爱华网一、产业转型的序曲
随着全球化经济的竞争，国内实施了相应的产业结构化政策调整和改革，又由于目前金融风暴等因素的影响，使目前国内的经济整体下滑，原来国内比较具有一定产业地位的企业，其产业转型问题浮出水面，并出现了非常令人不安的局面。如浙江杭州某知名企业家由于投资失败而神秘失踪；如温州高达五、六十家企业连续倒闭，企业家外逃；又如河南某著名显像管制造企业陷入经营困境，竟然传说是因为拖欠电费的原因；如河南著名房地产老板也跑到外国去了，原来可是河南地产界红极一时的人物；又如江苏某民企集团面临困境，原有的机械加工企业大都步履维艰；再如广东一大批出口加工的民营企业也面临产业的重新选择和产业转型等等。
表面上看是由于客观的经济环境变化造成了这些企业的经营危机和困境。但如何定义这些企业的问题性质，并通过因果分析找出这些问题的根源，决定了能否从根本上解决中国一大批成长型企业普遍面临的产业转型问题。
二、企业转型的必然
产业转型意味着对企业从事产业的重新思考和选择，而企业转型则意味着企业的经营体制和管理方式的转变，企业转型包括产业转型。但企业转型必须从分析中国成长型企业的阶段性行为特征开始。
企业发展有四个阶段，即创业积累阶段、成长突破阶段、格局稳定阶段、规模扩张阶段。企业在创业积累阶段的主要经营行为是为了企业生存所关注外部机会和资源的行为特征，体现的是创业者个人的英雄行为：凡事亲力亲为。这在人员规模较小的创业型企业中是很正确的行为选择，这种行为在企业完成了原始积累步入成长突破期后，随着规模扩大会逐步演变成一系列管理问题：管理错位引发的组织冲突，特别是民营家族企业还会产生家庭冲突，直接表现为创业元老创业激情不再、指责抱怨、推诿扯皮等内部问题。本人在研究这些成长型企业的思维和行为逻辑时作出了该总结：基于机会，始于资源；救火于业务，依赖于能人；改变于随意，冲突于错位；重复于短期行为，困惑于持续发展。
步入成长突破期的企业，必然面临着从非职业化到职业化的转型。在推动企业转型的变革过程中，“半职业化”是一种长期、艰难、痛苦而且是考验耐心的过程。这些企业如果不通过变革从“游击队”转型为“正规军”，重塑企业新的行为模式，就会面临规模化和可持续的两大成长瓶颈。最终，企业不是因为没有转型而未老先衰的“等死”，就可能是盲目扩张而轰轰烈烈地“找死”。所以，不管愿不愿意，企业转型是成长型企业规模化和可持续发展的必然选择，是成长型企业二次创业必须要迈的一道坎儿。
三、机会导向的苦果
企业转型的源头必须从中国成长型企业群体的起点开始。目前在上个世纪八十年代、九十年代、本世纪初成长起来的中国企业，大部分都属于成长型企业。如果把这些企业搞个分类的话，我情愿用它们创业者的出身来定义企业的分类特征：江湖英雄型、资源高手型、组织领袖型。我如此分类丝毫无贬损之意，只是为了便于探讨问题而已。
江湖英雄型：这类企业家学历普遍不高，较早从事生意，可能从地摊、饭馆、食品买卖、加工作坊等起家，即“江湖出道”。在广东、浙江等地有一大批这样的草根型企业家。他们吃苦耐劳、敢打敢拼并善于利用机会而艰苦创业，并现已有了目前一番事业和成就。但这类企业家由于实干起家、规模不大、管理原始，依靠个人英雄支撑起了一片天；同时由于眼光有限，从事的往往是传统的低科技含量产业。随着全球化经济浪潮和国内产业结构的调整，这些企业往往反应滞后，面临着即将或者正在被淘汰的危险。
资源高手型：这类企业家学历参差不齐，但具有政府和国有大企业方面的独特资源，并依靠这些资源“半路出家”。这些由于长期与政府和国有大企业打交道的、把握机会起家的企业家，属于资源高手型。这类企业规模有大有小，但普遍有个通病，就是过于依赖原有资源和市场机会。中国大部分房地产企业都属于这种类型；我在北京有一朋友，专门从事政府机构装饰装修的工程企业同样也是如此。这类企业家由于过于依赖资源和机会，但随着中国加入WTO后，全球经济一体化和全面竞争所带来的社会资源共享和机会减少，这种资源和机会导向型企业将面临极大的经营危机。
