爱华网各大汽车跨国整车制造商越来越倾向于将非关键性技术部分产品的开发、制造、装配工作外包给零部件供应商去做，这主要因为现代汽车零部件制造技术的高度发展使之成为独立于整车的“模块化”生产，开发成本可以由零部件厂商承担，加之汽车消费需求的多样化，有效细分市场的要求导致汽车跨国整车制造商必须有更多的产品线以满足不同的需求。
所以，跨国整车制造商在推行产品线决策及产品成本控制的同时，除了在关键性技术零部件自制率保持在30%左右（如通用公司自制率为35%,丰田为22%,福特为38%）,对标准化的一般性零部件则按性能、质量、价格、技术、服务等供货条件在全球范围比较选择,充分利用全球资源,实行全球采购。与此同时，汽车零部件供应商也采取跟随跨国汽车公司的战略,主要供应商与跨国汽车公司之间通过利用彼此之间的分工优势在供应资源上互相享有质量、信息、标准、价格等优势,推动了零部件采购的全球化。
为提高企业间的协作效率，在出现汽车零部件企业独立发展趋势的同时世界汽车零部件供应链协作关系也在增强，整车与汽车零部件战略合作伙伴形成。例如，以丰田汽车为代表的日本企业通过树立团队协作意识，采用战略联盟策略，加强零整企业间的合作关系。在进行功能、成本和企业能力比较详细分析的基础上，确定哪些企业在哪些环节上具有基础能力和比较优势，力保这些环节的优先发展把自身没有优势或其他企业具有优势的环节分离出去共同完成产业供应链重组的全过程，以实现供应链整体增值最大化的目标。
一、国际汽车厂商的零配件模式分析
对于汽车厂商来说，获得所需零部件无非两种选择：自制或者外购，但最重要的是能够获得最佳的成本。通过多年的发展，目前各国汽车厂商和零部件企业之间基本形成了两种模式：通用、大众这些欧美企业为代表的，以市场竞争机制为基础的模式和丰田、现代等日韩企业为代表的，以产权为纽带的体系内稳定供应模式。
（1）欧美模式
在欧美企业的模式下，整车厂商在选择伙伴时，采用招标这种市场的形式来最终确定合作伙伴，主要考虑价格、质量和送货时间这些因素能否满足自己的要求。绝大多数整车厂商和零部件企业在资产上是独立的，整车厂商一般不会向零部件企业直接投资。它们之间的利益关系通过合同、契约这样的市场机制来协调。汽车厂商承担全部详细设计，按设计进行招标，主要将投标价格作为选择零部件企业的基准。零部件企业也不再是简单的来样或来图加工，而要承担起产品设计、制造、检验、质量保证、及时供货以及市场服务的全部责任，甚至需要管理、协调更低级别的供应商。整车厂商通过质量检测、质量论证来保证零部件的质量，双方更接近一种单纯的商业利益合作，而非亲密的伙伴关系。但是由于日益激烈的市场竞争，整车厂商成本压力增大，产品制造工艺和质量要求提高，产品开发周期越来越短，这些因素促使欧美的整车厂商更加致力于整车开发、装配技术、动力总成的开发和生产，对其他汽车零部件的需求，更加依赖于外部独立的零部件配套厂。更多的新产品开发设计费用与供货价格压力从整车厂转嫁到零部件企业头上，迫使其承担越来越多的研发和制造任务。众多的整车厂商在大量关键技术领域与零部件企业开展联合研发。法国PSA集团就与德尔福公司在电子、燃油供给、车身内饰、传动等众多领域进行共同研发。雷诺也和德尔福合作，共同开发柴油发动机喷射系统。随着整车生产主导地位的改变，零部件企业在汽车产值与技术研发中所占比例越来越大。当然，这也促成了博世、德尔福这样几乎可以生产汽车上每一个零部件的巨头的产生。
（2）日韩模式
