爱华网系列专题：《销售与市场》2009年3月刊
运作好自有品牌，既非想的那么简单，也并非需要想象的动辄成百上千万的资金投入，所谓大有大的做法、小有小的道路，根据企业自身的实际情况，量力而行、因需而动即可。
自有品牌：谁说一定要“大容量、低价格”？
文/韦汉云
便宜，却卖不动
腾龙超市经营十多年，已经实现跨区域一、二线城市网点布局，共有30家门店，单店面积在8000～15000m2左右。近几年同业竞争加剧，单店赢利能力急剧下降。迫于形势，公司在3年前就启动了自有品牌工程。
经过3年运作，腾龙已经开发了包装食品、日用品等近40个品种的商品，价格定位比同品类商品便宜10%～20%，但销售状况一直不温不火，仅有5种单品进入了同品类销售排行前5名。
说来也不奇怪，这些自有品牌商品均统一采用“腾龙”商标，包装极其简易，基本上是用成本最低的包材再印自己的标贴；商品市场调研、机会分析、包装设计、品控流程、推广手法显得随意且杂乱无章，属于典型“拍脑袋”式的粗放式运营。
端正态度，树立战略
有人认为做自有品牌很简单，只要在产品上面贴一张标签，标上自己的名称，然后利用自己众多的店铺销售就行了，没有多少技术含量，也没必要有太多投入；还有一部分人则认为打造自有品牌需要大量的人力、物力和资金，零售商不具备这样的条件。
其实，运作好自有品牌，既非想的那么简单，也不是一定要动辄成百上千万的资金投入，所谓大有大的做法，小有小的道路，根据企业自身的实际情况，量力而行、因需而动即可。
不论是网络还是资金积累，腾龙都已经达到了相当的规模，却只是把自有品牌当做一种提升销售毛利、应对竞争的战术，并未投入太多的资源。
像腾龙这样的规模，应该赋予自有品牌更重要的战略功能：
1．短期和中期的战略功能：
★提升门店商品毛利率水平；
★打造应对竞争的独特利器；
★树立自有品牌的美誉度和忠诚度；
★强化企业的全面运营能力。
2．长期战略功能：
成立独立的营销公司，经营独立的品牌，拓展自有超市以外的其他渠道，成为企业的另一赢利支柱。
品牌经理负责制：专业人做专业事
此前，腾龙仅组建了一个“兼职”项目组，由策划部牵头，采购部人员、各分店店长共同组成；项目组依据各店长反馈回来的一线商品信息、顾客购买行为信息决策，并向总经理汇报。
这样编制，一是出于人力成本考虑，二是出于领导对管理团队的策划能力过于自信。但在实际操作过程中，有许多弊端——
策划部擅长策划促销活动、包装设计卖场和设计制作DM，但在自有品牌操盘手必须精通的方面，比如发掘产品市场机会、品牌设计及定位、产品的包装设计、卖点提炼、价格策略、顾客心理研究、产品专业属性、上游生产商监控等，能力却相对欠缺，因此，他们常感到力不从心，成功率自然不高。
而采购部和门店店长是兄弟部门，位高权重、事务繁忙，又不在同一个地方办公，策划部虽然有负责人之名，却无实权让他们按时保质保量地完成工作，导致项目推动工作缓慢、散乱。
凡是运作自有品牌成功的零售商，几乎都有专门的项目小组，其负责人直接向公司核心领导汇报，并具有横向调配兄弟部门完成项目工作的权力。
于是，腾龙果断改革为“总经理＋品牌经理＋项目小组”的项目负责制（见表1）。
负责最终决策；监控项目投入产出比例， 确保自有品牌按照既定战略推进。
统筹规划，领导和调度小组成员进行市调研究、评估分析市场机会点；品牌注册、包装设计风格和包材确定；新品推广策略以及品牌建设；上游供应链管理；品质监督控制；提出产品开发的投入产出核算，提供可行性报告供总经理决策；产品上市后的数据分析、销售跟进。
