爱华网苏宁云商近日宣布从6月8日起，全国所有苏宁门店、乐购仕门店将与苏宁易购实现同品同价。对于这家零售商来说，这意味着什么？对供应商有什么提示？供应商应当如何思考与应对？ 同价，其实就是低价 首先，大家要注意，苏宁所说的是“苏宁门店、乐购仕门店将与苏宁易购实现同品同价”。也就是说，这里的价格基准是苏宁易购。一般情况下，线上价格肯定要低于线下价格，这就意味着，相关商品的价格将就低不就高，执行相对低的那个价格。假设某单反相机在苏宁门店标价4988元，在苏宁易购标价4788元，那么最终价格将在所有苏宁渠道调整为4788元。 这个改变从“塑造价格形象”来说是必然的。只有当线上线下同价向“低价”一端滑动，才对苏宁这个零售品牌的二次创建及其各渠道客流拉动产生实际作用。 这不是苏宁一时的冲动，而是从2012年就开始准备的一个战略级营销措施。它体现“云”的内核——同步，即企业释放的产品、价格等信息在各种终端都保持同步。苏宁自去年12月就曾透露“线上线下同价将在2013年全面开始，将从一线城市延伸到二、三线城市，并在逐步进展中完成这一改变。” 但最终选择6月启动，可能是要利用一个利好消息，就是自2012年6月1日起实施的家电节能补贴政策正好到今年5月31日到期结束，市场正缺乏人气话题，特别适合推出有关“价格”的传播内容，将正在缺乏销售热点的供应商们席卷在内。 它预示新一轮的行业潮流 如果我们拨开“同价”迷雾，聚焦到关键点“低价”，就可以发现：这次线上线下同价，其实就是想掀起第二轮的特价狂潮。 第一轮特价狂潮是20世纪初，由苏宁、国美、大中、永乐等家电专业连锁强势发动的，当时完全打乱了家电渠道格局，并影响整个家电品牌结构，建立了新的家电江湖。 十年前国美、苏宁大打“特价狂潮”牌时，实质与今天类似。很多业内人都记得一个著名事件：2003年3月3日，国美开始在全国推出“差价赔偿”——“消费者在国美购买家电，只要当天在同地其他商家发现相同产品有比国美价格还低的，国美业务员确认后，将给予消费者两倍差价补偿。”你把“同地其他商家发现相同产品有比国美价格还低”换成“网上发现相同产品比实体店价格还低”，就是今天的同价承诺。 如同第一轮特价狂潮，这第二轮特价狂潮，实际上也并不容易真正完全筹备到位。这大概也是苏宁直到6月才启动线上线下同价的原因之一。苏宁在去年年底，就宣布将易购的采购、物流都收拢，与实体店采购、物流统一在一起，实际上就是通过集团一体化采购来集中采购资源、加强议价能力，只有这样强化一体化后台，才能使线上线下同价成为可能。 站在这个角度，我们都应该明白：这一次同价，实际上也可能引发新的市场调整。 供应商该怎么办？ 供应商们应当如何认识、应对这次狂潮？ 首先，必须要提醒供应商注意的是，当前的“线上线下同价”还不太可怕，短时间内尚处于供应商可以控制的范围内。 因为无论是对于苏宁还是其他连锁，“同价”目前都是一个传播性相对更强的概念。供应商都知道，网店和实体店的产品有30%~40%相同就已经很不错了，那么同价也只能是在这个范围内，主推产品也限制在这个范围内。 如果苏宁想达到60%~80%的线上线下同价，那才是真正的倒逼供应链，这仍需要相当的一段操作时间。也就是说，尽管苏宁同价策略推出得很到位，但目前厂家只能拿出相同比例（30%~40%）的特价产品，让它标上网络特价，以推动人气和销量。 但是，凡事不预则废。供应商必须站在零售发展角度，去预先思考应对未来的发展趋势。 