爱华网经济危机从本质上说就是经济泡沫破裂。
政府调整和控制经济实际是在控制泡沫的大小，以尽量避免其破裂，因此，无论从世界还是地区角度来看，经济周期都普遍存在。美国的次贷危机实质就是美国房地产泡沫破裂，进而引发金融体系泡沫破裂，进一步挤压实体经济泡沫，多米诺骨牌效应表现的非常明显。格林斯潘的“我错了”是对其任由金融衍生泡沫膨胀的深刻醒悟。在全球经济一体化前提下，中国经济难以独善其身，除了国际经济环境因素之外，国内因素也不能忽视，去年的股市、楼市等泡沫已经非常之大，回归是必然的，但瞬间破裂对整个经济将会是灾难性的。
包括中国在内的各国政府都在采取各种措施刺激经济，增加投资，拉动需求，以防止经济危机爆发，但减速或衰退已经成为事实。冰岛面临国家破产；国际五大投行已倒下三家，另外两家也是伤痕累累，通用与克莱斯勒洽谈合并，梅赛德斯奔驰宣布停产，英国车商缩短工作时间，微软裁员，丰田、索尼利润预警等等；国内长、珠三角去年倒闭的企业逾十万家。在这种大环境下，企业作为最基本的经济单元，命运似乎完全由外部环境所掌控，大多数企业，只能被动接受未来的各种不确定性。企业如何应对经济危机？对不同企业而言，因自身能力、所处行业、外围区域及宏观环境等要素不同，应对措施也就因企业而异。但作为管理实践研究的专业机构和人员，我们根据多年的咨询实践经验和相关数据分析，在此对一般性应对方法进行总结归纳，期望能够对企业管理者有所帮助。
1.充盈现金流
我们说金融系统为整个经济体系提供血液，企业现金流也是企业系统的血液，企业破产的根本原因也是现金流断裂。资不抵债一样可以生存，只要有现金流量，只不过是财务风险大而已。处于经济危机中的企业首先就是适度提高资产流动性，尤其是库存物资和各类帐款，以提高抗击风险能力。熟悉财务的管理人员都清楚，资产负债表中流动资产在生产型企业中占有相当大比重，而库存物资又在流动资产中比例较大，包括产成品、半成品、原材料以及零部件，提高流动性最有效的方式就是盘活此类资产。
此外是各类帐款，包括应收和应付两部分，流动资产栏体现的是应收帐款，我国企业的商业信誉不高，因此，该项目数额一般都不小，许多企业从销售额看业绩相当好，但就是经营困难，主要原因是销售额大而货款回收比例低，从资产负债表体现出来的即是应收帐款庞大。降低应收帐款的最直接办法是优化企业销售管理系统，通过客户关系管理，提高与信誉高的客户的销售份额，逐步淘汰信誉差的客户；通过帐款回收优惠和激励计划促进货款回收，把优惠给客户，同时激励收款人员；应尽可能减少企业的呆帐、坏帐比率，可以采用货物对冲、资产对冲等方式。对应付帐款部分，大部分企业都采用延迟支付期限的方式，提高自身的现金量，其实这是一把双刃剑，经常会伤害到自己，所以我们的建议是把企业商誉放在首位。
对企业的闲置资产，尤其是价值较高的固定资产，应尽可能盘活或变现。盘活可以提高使用率，也能带来收益，处置变现也不失为好方法。以前，企业因为法人治理结构等原因一直对闲置资产处置慎之又慎，现在完全可以由董事会或所有者进行决策，不可一拖再拖，试想一下，如果转让出去，有可能会产生更高的使用价值。国内一些企业的资产闲置率高的惊人，使用效率根本就谈不上。
2.稳定经营规模
一年以前，全球经济形势喜人，中国经济更是一枝独秀，改革开放30年间，GDP平均增速近10％。经济高速增长，企业也随着宏观经济刺激而全速扩张，国际化、投资建厂、开设新公司、企业兼并、资本运作等声音不绝于耳，甚至“蛇吞象”的现象也已习以为常。
一般而言，企业由于快速发展而缺乏足够的资源储备，很容易受到经济危机侵害，资源投入减少，市场需求萎缩，这不仅仅会遏制甚至可能会枯竭企业的生命。其实，很多企业在经济危机中无法应对，就是因为平时没有储备，根据当时形势盲目扩张，一旦环境改变又无法迅速调整。面对危机，管理者必须提高企业经营的稳定性，避免过渡扩张，从而优化资源的可持续供给。
稳定经营规模首先是对投资项目重新进行可行性评估，当外部环境的不确定性发生变化，重新评估是非常必要的，对建设周期长的项目，可以提高过程决策弹性，以应对变化，对风险与收益极不对称的项目，应果断刹车。当然，市场中也可能存在不少投资机会，在充分论证之后，也可以适度把握。