1．策划部（兼职）：
负责必要的产品部件设计，比如瓶子、盒子、标贴，以及产品宣传资料的编撰设计和制作，自有品牌的品牌建设方案的策划与实施。
2．采购部（兼职）：
协助品牌经理筛选，评估代工厂家的资质、产能及配套能力；收集包装材料厂家的配件信息，为核算开发成本以及与OEM厂家议价提供科学翔实的数据基础。
3．门店店长（兼职）：
协助品牌经理组织实施市场调研，同类商品分析，市场机会点发掘，产品上市后的陈列，数据分析反馈等。
4．专职品管督导:
全面掌握并精通自有品牌各类商品的特性、品质标准、评估标准，全程拟定并跟进上游生产厂家品质监控流程；确保自有品牌产品质量；建立质量危机处理机制。
其中，品牌经理外聘，策划部、采购部和店长沿用现有人员兼职，初期共享人力资源，节约成本；发展到一定规模之后，则独立编制；为了最大限度地杜绝质量事故，特别编制专职品管督导岗位。
分品牌运作：单一品牌不能承受之重
此前，腾龙超市所有自有品牌商品上均沿用“腾龙”，包装简易，和同类知名品牌商品一比较，高下立现，唯一的亮点就是价格便宜。
只有在产品上打上自己企业名称，才叫“自有”品牌吗？要知道，一个商标无法承载过多的商品品类。试想，你去沃尔玛，看到的方便面叫“沃尔玛方便面”，卫生巾叫“沃尔玛卫生巾”，你会有什么样的反应？
事实上，成熟的零售商都会注册不同的品牌来运作自有品牌。
于是，腾龙开始分品类注册商标，并且每个品牌在商标设计、品牌内涵、目标人群定位、广告语提炼等方面都按专业水准操作。
比如，个人护理品类注册了“冰花之恋”品牌，广告词为“吻我的时候，才知道我的好”；注册品类包括化妆品、沐浴露、洗发水等。
市场调查否定行业惯例
这一步最为关键，最考验操盘手的功力，决定了自有品牌商品的成败。但这也是最容易被忽略的一环，80%的新品之所以失败正在于此。很多零售商自以为很了解消费者，了解市场存在的机会点，却往往被自己所欺骗。
腾龙以前开发自有商品，主要靠店长反馈回来的大致信息，然后大家一合计，觉得有做头，之后就上马，做不好也在情理之中了。
在和腾龙合作开发沐浴露这个品类时，我们厂家抽调了资深营销策划人员，与腾龙方面合作成立联合调研小组，花了半个月对30家自有门店以及竞争对手展开了详细的市场调研，主要包括——
1．沐浴露品牌矩阵分析——产品定位分析（按照高、中、低三个段位分类研究）。
★产品：包装材料、包装设计风格、容量设置、卖点分析；
★价格：终端定价、各品牌的价格定位分布；
★渠道：同类商品的渠道策略、渠道利润；
★促销：同类商品的促销策略、价格变动对销售的提升效果。
2．相关品类销售数据分析与消费行为、消费心理归纳。
对于腾龙旗下30家门店的沐浴露产品分两条线统计分析：一是按照价格带对销售数据分类统计，二是按照不同的卖点分类进行分类统计分析。
研究结果令人惊讶：
沐浴露产品零售价格在13～20元之间的二线品牌销量最大，占据了腾龙总销量的60%，在同等知名度的情况下，包装容量与零售价格之间的联系并不成正比关系；
凡是零售价格低于13元的杂牌销量很差，仅仅占5%；25元以上的高端价格一线品牌的销售量占据35%；
以牛奶和玫瑰等纯植物为卖点的品种销售量最大。
可以看出：腾龙的顾客是以中等消费能力的人群为主，低消费能力顾客极少，这与腾龙的商圈选择和市场定位不谋而合。
项目组研究得出市场机会如下：
