爱华网博弈论既是一个严肃的命题，也是一个时髦的命题。自从数学天才约翰·冯·纽曼开创博弈论以来，已经有人研究博弈论并为政治、经济和军事领域作出杰出贡献而先后四次获得诺贝尔经济学奖。相信这是许多人继续研究博弈论的充足理由，而且更令人倍感鼓舞的是，博弈论的应用范围大有继续扩大的可能，当然也包括企业的战略竞争领域。
在竞争市场中，在同一个行业中的两个或多个企业，为了在相对稳定的市场潜量中能使自己获得更多的市场份额，各个企业在品牌、技术、价格、服务和营销等战术环节使出浑身解数已经不足为奇，而在战略制定和执行上往往忽略竞争对手的战略和执行情况，因而鲜有在战略的高度赶超同业经营者的观念或做法。不可否认，企业战略的特征之一就是竞争性，没有竞争性的战略只是一种规划，而不是创新性的策划，或许只是企业充满随意性的应付而已。
毋容置疑，在竞争市场中，同业经营者在相同的目标市场所表现出来的竞争方式只有合作和对抗两种方式，也有人称之为合作博弈和非合作博弈。为了谋求各自的市场利益，出于本身资源和能力的限制，或出于企业自身的超群技能，有些企业可能会选择合作，而有些企业会选择对抗。事实上，这些企业不管是否精于博弈论，我们都不可忽略博弈论的指导思想：假设你的对手在研究你的策略并追求自己最大利益行动的时候，你如何选择最有效的策略。我们经常发现，有些企业在制定战略或执行战略时与博弈论的指导思想有惊人的相似之处，其实，这可能不是企业精通博弈论的结果，而只是一种巧合。
博弈论中的一个新的要素就是通过你的对手的目标和行动去思考，并且在分析你的对手的目标和行动的基础上作出决策。但是，你必须始终记住对手也在分析你的战略。从这个观点中我们可以直观地发现，企业战略的本质就是一种博弈，是一种尚未看见目标的手段博弈，使自己的利益最大并不是体现在最终所实现目标上的绝对数量，而是在实现目标的手段上。因此，就企业战略选择而言，选择什么样的战略远比所实现的目标来得有意义。
当你发现所有战略方式都不适合企业实际或难以实现既定目标时，这时候你可能倾向于合作，包括战略联盟方式，但合作并不代表你必然就能获取理想的收益，相反还很有可能被对手利用，成为合作对手的工具也未曾知晓。因为你的合作对手可能正是通晓博弈论的核心观点——在已知对手战略的基础上制定自己的战略。如果的确如此，那么你必须通过一切手段来收集关于对手的战略详情和执行现状，再依此重新修订自己的战略方式。没错，寻求合作你可能基于自身实力或存在致命的弱点而作出的权宜之计，但你千万不要认为你的合作对手不了解你自身存在的弱势。如果你想当然认为你的合作对手并不了解你的弱势而只是出于一般考虑，那么你在制定战略的同时必定只看到对手的优势或长处能给自己带来的利益，而根本忽略对手的弱势和真正用意。可以想象，将自己的弱势完全暴露在竞争对手的眼前而寻求所谓的合作，相信你将只有被利用或宰杀的可能，即使有一定的利益，也只是一些蝇头小利。很显然，你应该认真分析合作基础上对手的各种战略可能性，并将它们一一列出来进行优势劣势比对，当你发现其中有一种绝对优势的战略方式，那么你的合作对手极有可能正在执行这种战略，而你只能在这种战略的基础上重新设定一种占优战略，方能不被人利用和宰杀。
当寻求与竞争对手合作的战略方式都不能实现企业既定的战略目标时，你只能选择一种对抗方式。与其说合作能够避免竞争并容易实现企业既定目标，到不如说能够充分提升自己竞争力的对抗方式更利于实现企业远大的目标。因为，“傍大款”式的合作，对于弱势企业来说更易丧失战斗力。同时，在非合作的战略博弈中，企业的战略选择更容易激发创造力，制定优于竞争对手的战略方式并不会太难，毕竟企业已经没有退路啊！同理，依照博弈论的核心观点，处在非合作中的企业必须将竞争对手的各种战略的可能选择一一例举，并列出它们的优势和劣势，如果其中存在绝对或相对优势的战略方式，你的竞争对手十有八九会选择这种战略。那么，当你锁定对手的战略方式后，再制定自己的占优战略就显得相对容易得多。
试想一下，当市场中有两家寡头企业正在为某一种产品大打价格战，甲企业已经在提高售价并期望引起乙企业的响应，从而获取更大的利益，而乙企业在认真盘算后认为保证原价将获得更多利益。那么，即使甲企业如何动员，乙企业只会在不断地“欺骗”甲企业中获得更多的利益。因此，对于乙企业来说，就是在执行一种占优战略，而甲企业的战略选择无疑是愚蠢的。
博弈论在企业战略中的应用价值远不止笔者描述的那样简单，但其迷人之处就在于博弈论可以从很多不同的角度来分析和解读竞争本质，并使那些精于博弈论的企业轻松取得竞争中的阶段性胜利。而落败的一方也必定奋起直追，并也会利用博弈论的诸多观点来重新设定战略方式，依此再次确立竞争优势。周而复始，从而驱动市场乃至社会文明的发展。
