爱华网题记
2008年4月15日星期二，停牌近两月的新天国际（600084）复牌。根据当时的公告，公司的实际控制人变更为中信国安集团。可能涉及公司的重大重组方案仍在论证。作为新天国际主营业务版块的新天葡萄酒业有限公司何去何从，业界在持目以待。
十年，曾经如日中天的新天葡萄酒，纵横疆场、横刀西域；却跌宕起伏，沧桑历尽。新天至于葡萄酒界的反思和褒贬 莫衷一是，但对于这样一个曾经给中国葡萄酒酒界注入新元素新概念新活力的企业，中国葡萄酒界能整体失忆吗？ 对于这样一个对中国葡萄酒的发展具有里程碑意义的企业，我们能坐视其风雨飘摇吗？ 十年，新天由兴盛落入低谷，重整旗鼓的道路何其漫长而又曲折？！但它毕竟见证并实践了中国本土葡萄酒异军突起的这一壮烈战事，在洋葡萄酒大举进军中国市场的关键时刻，是新天旗帜鲜明的提出了中国概念，谨此，我们也要由衷的感谢并铭记他——新天葡萄酒。
大风起兮云飞扬
1998年，新天国际葡萄酒业股份有限公司成立。 新天葡萄酒隶属新天国际集团公司。而新天国际集团公司是新疆生产建设兵团的兵团的龙头企业，当时公司主营业务 是外经外贸以及农恳等产业。但新疆独特的资源优势——葡萄的种植和酿造历史悠久，北纬44度线天山北坡的葡萄种植天堂。从而使新天国际集团公司决意大力发 展以种植酿造酒葡萄为中心的核心产业链。 新天人以其特有的魄力和决心，不仅全套引进当时世界最先进的工艺与设备，而且走“公司+农户，产业一条龙”的 运营模式，一举拿下天山北坡几乎全部的葡萄种植基地。并陆续成立（或兼并）了玛纳斯酒厂、西域酒厂、霍尔果斯酒厂、阜康酒厂等众多酒厂，生产规模12万 吨，贮酒能力达15万吨，成品酒灌装能力更是达8万吨。其中玛纳斯酒厂单体酿酒能力达5万吨，成为亚洲最大的葡萄酒生产企业，至今在亚洲也鲜有哪个葡萄酒 酿造企业能达到这个水准。 而当时国内葡萄酒整体年生产总合也不过30万吨左右，而新天的数据显示，几乎占据国内葡萄酒的半壁江山，新天欲意何为？似乎路人皆知。业界的惊异和置疑，一时间把新天推上倍受争议的风头浪尖。 “狼来了”。这是当时新天在业界获得最普遍的一个称谓。但这种称呼多少暗含贬义，“狼来了”的另一层意思是殊 死搏斗——这不是新天所愿意看到的。因为，当时新天的目标是想把国内葡萄酒的整体盘子做大，30万吨的一个小酒种，和当时600万吨的白酒，2000多万 吨的啤酒相比之下，葡萄酒盘子实在太弱小了。况且国外葡萄酒巨头正在虎视眈眈中国市场，而新天正是看好国内葡萄酒消费潜力发展迅猛的势头，欲意在未来的道 路上给中国葡萄酒业界推波助澜——盘子大了，大家才有机会。否则，真正的国外“狼来了”，国内葡萄酒界如何应对呢？ 时任新天葡萄酒业公司总经理的贾伯炜先生曾经在各种场合阐明过这个观点，当时葡萄酒界的几个垄断巨头和众多厂家谁又相信呢？毕竟，新天似乎动了别人的“蛋糕”，业界部分人有些鄙视。 风起于青萍之末…… 新天葡萄酒成立之初，前路就已荆棘密布，新天孤旅注定是艰辛的。 但这还不是当时新天面临的最棘手的问题。路漫漫，其修远兮