在零部件供应体系方面，日韩企业与欧美企业是两种截然不同的模式。日系厂商实行的是比较封闭的方式，其国内零部件企业不仅数量多，而且规模不等，日本整车厂商采取了多层次转包的体制，把众多的汽车零部件企业集中起来，各大汽车公司选择各自的供应商，形成相对独立的供应体系。零部件企业进入汽车厂商的供应网络后，就可以得到长期稳定的订货；各大汽车厂商也希望零部件企业能和自己保持长期稳定的供货，他们一旦形成供给关系，就具有相当强的稳定性。整车厂商会积极参与零部件企业的发展，并进行强有力的支持。日本的整车厂商在设计图纸确定前期，也进行所谓的“开发设计比赛”。整车厂商不仅根据价格，还根据零部件企业的设计、开发能力等诸多方面进行评价，在开发的早期阶段就选定零部件供应厂商，再由零部件企业根据汽车厂商所提供的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。整车厂商会首先确定一个目标价格，然后与零部件企业一起，反过来研究如何组织生产，制造出适应价格需求的产品。
在处理与零部件企业的关系上，丰田是做得最好的汽车企业之一。丰田每计划在海外建立生产工厂前，首先都会把零部件供应等配套系统进行本土化移植，然后才进行本土化生产，这已经成为丰田在全球市场进行扩张屡试不爽的模式。在北京、天津、广州这些日本汽车厂商的生产地，日资的零部件企业都比较集中，日本电装就是最生动的例子。作为日本最大的汽车零部件企业，日本电装先后在北京、天津、广州等城市投资了12家企业。日本电装这些子公司主要就是围绕丰田等日系整车厂商，提供汽车空调、仪表、电机零部件等零部件。电装在中国市场的发展，主要依赖于丰田等日资企业在中国的发展，伴随丰田在中国逐步扩大生产规模，电装还将加大在中国的投资。
同样，以现代Mobis为代表的韩国零部件企业，也伴随韩国最大的汽车生产商现代汽车及其子公司起亚汽车进入中国。现代Mobis在北京、江苏盐城和上海建立了工厂。以北京现代为例，其生产的伊兰特、索纳塔系列轿车中，80%左右的零部件都由具有韩资背景的公司提供，其中Mobis可以占到50%左右的供货量。
（3）这两种模式的发展趋势
两种模式正在悄然融合。在面对来自整车的市场竞争时，欧美模式整车厂商会想方设法把这种压力转嫁给零部件供应厂商，为了防止选择单一，供应厂商会提高价格，整车厂商一般同时会选择两家或者以上的厂商供应同一零部件，为了保证整车厂商订单的供货，供应厂商不得不加大库存，满足整车厂商的需求，从而导致零部件成本上升，最终反映到零部件产品价格上，而供应厂商为了竞标，压价甚至亏本投标，最终会带来质量下降等问题。总之，可能存在的短视行为会对双方的利益造成损害。然而，日韩企业间相对固定的供应关系，也不利于激发零部件企业降低成本的动力，而日韩整车厂商和零部件企业之间过于亲密的联系，比如Mobis就是现代汽车集团的最大股东之一，互相过于复杂的关联，不利于建立一个透明、公正的采购价格体系，可能会妨碍采购过程中的最优化。但两种不同的模式都在发生着悄然的变化。
最近几年，韩国汽车厂商的成功就得到了欧美零部件企业的帮助。韩国汽车一度是质量差的代名词，但在过去的几年中，韩国汽车的质量已经赶上了全球领先水平，其中就有大量使用欧美零部件企业的产品的因素。现在，韩国汽车厂商使用的零部件有三分之一是由外国人掌管的零部件公司供应的，而在上个世纪90年代，这个比例不到五分之一。韩国汽车体系内的企业也开始向欧美企业销售零部件。现代汽车公司旗下的汽车零部件制造商HyundaiMobis公司最近也开始向戴姆勒—克莱斯勒汽车公司提供方向盘柱，并将在2006年开始向戴姆勒—克莱斯勒出售完整的底盘系统。
现在，欧美整车厂商与零部件企业的关系，在以往纯粹的商业关系基础上有了较大的改进，正渐渐向日本的稳定转包模式靠拢减少零部件供应企业的数目，在保持竞争性的同时，进行战略联盟、相互持股等方式的定向合作。日韩以合作为基础的转包模式，在保留了其合作特点的同时，也正在不断地加入竞争的因素，即使只有两家厂商供应零部件，企业也会通过“开发选拔”等方式，保持有效的竞争。
