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中国最著名的老字号中药生产商同仁堂27日发布年度报告，2006年实现主营业务收入24.0亿元，同比下滑8.0%；实现净利润1.56亿元，同比大幅下降48.2%。
上市9年后，同仁堂首次出现了收入与净利同时下降，与此同时，其股价去年仅上涨23.5%，远远落后上证综指130%的涨幅，与东阿阿胶、天士力等其他中药股的表现相去甚远。
中医是中国国粹，北京同仁堂则是国粹中的精华。有338年历史的同仁堂积淀为国内中药第一品牌，居中国四大品牌中药之首。但在中药行业内忧外患的关键时刻，同仁堂却没能成为业界的领袖，反而暴露出众多问题。
如果说优秀的文化传统使得北京同仁堂成为百年老店，那么二次体制改革（上市）就是成功挽救了同仁堂，接下来呢？持续发展能力不足的同仁堂，在第三次创业中如何立于世界民族之林？
面对净利润下降48.21%的成绩单，同仁堂表示，由于公司在2006年严格经销商信用制度和清理渠道库存导致了销售下滑。上游中药材和辅料价格上涨挤压了毛利率。同时，同仁堂在06年大规模清理资产，计提坏帐和报废库存约5,400万元，成为公司业绩降幅超出市场预期的非经常性因素。
2006年是国家全面整顿医疗卫生行业的一年，也是公司上市以来经营难度最大的一年。
有些媒体在分析同仁堂利润下滑的问题时还提出，同仁堂难产的高管股权激励方案也对公司的业绩有负面影响。一般来说，股权激励不能获批，公司股价上升和公司高管没有利益关联，提升业绩的动力就不足，反而可能故意做低业绩以便低成本获取股权等激励。
然而上述解释并不能揭示同仁堂业绩下滑和股价低迷的全部因素。我们探究同仁堂效益下滑的原因需要从多方面进行深入挖掘。行业环境问题是诱发因素，营销问题是显现出来的原因，股权激励问题是或许有的原因；透过这些相对显现的问题，我们更不应该忽视同仁堂内部管理的沉疴。
渠道削藩尴尬
同仁堂采取现款现货的政策无可厚非，现在国内医药工业企业20%都采取这个政策，但成功的现款现货的销售政策，实施第三个月开始，销售就会抬头。如果一个营销政策变化导致企业一年时间都不能扭转局面，那么说明企业产品本身在市场就已经不畅销了。
2005年以前，同仁堂的销售主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销模式。这种模式导致产品出厂价混乱、窜货现象严重，出现庞大的应收账款，也缺乏对终端的控制力。
2005年底同仁堂推行了营销改革，取消首席经销商制度，替换10%的经销商并采取现款现货销售制度。原四个经营分公司已经整合重组成一个新的经营分公司。公司如此改革，目的除了改善财务状况，主要是补建完善的营销渠道和网络终端，提高产品在零售终端的铺货率和首推率。
一般情况下，在实行现款现货前两个月，企业会有意对渠道控货，减少发货量，目的是消化经销商库存，让渠道产生饥饿感，在正式实行现款现货政策之后，渠道商会迫于市场需求而进货，短时间内可能会出现略有下降情况，但很快就会回升甚至销量大增。如果现款政策操作适当，对企业市场的影响一定是正面的，因为现款采购的产品，渠道商资金压力增大，同时他们对产品的渠道驱动力也会大大提升，进而促进产品市场销售。
症结：尽管同仁堂提出的若干营销原则和目标都有实际意义，但由于受到体制和人员执行力的制约，并没有有效的贯彻实行。由于同仁堂的主打品种并不是独家拥有，一旦市场长期空货，其产品有被替代危险，影响公司可持续发展能力。事实上营销改革尽管完善了营销渠道和网络终端，但却减少了渠道商进货的积极性，造成批发商和药店的进货结构发生很大变化。知名中药品种繁多的同仁堂不断被后来者超越。分析经营状况可以发现，同仁堂曾长期稳居市场第一的主打品种六味地黄丸、乌鸡白凤丸，市场份额已经被其他中药企业超越，同仁堂的中药霸主地位已岌岌可危。这与同仁堂“提高产品在零售终端的铺货率和首推率”的改革初衷明显相悖。
