一段时间，通常为整整一星期，主要目的为讨论如何解决一个特定的问题。这些主管会报的临时成员通常为中级干部，公司之所以挑选他们，主要是因为他们常带来不同的观点或构想。这个团体不谈阶级高低，因此绝不会出现官大学问大的情形。
强生公司也成立了一些次级委员会与任务小组，分别负责调查特定的议题。久而久之，当真正的时机来临，该公司执行长拉森(Ralph Larsen)登高一呼，要求公司进行重大转型时，便有好几百位各阶层人员纷纷投入，大大扩充了执行长一个人对未来前途的视野。
刺激物
前文讨论过的所有案例，以及我们曾经观察过所有大型企业的成功转型案例，均告诉我们一个事实：员工不是因为与领导者的直接互动，而强烈认同公司欲推动的转型。真正的关键是，他们因为接触了一种被我们称之为“刺激物”的东西－－如圣路可的客户展示室、福特汽车所设计，可供员工在既定范畴内提供有启发意义观点的做法，或强生公司的FrameworkS等-因而有了深刻的个人经验。
刺激物是人们观察得到的，可用语言加以描述，也可以被拿来应用于实务上的有形事物。有的公司在金属板上镌刻一些激励人心的字句挂在墙上，或在马克杯上写一些温馨感人或讽刺性的文字。刺激物的功用和它们毫不相干。在推动不同转型方案时，领导者可能会使用完全不同的刺激物，不过它们的功能却类似：让参与转型的每一名员工，都清楚看到及体验到剧本所描述的远景。
人们既然能够观察及讨论刺激物，即符合了转型成功的要件之一：促使员工从客观角度观察。面对一个需要经常调整脚步的改革方案，这一点非常重要。也就是说，演员偶尔也需要扮演观众的角色。就算自己正在塑造公司的未来，他们也应该可以从公司的历史和前景中抽身出来。
刺激物的功用不仅要移转知识，同时还要能够再造经验。传统那种“先提供历史资料，再鼓舞他们士气”的按部就班做法已经落伍了，取而代之的是更快、更有效的同步发现新方法。
最后，刺激物可以由企业统一制作，企业也可以统筹监控发展进度。这也有助于公司严加控制转型过程，及排除潜在的意外事件。否则一旦发生非预期的意外事件，公司可能就此一蹶不振。
照这样看来，刺激物是转型剧本与个人经验之间的一座桥梁。透过阶梯式的对话，刺激物可以忠实地转述领导者的转型剧本。不仅如此，刺激物既允许员工有自由发言的空间，领导阶层也规定了一定的范畴，不致造成局面失控。
我们才刚开始认识刺激物，以及其实务上的应用。然而我们深信，刺激物将是“无领导的领导”的关键，因此也是推动大型转型方案的关键。
想要提高转型成功的机率，与其关心事件的名称（如转型剧本、刺激物等），还不如重视它们的功能。许多领导者熟练地进行转型方案，直觉地使用某些工具，却叫不出它们的名字，这有何妨呢？
每一家公司的转型剧本，都以不同的方式逐渐展开，因此我们无法提出一套制式剧本，要求企业照着做。然而我们也深信，转型成功绝不能单靠好运道，而领导转型的技巧是可以经由学习获得的。在变动如此剧烈的环境，这门转型艺术可能是公司最重要的“核心能力”。