在50～70年代世界汽车工业大力发展时期，企业为更快地降低成本，获得更大的市场份额，纷纷采取了纵向一体化战略，整车厂商向零部件厂商延伸，零部件厂商积极主动地挂靠整车厂商，并获得相当一部分利益。这些利益主要包括：一体化的经济利益（包括合并作业、内部控制和协调、信息、回避市场风险以及稳定购销关系等方面的经济利益）；合作技术、开发产品的利益。但是，任何一种战略和制度都有其不完善的方面，尤其是环境处于不断发展变化之中，战略更需要作适时调整。纵向一体化战略也存在相当大的风险，这主要体现在：企业规模扩大后出现的非效率因素，交易灵活性下降以及对市场需求变化的感知度下降，企业总体固定成本增加，总体投资需求增加，难以保持企业内部平衡。在进入产品成熟期、企业发展过大等一定条件下，纵向一体化战略的风险会逐步暴露并进而妨碍企业的赢利和成长，不利于企业组织的再造。
总之，相互之间的组织关系越来越趋向合作竞争，朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向转变。国内的三大整车集团，刚好处于打破集团内部采购的传统模式、建立新的供应模式的磨合期，借鉴好这些经验对于我们有着重要的战略意义。
二、国内汽车厂商的零配件模式分析
（1）一汽、上汽和东风汽车的零配件发展模式
中国的整车与零部件企业的关系比较复杂，呈现多元化格局。拿中国三大汽车集团来说：一汽是我国最早成立的按照苏联的全能厂的“大而全”方式建设的载货汽车制造厂。一直到1998年一汽才将各个零部件厂分厂独立，组建零部件公司。新公司与主机厂成为“成本分担、利益共享”的战略合作伙伴关系，接近于“一体化”配套模式；东风汽车公司也是按照全能厂的方式建造的载货汽车制造厂，零部件事项内部配套。2000年才将零部件生产剥离，成立了独立的零部件事业部，由于在最近十几年之内，东风与日产、标致、雪铁龙等有合资关系，而日产和雷诺又有资产联系，PSA又和丰田汽车公司成立了联合采购公司，东风的国际化特色很浓烈，具体的将来的零部件配套模式将如何，值得关注;上汽集团由于其合资色彩浓烈，最早地引进了国外的汽车零部件企业，其零部件制造企业与整车企业是独立的机构，通过订货合同形成配套关系。虽然其中有的零部件制造企业是由上海汽车工业集团投资，与外资合资的企业。上海汽车工业集团即是整车制造企业的投资人，又是零部件企业的投资人。他们的这种模式接近于“亚一体化”模式，上海的汽车零部件企业在全国处于领先地位。
从发展趋势来看，各种配套模式在操作上虽然有所不同，但是目的都是一样的：零部件制造厂与整车制造厂加强合作的同时，整车厂正在逐步放松控制，鼓励零部件制造厂扩大服务范围，进一步扩大生产规模、降低成本，与整车厂“共担风险、共享成果”，不断开发新产品、提高产品质量，及时供货、缩短供货周期。
按照安永会计师事务所的分析，国内三大汽车集团各自的供应商体系相对独立，而且主要供应商与之有股权关系，如上汽汇众与上汽、东风伟世通与东风等。在上海大众398家供应商中，有20%到30%的“亲密”供应商提供其所需75%的零部件，而这些供应商大部分是上汽集团的关联公司。
不过，随着竞争的加剧，整车商在寻求供应商体系稳定感的同时，也希望供应商体系保持相对灵活。像长安集团对配套体系进行清理一样，整车商几乎每个月都在“换型”，一些松散合作的供应商随时可能被换掉。而且，按照汽车业的惯例，由于每款新车的价格每年都呈递减趋势，整车商为把降价带来的压力转嫁给零配件厂商，每年都会要求零配件厂商降价3%到5%，以保证自己的利润。这对零配件厂商无疑是一次严峻的成本考验。