组织领袖型：这种类型的企业家一般具有较高的学历，虽然也依靠机会和资源起家，但这类企业家由于有一定的理论基础，对企业的成长规律有基本的把握，所以有较强的领导力，属于组织领袖型。所以其企业大都规模较大，管理较为规范，经营较为有序，而且懂得利用外部智囊，可以在短时间内借助外部管理咨询机构建好管理平台。譬如深圳华为、联想电脑等。由于这类企业依靠具有较完善的管理体系，能保持对环境和市场变化的敏感性而不断加强自身的产业地位，这类企业属于健康成长型企业。
组织领袖型企业在国内可谓凤毛麟角，推动这类企业成功转型的问题不大。但在国内占绝大多数的成长型企业属于江湖英雄型企业和资源高手型企业，这两类企业对中国企业的经济具有极大的影响。由于这两类机会导向和资源依赖型企业，推动企业转型的难度比较大，甚至往往要付出较为惨痛的代价才能完成其转型。如果在近十年内不能顺利推动江湖英雄型和资源高手型企业的成功转型，就会不断上演大批中国民营企业市场被蚕食和被淘汰出局的悲剧。
四、传统文化的障碍
中国成长型企业的转型不同于西方，西方的法制社会的企业发展转型与中国成长型企业相比较而言是容易的。因为中国传统的农耕文化和人治管理对成长型企业转型形成了极大的障碍。
中国传统文化主要是小农经济型的农耕文化，其管理主要以人治管理为主。在这种背景下，人们普遍思维方式的特点是“等、靠、要”——等机会、靠资源、要政策，缺乏独立的、创新导向的、成熟的社会商业人格；中国传统的人治管理主要体现的是“人情、面子、政治”——人情组织、面子关系、政治管理，缺乏科学的、商业化的、系统的组织思维方式与价值观和管理体制。譬如，中国传统的俗话讲：在家靠父母，出门靠朋友，那么到单位必然是靠领导。这样的思维逻辑肯定是这样的：到单位上班靠的就是领导关照，而非体现独立的个人价值。也就是说到单位上班就要靠领导给工资，而不是以为企业创造价值为前提。又譬如，人治管理中的人情关系所体现的熟人文化，难以用法治管理锁定其管理责任，只要人情好、关系不错，完不成任务要看面子给予照顾。
中国传统的农耕文化和人治思想使成长型企业的发展转型平添了不少难度和复杂性。如果想成功推动企业转型，必须通过组织学习与培训在企业中树立现代化的商业思维和法治文化。
五、企业转型的定义
如果从传统的组织发展理论（OD）和转型理论（OT）来描述企业转型的概念，组织发展主要讲的是在原有组织愿景下对组织有计划的变革干预；组织转型主要讲的是在塑造全新愿景的同时，对组织体系有计划的变革干预。本人在传统转型理论的指导下，对中国成长型企业的转型进行尝试了以下定义：企业转型就是从以领导（老板）为中心的经营，转型为以战略和计划为中心的管理。这就意味着一要通过重塑愿景和战略设计，从短期的机会驱动，转型为长期的战略驱动，从而规划和推动企业的未来发展；二要通过规范管理，把企业家（领导）的责任，通过组织管理体系合理分配到各层级部门经理，从而落实到每个人头上，做到人人头上有指标，最终实现有计划的、规范的组织运作。
为了表达清晰企业转型的概念，本人用自己研究的独特的魏氏火车转型理论来解释企业转型：企业转型就像从动力集中在车头上的老式火车，转型到新式的、动力在每一车箱、车头无动力而指引方向的现代化高速机车（譬如动车组）。也就是从向经营要效益，转型为向管理要效益，从机会推动到战略推动，让企业在改善现状的同时构建未来。
六、产业创新的组织
企业转型决定产业转型。如果抛开企业转型谈产业转型是找不到最终答案的，因为产业转型的前提是通过企业转型的组织转型来实现产业转型的组织推动，这个组织推动体现在企业转型前的企业内部管理问题的解决上。
譬如某个五个亲兄弟创办的、历经五年发展、已晓有规模的、目前面临严重组织冲突的连锁超市企业，其董事长张某已经清楚地知道其产业转型的必要，但由于内部组织体系建设和冲突问题得不到解决，根本没办法实施产业转型设想。又譬如某个目前解决不了优秀员工流失的企业，根本没有时间考虑产业转型问题。
从另一方面讲，转型就意味着创新，如果仅谈产业转型必然谈到战略创新，如果没有通过企业转型来实施战略创新，那么这个创新就是企业家个人意义上的创新行为——仅仅是个创意点子和想法，难以形成系统化的产业创新计划和持续创新的组织行为。
企业转型形成的组织体系，不但能够解决企业内部的管理体制问题，更重要的是能发挥产业转型的集体智慧与组织智商，并能通过分权体系实现长期持续的产业创新，使企业保持对环境和市场变化的敏感性，从而永远立于不败之地。