通过1998年至2000年两年多的时间，新天基本完成上游生产配套资源的筹建，剩下的核心问题就是如何布局 全国市场的销售拓展。2000年3月，成都春季糖酒会。成都五星级酒店加洲花园的八楼展区，新天葡萄酒以恢弘面貌的高调亮相，第一次吸引了业界的注目。严 格说这是中国葡萄酒西北板块的第一次登台亮相，尤其是新天鲜明的打出“葡萄故乡，灿烂阳光”的旗帜，新天战略意图，多少有些昭然。 做中国葡萄酒业一线品牌——这是新天葡萄酒进军市场之初就已经明确的战略目标。这点，新天葡萄酒没有丝毫的“犹抱琵琶半遮面”，明确的战略意图，并让一切运营手段围绕这一主题，没有退路可言。西北人以其硬朗的率真，毫无避讳的展示给业界同仁。 成都糖酒会后，新天葡萄酒酝酿已久的大区运营模式出炉，全国市场成立六个大区。而时任新天酒业总经理贾伯炜先 生的意见，六位大区总经理人选全部是酒业外的诸路高手，但也明令大区总经理麾下僚属悉数都是葡萄酒专业销售人员，此用人结构应该说深谙“战略上藐视，战术 上重视”的原则，应该说确实为新天快速拓展全国市场起到积极的推动作用。仅此一斑，就能洞悉新天葡萄酒在进军国内市场的道路上，敢于打破常规，另辟岐径。 创新，这是贾伯炜先生赋予诞生之初的新天葡萄酒最弥足珍贵的个性特点。 但当年成都糖酒会招商情况并不理想。区区1000万的意向订单，远不能满足贾伯炜先生乃至股份公司高层的要求。究其原因，总部设在新疆乌鲁木齐导致市场信息反馈、解决缓慢，新观念、新动向难以快速把握，物流成本高昂且滞后…… “迁都”！当驻守偏远西北成为掣肘时，新天人以超常的魄力当机立断：新天总部“迁都”上海浦东。至今业界对新 天当年这一举措颇有微词，似乎大可不必，毕竟很多成功的酒类企业依旧坚守在“穷山僻壤”。殊不知，新天自始至终都没有把国内市场作为自己的终极目标。国际 市场，这才是新天的核心目标。选择上海作为总部所在地，其实，更能说明新天当时的胸怀和眼界。 但这对一个99%的员工是当地“土著”的新天葡萄酒总部来说困难是可以想象的，阻力之大也是显而易见的——当 地政府主管部门那种“为别人做嫁衣”的感受很酸涩。但为了发展的速度需要，新天别无选择。2000年10月，上海浦东，福山路480号，新天国际大厦。新 天葡萄酒“定都”中国最具国际视野的消费品市场。 但这还远远不够。在追求速度的新天个性中，按部就班于国内市场的拓展是不可能的。当时困扰的两个主要问题，品 牌知名度和销售规模。换言之，是先有“鸡”还是先有“蛋”的问题。常规的做法应该是先有销售规模，再考虑品牌打造。但新天葡萄酒没有按常理出牌，而是在销 售规模还不明朗的情况下，先开始了品牌的塑造。 产品更新换代，没有丝毫姑息。不符合市场要求的立刻淘汰，新设计新包装，精挑细选。配套宣传物料更是精益求精。终端展示和陈列更是下足了功夫。各地配套支持的电视、户外平面、车体、报纸等广告如火如荼…… 2000年第二季度，在央视播出的广告，收效甚微。当年国际巨星张曼玉、梁朝伟联袂主演的“花样年华”正红遍 大江南北，新天葡萄酒快速准确的扑捉到合作的机缘，两位巨星同时成为新天葡萄酒的代言人。这在当时国内消费品市场是极具震撼力的，业界无不侧目，新天葡萄 酒大手笔初露峥嵘。 于此同时，清晰的品牌发展规划渐露端倪。先前的“葡萄故乡，灿烂阳光”品牌诉求让位于“好葡萄是种出来的”产区概念推广，这是新天葡萄酒平民化酒品路线的前兆。