过于激进地对供应商发号施令，对整车商来说未必是件好事。神龙汽车在上个世纪90年代开始就推广“多渠道供货制”，即同一零部件由2家或者2家以上供应商供货。但神龙每款型号的零部件采购量本来就少，这些供应商很难被“喂饱”，缺乏规模效益，反而容易产生恶性竞争，神龙的成本客观上反倒增加了。
一段时间以来，国内各大整车商都有意扶植本地供应商，各自形成相对独立的供应商体系。由于整车厂规模有限且采用多家供货的策略，零配件厂的产能利用率十分有限。这样，“打压”供应商导致整个供应链恶性循环，整车商的效益也因此受损。
相反，国际上成熟的整车商一般采取的供应商管理方法是“一种产品，一个供货商；一个系列，多个供货商”。既扶持了零配件厂商的发展，又让零配件厂商之间保持一定的竞争关系。
综上所述，国内三大的零配件体系建设，很大一部分是受历史遗留因素的影响，但是整车厂与零配件厂的分离是一种大的趋势。
(2)北汽的零配件发展模式
北汽打造零部件平台，不仅因为“十一五”期间，北汽整车产量翻番为之提供了巨大的市场空间，还因为打造优质的零部件平台能够迫使旗下企业特别是合资企业在同等条件下“就地取材”。
北汽目前已有12家企业纳入北京海纳川旗下，分别是北京飞驰汽车电器科技有限公司、北京江森汽车部件公司、北京德尔福汽车安全产品公司等。今后，北汽的零部件将统一到该平台下进行整合和重组，新的零部件项目也由其出资组建。
北京汽车零部件公司将形成五大核心板块。根据规划，北京汽车零部件公司将从五个板块完善北京汽车零部件的产品结构，这五个板块将成为北京零部件基地选择零部件企业的主要依据。这五个板块分别是汽车座椅内饰板块、汽车制动底盘板块、汽车车身电子电器板块、汽车热交换板块和发动机部件板块。
目前汽车座椅内饰板块将主要在北京大兴采育1200亩的生产基地，该基地距离北京奔驰仅20公里；制动底盘板块目前已经和浙江亚太等行业领军企业进行合资，双方股比为50%：50%。目前该企业已经在顺义租赁厂房生产，并将俟机进入零部件基地投产；汽车车身电子电器板块已经和北京江森签订合作协议；汽车热交换板块拟和美国德尔福签订合作备忘录，建成投产后将向北京奔驰和北京现代供货；发动机部件板块将和一些技术公司进行合作。
综上所述，北汽投向汽车零部件发展的想法是试图跟现代汽车叫板零部件的采购，以获取北京现代更多的利润。
(3)奇瑞的零配件发展模式
2003年，以德尔福为代表的欧美大型零部件供应商以及日韩约70％的零部件企业曾经联手拒绝为奇瑞提供汽车空调、转向泵等各种零部件。奇瑞当时较小的需求规模难以吸引零部件企业为其配套。
因此奇瑞大量引进海归技术人才，通过对他们创办的汽车零部件公司进行投资，建立奇瑞自己的配套供应体系。主要模式是：奇瑞科技出资控股，归国汽车人才出技术和管理，也有的是资金和技术双重合作。
奇瑞希望这些零部件企业之于奇瑞能像电装之于丰田、德尔福之于通用汽车那样，将奇瑞科技打造成战略合作关联零部件集团，降低零部件采购成本和设计周期，并依托外销开辟盈利新板块。
但是随着奇瑞销售的增长，奇瑞科技的重要性开始下降。2007年奇瑞产销达到38万辆，而根据奇瑞的计划，到2010年奇瑞汽车将具备年产100万辆的生产能力。
庞大的需求规模使奇瑞成为国内外零部件公司必须争取的重要客户之一。包括此前曾经参与封杀奇瑞众多的汽车零部件公司，纷纷与奇瑞成立合资的零部件企业。目前奇瑞已经与美国阿文美驰合资成立底盘公司，与美国江森自控合资成立内饰公司，与亚普合资成立油箱公司等。
临近芜湖的长三角和江浙地区集中了国内半数民营汽车零部件企业，万向、信义等国内汽配龙头企业也均在芜湖设厂。奇瑞不再需要通过奇瑞科技与配套体系建立高度的资本联系来保障零部件供应。