按照波士顿矩阵的分析方法，在经济高速增长时期，企业往往把注意力集中在培育明星业务，对现金牛业务往往采取维持策略，但当宏观经济出现衰退时，现金牛业务应成为经营核心，这需要企业管理者从经营思路、资源供给、组织优化等方面调整和改变。经营思路上，现金牛业务是主，明星业务为辅；资源供给也以现金牛业务为先，资金、人力等予以优先安排，除对现有市场维持、渗透外，也要努力开发具有活力的新兴市场；优化现金牛业务的组织和运营流程，增加价值增加环节投入，消减不产生价值的环节支出，从而实现降本增效的目的。
3.适当收缩部分业务
企业的首要任务是生存，因此，当面临经济危机时，对部分业务实施收缩策略有时候不失为正确的选择。首先是瘦狗和问题类业务，未来发展还不明朗，同时又需要不断地进行资源投入，对有一定发展前景的业务可以保留，看不到前景的直接采取出售或其它方式予以剥离。对于明星类业务，判断其生命周期、风险程度、收益率等指标，结合自身业务发展方向，可以保留的继续运作，但不宜再进行大规模投入，因为会消耗大量的资源。这也说明为什么经济危机来临时，不仅仅是整体经济衰退，也使得科学技术发展停滞不前。企业首先要解决的是生存问题，其次才是发展问题。
另外，有些业务可能处于危机的重灾区，或者本身就有缺陷，即使能够渡过危机，也不会有大的发展，对此类业务建议企业趁早撤离，不能死盯着一点不放。因此，对处于受危机影响大的行业的业务应收缩甚至关闭，大企业在危机时期往往会展开业务重组，中小企业其实也一样，业务重组可以有效提高企业的抗风险能力。
4.强化企业竞争优势
一般来说，能够度过危机的企业都有其特有的竞争优势：自然资源垄断者；行业或细分市场资源垄断者；与多数竞争者相比较，企业内部价值链上某环节特定能力持有者－核心竞争能力，通过强化企业自身竞争优势，以其稀缺性或特有性应对危机是最为理想的。
企业竞争优势构建，并不是一朝一夕的事情，是企业在长期经营过程中，逐步培养并建立起来的一种或一组能力，具有稀缺性、价值性、难以模仿、不可复制等特征。对经营管理者而言，必须明确相对于竞争对手而言，自己企业的竞争优势有哪些？是不是核心竞争能力？面对经济不景气，企业管理者需要进一步突出自己的优势和能力，同时利用该优势去占领有限的市场区间。
如果按照迈克尔.波特的企业内部价值链模型，企业的竞争优势一般包括技术研发、采购、运营、市场、销售、服务等方面，也有人认为企业文化等也是企业的竞争优势，有一定道理。无论怎么划分类别，只要能得到市场认可就行。这就为企业经营管理者明晰、强化自身的竞争优势提供了依据。
5.建立战略联盟
企业通过构建战略联盟以应对经济危机至关重要，战略联盟一般有两类：一类是基于供求关系的产业联盟，以供应商、企业、客户为联盟主体；另一类是基于资源或能力共享与互补的专业联盟，资源以资本为纽带，把企业与资本所有者联系到一起，能力以专业技能为纽带，把企业与专业技能拥有者联系到一起。
企业建立供应商联盟，可以有效组织生产运作，在保证供应物资质量的前提下，还可以形成迅捷供应体系，减少库存成本。这一联盟体系对许多大中型企业，尤其是跨国公司已经是非常熟悉的了。经销商或者客户联盟也一样，都是许多优秀企业所采用的联盟形式。但需要指出的是，经济增长时期的这些联盟作用与经济危机期有着本质不同，增长时期大家关注点是效率和利益分配，而危机时期更应该强调的是稳定与风险分担，只有明确这一点，合力才能够有效发挥出来。
专业联盟在跨国公司已经存在了许多年，这也是一种社会劳动分工，可以大大提升运作效率。资本所有者——债权人或所有者（包括资金、资产、人力等）——提供资本或者资源，双方建立更加紧密的合作联盟；专业技能所有者，如会计师事务所提供专业的会计、审计等服务，律师事务所提供法律服务，管理咨询公司提供专业的管理问题解决方案，甚至有些组织专门提供技术开发或产品设计，企业通过专业联盟可以进一步明确自身的运营优势，降低成本，提高效率。
无论是产业联盟，还是专业联盟，甚至是以前的竞争对手，当面临外部环境恶化的时候，都能够成为真诚的朋友，大家通过联盟契约方式，成为一个默契的整体，分工协作，资源与能力共享，风险分摊，这样更容易形成合力，以共同应对危机。
当然，任何事物都有其两面性，危机有时候也蕴藏着机遇，经济的联动规律有时候也可以利用，企业应分析自身所处的行业链条中，是否能够掌握某个关键点，以延缓危机冲击，甚至逆势发展起来。因此，密切关注整体经济形势，把握宏观环境、行业环境、自身资源与能力的关键要素非常重要，这也就是“不谋全局者；不足某一隅；不谋一世者，不足谋一时”。