但过于自诩天山北坡葡萄质地的彰显，也为随后的国内诸多葡萄酒厂家关于产地概念的“口水仗”埋下伏笔。 但让贾伯炜先生颇为郁闷的是，销售业绩始终没有如期达标。尽管销售业绩每年几乎都是成倍的增长，但与此同时， 新天葡萄酒旗下的新疆几个国内最先进的工厂之产能却在以更高的速度增长，2000年新天葡萄酒产能1万吨，但当年销售2000万；2001年产能达到3万 吨，销售6000万；2002年产能达到5万吨，销售1.6亿；2003年产能达到8万吨，销售不过才2.7个亿;2004-2005年产能已经接近12 万吨，但销售只有6亿/年。对这位当时中国葡萄酒业内最年轻的“少帅”贾伯炜先生而言，根本无法接受。 但在销售这个环节欲速不达时，新天葡萄酒却以另一种手段在业界掀起阵阵波澜。现在回首，其手笔依旧可圈可点。合纵联横
2000-2005年的国内葡萄酒市场格局远没时下这般品牌高度集中，众多二线品牌都有着做大做强的机会和空 间，这也导致全盘竞争激烈。而不是如今“一线品牌稳健，二线品牌血拼”的葡萄酒现状。所以，当时的市场特性是严重依托经销商，只要能找到好的经销商合作， 市场基本能能顺利拓展。作为后来者，新天葡萄酒能有更好的路径解决这一棘手问题吗？贴牌、定牌，这一行业内通用手法“吃螃蟹”的不是新天，但新天却做的很 极致。因为在常人看来，有“张、梁”带言的上市公司背景，还能屈尊为经销商提供这种服务，很难得。杭州的朱耀明、北京的赵小鹏、成都的康小艺……这些当时 （现在也都是）割据称雄一方的酒类大鳄无不为新天的举措鼓掌欢迎，纷纷成为新天葡萄酒的战略合作伙伴。 相对二三线市场，新天明智的执行底价操作策略，一定程度上给诸多经销商带来情感上的认同。同时成立专业的全国 商超事业部（这可是个花钱的部门）专注全国经销商的商超系统的服务。回顾当年，葡萄酒业内商超渠道能做新天水平者少之又少。其“百城万店”活动，真正意义 上赋予经销商对终端的重要认识。“十五的月亮16元”的“普及风暴”，可谓是中国葡萄酒平民化路线的开端者……经销商意义上认同和支持，此为“合纵”是新 天葡萄酒后来持续上涨的原因之一。此其一。 其二，作为资本运营出身的贾伯炜先生，合作的运营理念几乎是与生俱来的。“打群架”是西北人的风格，曾经的德隆系也深谙此道。中国葡萄酒业内的“打群架”之先河不是贾伯炜先生，但却是他做的最风声水起。 短短的几年时间，新天收购控股了西域酒业，又先和全球最大的暖瓶生产企业湖南五江轻化集团合作在长沙建立罐装 生产基地，之后与印象酒业联合成立新天印象酒业。２００３年下半年又斥资３亿元联手山东蓬莱金创集团公司合作成立烟台金创新天酒业有限公司。尤其是与利乐 公司的合作，联手推出利乐装的葡萄酒，给当年的国内葡萄酒业带来的震撼至今依旧持续，葡萄酒真正意义上的平民化饮品触手可及。 此所谓“联横”，但远不只这些。2003年，新天在扩张的道路上，受国家科技部、质量监督检验检疫总局委托研 究起草了国内葡萄酒标准。站在行业的高度，新天在寻求行业的“正本清源”和品质秩序的维护。企业公民的道德性，值得我们推崇。