基于全球的零售趋势，如果假设苏宁决心做到60%以上的商品同价——这意味着苏宁云商的全场价格形象和云端同步形象就基本奠定了——那么，它到底会怎样实现？ 我们可以推算，基本上这些同价产品（其实就是特价产品），会来自如下几个方面： 1．大型品牌主动放出的特价机。 尽管这几年，整个供应商体系都在往高端化发展，但基础销量是谁都不敢丢弃的。为了应对二、三线品牌的进击（在家电各个品类都存在一批有竞争力的二、三线品牌），一线品牌都备有相应的特价机型，抢占相应的终端资源和销量份额。 这种一线品牌释放的特价机将继续存在，并将继续在主流零售渠道出现。它们将成为苏宁未来特价形象的一个重要组成部分。 2．大品牌基于贸易优惠给苏宁的定制机。 但大品牌的特价机，毕竟依然不会让苏宁完全控制其货源和定价权，因此苏宁必然要寻求更自主、更有市场刺激力的产品系列。 我们看到，苏宁在去年12月底宣布今年要开展同价，那么，它的准备至少在去年夏季就开始了。而今年，苏宁又准备了将近半年时间，这里留下了充分的提前期。 也就是说，如果苏宁基于其销售数据分析，设定市场敏感的主流机型，集中其采购资源进行定向、定制采购，极有可能获得真正的低价产品组合。 尤其对于那些品类多元、资金周转要求较高、其他融资渠道成本较高的品牌企业来说，现金池比较丰裕的第一零售品牌苏宁，如果用一个较大的定制采购现金大单“悄然袭来”，的确难以抵挡。 定制机不但让苏宁获得价格优势，还能让苏宁获得其他零售渠道没有的特殊机型。因此，定制机会成为苏宁未来同价的主力之一。 3．新晋品牌，二、三线品牌中的锐意革新者推出的新概念机。 市场中没有永恒稳定的品牌结构。20个世纪后半期的电视、空调，21世纪初的冰箱等领域，都有后来者追上的案例，其中“优质低价”是典型的成功套路之一（同行们应该记得十年前的新飞）。同时，国际品牌也时不时以一些小品类商品切入中低价位市场。 因此，决不能将家电市场看成是稳定的铁板一块。我们不能排除一些二、三线品牌、新晋品牌，会通过突然推出的新概念机，以实质性的“优质低价”或者“优质平价”来快速切走较大的市场份额，进入一线行列。
对于零售商来说，如果一个二、三线品牌确定了“市场杀手”的定位，必然给予相应的终端资源支持——别忘了，家电专业店连锁本身就是“品类杀手”业态。它会竭尽全力去培育行业内的攻击者，以维护品牌平衡。 4．苏宁自有品牌产品。 这个自有品牌产品，实际上就是“苏宁牌”或者“乐购仕牌”，同样可能由行业中小型品牌商供应，以联合获得相应市场份额。 其实，当前中国的大牌供应商应该很熟悉这种模式，因为它们大都有过为海外大型零售连锁生产自有品牌家电产品的经历。这一点毋庸赘述，一定是苏宁的未来策略之一。只有自有品牌，才是苏宁拥有绝对控制权的渠道产品。 在上述背景下，品牌商有何选择？ 这当然要看品牌商自身在行业中的地位。 例如二、三线品牌借由定制机、概念机等，同样可以获得苏宁的大力度支持。未来，如果有二、三线品牌在产能基础支持下，甚至可以与苏宁合作推出零售商品牌。自然，其中的概念机当然是一个相对较优的选择。 什么叫新概念机？ 在本文讨论的范围内，肯定还是低价机或平价机（也就是价格与同类持平的机型）。能够契合KA的线上线下同价机，其实按就低原则，就是这种机型。 但单纯拼价格，对品牌商的品牌梦想来看，一定是很吃亏的甚至得不偿失的，因此必须建立机型的品类新概念、品牌新定位，来保护品牌——也就是说，让消费者不仅获得实打实的价格让利，也获得完整的品牌收益，“觉得面子上是过得去的”。