与此同时，除与大型跨国公司成立的高技术合资项目运行平稳外，奇瑞科技旗下诸多中小项目普遍收益缓慢。与专业民企相比，奇瑞科技投资战线过长，各板块独立为战，既无专业技术经验，又无产量规模，难以形成竞争优势。奇瑞科技一直以来没怎么赚钱，包括房地产公司都不赚钱，有一些公司甚至是亏损的。
剥离不良资产以利上市
奇瑞汽车成立以来，一直靠国家和地方银行的大额低息贷款滚动发展，目前尹同耀已经宣布“奇瑞2010年销售要突破100万辆”，巨大的资金缺口已经出现。来自芜湖市政府的确切数据显示，奇瑞公司计划到2010年实现年产120万辆整车、120万台发动机和120万台变速箱的生产能力。
在最新一轮的扩建项目中，奇瑞汽车将总投资200亿元，最终达到200万辆产能，其中2007年计划投资25亿元。根据2004年安徽省政府一次内部会议估算，奇瑞汽车仅仅形成年产轿车100万辆、发动机100万台、变速箱80万台的产能目标，就需要投资约280亿元，这几乎相当于芜湖市四年的财政收入，安徽省全年财政收入的1／3强。
仅靠奇瑞汽车自身的积累，很难完成奇瑞建设100万辆产能的目标，上市融资成为奇瑞解决资金缺口的重要手段。为了冲刺上市，奇瑞首先需要完成对旗下公司的资产重组。分拆出售“奇瑞科技”旗下的不良业务板块，不但可以回流部分现金，更可以优化资产结构，将资金和公司资源集中到战略项目中。
奇瑞还是希望将全部精力集中到整车生产上来。从全球发展的趋势来看，汽车公司整车板块和零部件板块的分拆已经成为大方向，例如，通用和福特均已经把各自关联的零部件企业拆分出来，组建了德尔福和伟士通两家大型的零部件集团。
综上所述，由于奇瑞在成立之初，国际上大型的零部件供应商拒绝为它提供零部件，而当时它的需求规模又较小难以吸引其它的零配件企业为其配套，所以奇瑞成立了一些汽车零配件公司，初步建立了自己的零配件体系。但目前是除了合资项目运行平稳外，奇瑞科技旗下诸多中小项目普遍收益缓慢，甚至是亏损的。奇瑞科技的投资战线过长，各板块独立为战，既无专业技术经验，又无产量规模，难以形成竞争优势。
三、我国汽车零部件企业的可选发展模式
我国汽车零部件工业目前总体上形成了以整车配套为主的“依附式”发展模式。这种模式的结构是一种以整车企业为核心、多层零部件企业环绕的框架，其形状近似一个箭靶：靶心为整车生产企业；第二环为核心零部件企业；第三环为骨干零部件企业；第四环为协作企业。这种发展模式是与我国汽车生产企业的发展是密切相关的，与汽车整车生产一样，大都是通过依靠地方保护政策、资产一体化或经营集团化形成的固定协作关系而维持生存或获得较高利润的。
可供选择的六种发展模式
近年来，跨国汽车和零部件生产企业加速入华。同时，许多知名汽车整车企业不断降低零部件自制率和减少协作厂数，逐步采用国际通行的比较采购原则，实行全球生产、全球采购的策略，从原先的向多个零部件厂商采购变为向少数系统供应商采购，从单个零件采购转变为模块采购，从国内采购转为全球采购。跨国企业投资策略的改变以及零部件行业发展的趋势使得原先的“依附式”发展模式受到了很大的挑战，不得不考虑其他的发展模式。
(1)彻底脱离母体模式
彻底脱离母体模式就是让具有条件的零部件厂彻底从整车企业中分离出去，真正成为一个具备研发能力，能够为多种车型或多家整车企业配套的独立企业。这种模式的好处是：可以降低整车企业的自制率，减少开发新产品和扩大生产规模的投资，提高市场应变能力。有利于零部件企业专业化分工，扩大生产规模；有利于零部件企业形成和提高产品开发能力，减少对整车企业的依赖；有利于零部件企业吸收外部资本和技术，制定独立的发展战略，为多车型、多厂家配套。
(2)专业化模式