另外，在关于国家葡萄酒税收 政策，新天葡萄酒提请国家有关管理部门设立“国家税收政策对葡萄酒产业发展的影响”的课题，这也是真正意义为行业发展在不遗余力的贡献自己的力量。 另外，新天葡萄酒在国际评酒大赛中获得的殊荣也不能不提。摘金夺银“如探囊取物”般，至今共获得十金十二银。 其中2002年5月，新天干红、干白葡萄酒在第三届中国国际葡萄酒暨烈酒评酒会上双获银奖；2004年2月，新天尼雅干红、西域沙地干红和赤霞珠干红在第 五届中国国际葡萄酒暨烈酒评酒会上荣获两金一银三枚奖牌；2005年4月在比利时布鲁塞尔国际评酒会中，西域沙地赤霞珠（2002）干红成为中国产品惟一 获得金奖的产品。 但一个不争的事实是，新天不小心成就了中国葡萄酒业内“新世界”的代言人这一称号。以当时葡萄酒界“三巨头 ”（张裕、华夏长城、王朝）为代表的“旧世界”多少表露出围追堵截的“剿杀”态势。新天一路高歌猛进，合纵联横的态势在宏观上是有积极作用的，但微观上， 新天葡萄酒终端市场的整体销售依旧不能快速得到质的提升——相对于新天的产能。正如一个人，优点和缺点同样太突出时，更容易招致非难。这里不得不说的一个 现象，那就是舆论意义上的莫衷一是：新天前路迷茫？！“三巨头”主导下的中国葡萄酒的媒介声音，对新天葡萄酒的品头论足，大有众口铄金之势。经销商层面的 担忧也就不言自明，内忧外患，新天不得不思变。 嗜书如命的贾伯炜先生，在其人生阅历中，对变的思辩有其独到之处。 如此，新天葡萄酒注定要频繁“变脸”。出师未捷身先死
这里不能不说新天葡萄酒的一个硬伤：企业成熟度的问题。即便不和葡萄酒业内“三巨头”去比较，就是和当时的云 南红、威龙、白洋河、龙徽、香格里拉等等企业相比，新天葡萄酒也不过初出茅庐。而且，当时国内葡萄酒的整体消费氛围远没有形成风潮，一时间想在销售总额上 逼近“三巨头”其难度是非常巨大的，天时、地利，新天没有优势。人和，也许是当时新天在业内颇为欣慰的地方。当时新天麾下确实集结了国内一批非常优秀的职 业经理人。但短暂的“磨合期”，几乎没形成什么凝聚力和战斗力。 新天葡萄酒最为悲壮的元老级人物当属何小安先生，从生产基地的筹备组建到主掌全国销售，关键时刻何小安先生总是临危受命。新天（上海）运营中心第一任总经理胡进先生执政半年突然解聘，收拾残局的就是何小安先生。 也就一年多的时间，2004年，新天葡萄酒产能和销售之矛盾最为激化的时候，何小安先生退居幕后，傅种先生执 掌新天（上海）运营中心帅印。当年新天葡萄酒整体销售势头有所上升，但在取缔大区运营模式推进省区负责制的扁平化销售体系时，尽管也深谙胡林翼的“施霹雳 手段，显菩萨心肠”的做事之道，但实际中却是手段很迅猛，新天六员大区总经理几乎悉数被清洗——少了些许菩萨心肠。以及随后僭越“江湖规矩”，接近年底， 傅种先生就在新天固有的权利博弈中被迫出局。 随后执掌新天整体销售系统的是金炜先生，以及其合作伙伴范震先生，二人通力合作的背景下，新天进入一轮被业内 描述为“新天葡萄酒历史上最好的时期”。无论销售业绩还是品牌传播，以及企业现代化建设等等方面，新天葡萄酒都达到前所未有的高度。但时运不济的是，以德 隆、啤酒花等有着新疆背景的企业纷纷倒塌，疆系企业资金链的捉襟见肘在新天身上明显的表露，更何况新天一贯的“短贷长投”模式也成为根深蒂固的难题，新天 更是雪上加霜。