★产品机会点：包装材料差异化，选择带曲线的瓶，设计风格走清新鲜艳路线；
★买点创新：在植物元素的基础上，创新添加香精油配方和概念，在借鉴的基础上创新；
★价格定位：零售价为15元/瓶（1000ml）。
市调之前，项目组内部很多人想当然地认为自有品牌商品就应该走“大容量、低价格”的实惠路线，最好把1000ml沐浴露的零售价做到最低9～10元之间。但在严密的市调结果和数据分析面前，他们终于心服口服。
最终，项目组确定开发“冰花之恋”植物香薰系列的四种沐浴露产品：牛奶嫩白、玫瑰香体、熏衣草舒缓、桂花香薰。
筛选制造商：把他当兄弟，他会把你当父母
腾龙摒弃了业内“压榨”厂家以压缩成本的做法。
选择代工厂时，硬件配置必须要有GMP生产车间，必须通过ISO9001—2000质量体系认证。因此，太大的厂不选，事实上，你也不可能找宝洁给你代工；太小的厂也不选，尽管小厂给出的条件更优惠，但其综合配套能力有缺陷。最终选择了一些中等规模的厂家。
在软件选择上，要求厂家具备丰富而良好的上游供应商资源、规范的生产流程、严格的品质控制流程，具备产品配方开发、产品设计与采购、营销策划、市场运营方面的综合能力。
在资金支持方面，开行业之先河，采取首批现金采购、后续月结算的政策，充分体现了对制造商的诚意，和“真正打造战略合作伙伴，共求双赢”的战略眼光与经营理念。
如此一来，制造商与腾龙同心同德，从各个环节给予最大的支持。比如，我们就曾免费为腾龙提供了1：1比例配送的身体乳液作为新品上市的赠品支持，还给予产品设计、营销策划、促销队伍的专业支持。
点面结合，全面推广
新品上市之前，腾龙借助每月一期的20万份DM专刊封面整版推广，预热市场；上市首月，买一瓶沐浴露即赠送一瓶60ml身体乳液，每个门店全部采取端架或堆头陈列。这是“点”的发力。
但这远远不够，还得要“面”的提升来带动。在产品度过导入期后，组织所有自有品牌集中陈列，并辅以DM媒介、户外推广等手段，开展“腾龙自有品牌商品体验节”活动，为塑造品牌知名度与美誉度做铺垫。
新品按照既定策略上市的前3个月，我们和腾龙组成联合项目推动小组，在每个门店都设置1名导购员。导购员主要由门店的工作人员担任，上岗之前集中到总部培训。
导购员除了做销售，还要承担市场调研员的职责，详细记录顾客对新品的各种评价，包括包装、价格、品质与同类品牌相比的印象等，以及本品成交率、选购沐浴露的主要因素等，汇总每天的销售数据，集中反馈至总部进行分析跟踪。
自有品牌也上导购员的创新举措，顾客也觉得稀奇，推荐成功率很高，超出了预期。
质量控制：专人专职
质量问题一直是自有品牌的硬伤。
腾龙设立了专职品管督导，他们精通产品鉴别和国家检验标准，并制定了严格的品质监督流程，要求厂家提供权威的检测报告，不定期到厂家现场监督，每隔三个月抽样送检，将检验报告陈列在产品旁边。
如此一来，与厂家的质量控制体系形成双保险机制，最大限度地消除质量隐患。同时，还建立了危机处理机制，防止因质量问题对品牌造成毁灭性打击。
经过周密策划和部署，“冰花之恋”植物香薰系列经过3个月的市场导入期，便取得了腾龙沐浴露品类销售的第3名；之后半年一直维持在前5名的佳绩，且毛利率高达35%。
其实，运作超市自有品牌的手法大家都懂，关键是其中每个环节的操作手法是否专业，是否到位、是否创新。（文章编号：3090224，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619）