这种模式就是以高度专业化为原则，以高市场占有率为目标，依靠先进技术和工艺装备，追求规模经济效益的汽车零部件企业发展方式，这也是中国汽车零部件工业“九五”发展规划提出的发展模式。其优势在于：生产的零部件种类少，专业化、系列化程度高，技术装备先进，产品成本低，市场份额高，有利于实现企业规模经济效益。
(3)合资模式
合资模式是双方为了得到某种协同作用而建立的股权式合作方式。不仅限于中外合资，国内不同行业、不同地区和不同所有制企业都可以通过合资的方式进入汽车零部件工业，特别是民营企业与主机厂合作发展汽车零部件工业，在降低成本上将会有一定的优势。
(4)依靠技术创新模式
依靠技术创新模式就是以技术创新能力为核心竞争力，依靠人才优势和资金投入不断开发高附加价值的产品，从而增强为多车型和多厂家配套的能力，扩大市场份额。选择该模式的零部件企业应坚持的原则是：高附加值的产品，专业化的研究领域，超前性的基础研究，持续性的资金投入。
(5)战略联盟模式
战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展的全球战略中最迅速、最经济的方法，被称为“20世纪末最重要的组织创新”战略联盟是指不同国家或地区之间的两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起来的合作关系。这种合作关系主要有研发协议、定牌生产、特许经营和相互持股等形式。我国汽车零部件企业也应参与国际竞争，但是目前存在的突出问题是没有独立的民族品牌，国际营销渠道不畅。这些问题完全依靠我们自己的力量来解决，往往需要花费较长时间，有时甚至是非常困难的。如果通过某种国际合作形式，比如战略联盟的形式，则有可能在较短的时间内解决这些问题。
战略联盟与收购兼并所不同的是，兼并、收购都要通过所有权关系的扩张，形成深层一体化来加强对价值链中的所有环节进行控制；而战略联盟则是针对选定的项目，按照优势互补的原则，共享各自价值链上某些优势环节，以集中优势的经营资源和能力，克服彼此的薄弱环节。所以战略联盟是较兼并、收购更好、更快的一种企业外部扩张形式。
(6)组建系统公司模式
汽车在结构上可分为零件、部件、组合件、总成、系统和系统组件。这里把总成、系统及系统组件统称为系统，即指具有特定功能，能够独立安装与使用的组合件。所谓组建系统公司模式就是按照系统为单位来设立汽车零部件企业。一个企业可以生产一个系统，也可以生产几个系统。按系统组建公司的好处是：有利于零部件企业形成专业化生产，达到经济规模，便于为多车型、多厂家配套；有利于零部件企业形成高水平的产品开发能力；有利于与国外大型同类公司开展技术合作。
以目前的现实情况和未来发展趋势看，我国零部件业发展选择合资模式和战略联盟模式较为适宜。从现实看，由于零部件行业中竞争比较激烈，一些资金雄厚、机制比较灵活的企业其竞争优势比较大。从2001年开始，三资企业和股份制零部件企业的工业总产值就比国有企业、集体企业等要大得多，况且，国内比较有竞争力的汽车零部件企业也大多为合资企业。从发展趋势看，目前与国内厂商合资的跨国汽车零部件供应商都是世界上从事全球化经营活动的大型供应商，在向海外扩张方面，他们的全球化战略有一定的相同点，即主要采取发展型战略、国际化战略、多国本土化战略和跨国战略等宏观发展战略，通过与中国贸易和技术合作，进行资本扩张，技术渗透，合并重组，特别是通过在华大规模系统投资以及战略调整，跨国汽车零部件供应商把中国逐步纳入其价值增值链之中或者经营网络之中。再加上跨国战略联盟是建立在协议基础上的一种较松散的合作形式，受控程度较低，比较适合我国零部件既能发挥比较优势，又能学习跨国企业先进的技术，更有可能成为跨国汽车零部件供应商的全球网络中的生产制造中心、研究开发中心和管理运营中心。