随后新天集团孤注一掷于葡萄酒业务上，金炜、范震二位先生的压力和难度可想而知。 但事态的发展还是有希望，在金炜、范震二位先生苦苦支撑下，新天“肌体”至少还是健康的，整体运营框架有序运 转，重点市场悉数在掌控之间。新一轮的体改方案已经定稿，省区经理承包制，这个不亚于MBO的运营模式，让当时新天所有的中层骨干看到希望。但所料未及的 是时任新天股份公司董事长的贾伯炜先生于2005年11月突然去职。覆巢之下，岂有完卵？金炜、范震二位先生萌生退意也是大势所迫。2006年初，新天决意将营销总部迁回新疆。曾经轰轰烈烈的新天全 国布局的步履，似乎并没有停止，新天元老何小安先生再次执掌新天销售帅印。但匪夷所思的是，这次人事变动仅仅是为后续者做铺垫。随后，新天新的销售负责人 赵利宾先生走进人们的视线，但缺乏一种力挽狂澜的魄力和举措。新天行将颓势。
进入2008年，新天葡萄酒成立十周年之际，现任酒业公司董事长苏兵先生终于从幕后走到前台，执掌新天销售大 权。新天是否能上演绝地反击的好戏还未得知，但经历过总部迁徙、人员动荡、运营阵痛后的新天似乎有迹象走出困境，否极泰来？但随后却是中信国安资本入主新 天的消息，让人多少有些担忧。世事难料，新天“变脸”似乎还要继续。成也萧何，败也萧何
十年一轮回。新天葡萄酒始终在我们的扼腕叹息中，归于沉寂。 如果抛弃“是非成败转头空”的功利心来看新天，个性使然，结果也就必然。 作为一家国营上市公司控股的公众企业，道理上应该谙和“物竞天择，适者生存”基本法则。但新天葡萄酒带给我们 的反思却是始终没有去“适应”普遍存在的市场规律，而仅仅是仰资本的鼻息。表象上看，新天葡萄酒深深的被烙上贾伯炜先生乃至集团领袖岳志荣先生的性格特 征，其实，深刻的看，是资本的力量始终在主导新天的企业策略。 在新天开创之始，资本是新天葡萄酒快速扩张的利器。但随着企业发展速度的加快，尤其是集团核心 业务转移到葡萄酒板块后，资本力量并没有催生新天葡萄酒的壮大，反而限制了新天的澎湃激情。在一个相对的时间段内，投入和产出不成比例是允许的，但我们不 能就此急于求成。适度的耐心，有时只需要就坚持那么几步，否则，功亏一篑。 新天葡萄酒的十年苦旅，究其原因，实属资本力量在耐力上的考验。成败均在于此，那就非常值得我们反思新天葡萄酒得以立命的核心竞争力是什么？如果答案仅仅是资本，那新天注定不能在中国葡萄酒市场占据一席之地。 毕竟我们现在衡量一个优秀销售型企业的标准是：现金流、资本周转率、利润、人才、市场。新天仅仅因为资本，并不足以造就上述五个要件，但却因为资本使上述五个要件相继夭折。 成也萧何，败也萧何。如之奈何？却也无可奈何！酒殇
十年一祭，殇情徘徊。 幸而有珍藏多年的新天“雪山”标绿瓶干红，生产日期是1999年12月。严格说此酒已经失去饮用价值，葡萄酒干酒的常规保值期限是10年。但还是要开启，为记忆深处，这并不久远的新天十年做一祭奠。 轻抚心绪，低吟“葡萄故乡、灿烂阳光”。恢弘的葡萄酒园连绵雪山，新天美酒如久远的天籁，却让人怆然而泣下。 凤凰涅磐，酒，新天葡萄酒，亦是如此吧？！
