一些曾经风云一时的医药企业最终无奈败落,任人肢解,成为一摊残局。但瘦死的骆驼比马大,这些企业在新东家的打理之下,优质资产仍有可能增值,核心企业仍有望以革新面目在医药行业中发挥重要力量,但新东家该如何整合、优化,这颇为令人关注的。
多元扩张与疯狂并购
华源在13年的扩张之后,其旗下也曾拥有8家上市公司,但最终还是难以逃脱被他人重组的命运,最终被华润揽入怀中。三九扩张也曾风光一时,但最后还是崩分离析,其旗下的两家上市企业三九生化、三九发展双双被售出。而据了解,国内医药产业最大并购案——美国博士伦公司以2亿美元收购山东正大福瑞达公司股份后,同样面临内部整合问题。
仅以三九为例,上世纪八直年代末,为扩大三九胃泰的生产,三九兼并了惠州中药厂,后来赵新先引领三九,采取资产与债务一并接手的方式进行了跨地区、跨行业的并购,至2004年底,三九集团旗下的企业已达443家之多。在并购上,三九是主动出击,四面扩张,在政府拉郎配、企业不科学的战略定位、决策者对并购模式的执着和银行决策的不理性四者交织合力下,三九最终走入了盲目扩张与多元化陷阱。经一番对残局的梳理后,医药又成为了三九的主业。
重组、并购无疑是中国医药企业走向强大的必然趋势,但企业扩张做大是个系统工程。相信没有人认为做大企业就是大把花钱不停并购那么简单。并购之后不断失败只能证明一个问题,那就是在转轨时期中国医药产业环境的复杂与可确定性,这包括人们观念意识、有效的管理方式、资源整合的充分程度、企业背付的压力、各项规章制度、有待规范的医药市场等等。
产业链条上的稳步扩张
与那些靠扩张和资本运营打造企业高速成长的企业不同,国内还有许多企业则靠稳打稳扎取胜于市场,典型案例如广药集团,若与三九对比,广药并没有进行大规模的并购,最大的一笔也是对ST白云山的收购,在并购上也没有偏离健康产业方向,而是仅仅围绕公司的战略选择合作者。广药是由广东多家本地企业组成,一度被认为是松散型组织。但近一两年以来,广药积极整合旗下子公司的资源,对子公司的包装材料及原材料、中药材、进口药品以及广告媒体投放进行集中采购,在营销方面也加大了内部商业企业销售其他子公司产品的力度。广药投资经营的“多元化”几乎都是在医药产业之内,或者与医药关联行业,保健品与药妆市场,在产业链条上,也涉及生产、流通和终端零售,但这与国内一些医药企业广泛渗透多个产业完全不同。三九与广药之比,不同的策略与路径选择,导致了最终的结局大相径庭。
笔者所了解的山东一家在大输液领域领先的企业,公司虽然成长较快,且经营状况一直很好,拥有一定的资金实力。但在收购扩张道路上,公司是相当谨慎的。公司董事长向笔者表示,从三九、双鹤、科伦的案例上都可以看到,收购后的整合问题将成为收购方的一个巨大潜在风险。这位人士向记者举例,三九药业曾在山东收购了一家亏损的制药企业,在收购之时一切风平浪静,进展得非常顺利。但由于该厂地处城郊,占用了村民的土地,在企业没有效益的时候,村民不吵不闹,但当企业有效益的时候,他们开始要求企业补偿土地费用,要求支出治污费用。最后双方弄得很僵,企业的生产也受到了严重影响。而科伦实业也在山东收购了一家输液企业,至今已有两年多时间,但看起来并没有什么大的起色。这位董事长告诉记者,在不并购的情况下,他的策略在于,在未来几年时间里,把低附加值的产品都推给当地其它大输液企业生产,他不再与那些企业争夺低端产品市场,而是继续走中高端的路线。需要并购的话,就要在产业链上打主意,并购之的双方能够形成互补,而不是并购一家相同的企业。
整合主张
尤其是2000年之后,利润回报的剧烈下滑几乎波及所有跨国药企,特别是制药巨头们,许多跨国公司的解决方案在于,不断推出新品、提高现在产品的销售收入,以及降低成本,而通过对医药行业的193个合并了解到,89%公司在合并后10个月左右面临销售滑坡。
由此可见,在生产成本普遍上升、药品价格普遍下降的形势下,要保持并购后的利润,就必须从各个方面对被并购企业进行注血、整合。南派营销团队首席架构师范恒星则表示,资本意志往往可以让新东家成为倒下的企业新主人,但却不一定让它成为被收购重组企业老员工所尊敬的主人。它要取得人们的尊重,必先梳理、优化、整合资源,让被收购企业更快地发展,让员工看到前景,获得更多利益。在制药产业,产品、人员、市场无疑是医药企业的核心,因此从产品研发、管理制度、市场销售、业务流程等方面深度梳理企业,化解不良资产,注资优质业务,稳步进行,步步为营,让被重组的企业焕发新机。在产品上,国内大型医药企业并购后的思路,应以具有自主知识产权的产品开始,并在品牌打造上下狠功夫。辉瑞“伟哥”能卖到100亿元,称雄中国补肾壮阳市场的根本原因就是拥有自主知识产权,且形成了全球化的品牌,而非一般意义上的广告品牌;在市场上,需要进一步细分市场,再如康泰克清和新康泰克,进一步细分了感冒药市场,从而取得了成功;在销售上,则重组、优化、整合渠道资源,让它更具合理性;在人员上,应当尊重被并购企业的员工,在可能的情况下,尽量不采取辞退的方式对待普通员工。