视点：同仁堂采取现款现货的政策无可厚非，现在国内医药工业企业20%都采取这个政策，但成功的现款现货的销售政策，实施第三个月开始，销售就会抬头，而且第四第五两个月的销售放大会填平前两个月的销售下滑的“窟窿”。如果一个营销政策变化导致企业一年时间都不能扭转局面，那么说明企业产品本身在市场就已经不畅销了，如果产品在市场不畅销谈何营销的先进性？
另外，同仁堂在品牌管理、终端建设、上游产业链的控制都没到位，竞争力还不够强。同仁堂虽然是中药行业第一品牌，但远没有像伊利、蒙牛那样成为全国品牌，仍然是个区域品牌、北京品牌。而品牌的局限性也是目前中药企业的共同问题。对同仁堂来说，除了2001年央视播出的电视连续剧《大宅门》令其辉煌一时，近几年在品牌推广上鲜有动作。渠道的积极性没有被调动起来，对终端控制能力有限，业绩下滑在所难免。
这一切不能不让人深思。同仁堂自2000年以来一直在调整销售策略，然而面对市场份额的下降，业绩的下滑，同仁堂管理层并未拿出能切实改变现状的有效办法。
股权激励困局
国资委迫于各方面的压力，在完善股权激励的有关办法，故而放慢了股权激励的步伐。到目前为止，同仁堂上报的股权激励计划仍然没有得到有关部门批准，值得注意的是，同仁堂曾在股改方案中透露出将推出股权激励方案的信息，然而市场对此的预期却迟迟无法实现。这也成为市场人士眼中对同仁堂业绩造成负面影响的因素之一。
现代企业理论和国外实践均证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力等方面起到非常积极的作用。具体分析，主要表现在三个方面：股权激励的推出有利于完善上市公司治理结构，薪酬委员会对于公司效益的贡献将会逐渐显现，而上市公司的经营业绩有望获得持续稳定发展；有利于人才战略的实施；有利于增强投资者对上市公司业绩明确的信心，促进证券市场的稳定和发展。
然而，股权激励对于上市公司的激励效应也不全是正面的，尤其是当前中国的资本市场还不够规范，市场价值难以反映企业真实经营业绩的环境下，潜在的巨大收入可能诱使管理层片面追求股票价格上涨，容易引发道德危机，并导致经理人间接的操纵股票期权，如安然通过财务造假获取股权激励收益。一般来说，股权激励不能获批，公司股价上升和公司高管没有利益关联，提升业绩的动力就不足，反而可能故意做低业绩以便低成本获取股权等激励。
视点：据了解，到目前为止，同仁堂上报的股权激励计划仍然没有得到有关部门批准，但其中并没有具体个案原因，主要是国资委迫于各方面的压力，在完善股权激励的有关办法，故而放慢了股权激励的步伐。在这种情况下，同仁堂的业绩何时能够得到释放一度成为市场悬念。
不过进入2007年，同仁堂股价开始报复性上涨，从2006年底的17.18元上涨到2007年1月19日最高的26.18元。而股价的飞速上涨，意味着未来股权激励行权价的上升，这是几乎所有期望获得股权激励的人都不愿意看到的事情。
内部管理沉疴
没有整体的营销战略，没有强有力的执行力。对比同仁堂的战略规划分析我们不难发现同仁堂存在众多隐忧。
2002年，同仁堂制定了中长期发展规划。战略定位是：“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”。战略目标是：“奋斗十年双加零”，即到2011年总销售和利润比2001年分别增长10倍，销售额达到300亿元，利润达到13亿元。
为了实现这一规划，同仁堂提出抓好3个基础（产业）——制药工业、零售商业和医疗服务（中医院），并配套确定了发展现代制药业、零售药业和医疗服务3大板块的“1032”工程，形成10大公司、两大基地、两个院、两个中心的产业布局。
但是战略的正确并不一定代表着战术的成功。
视点：环境的问题、营销的问题以及股权激励的问题都只是显现出问题，营销的调整反复了几年没有见效，主要在于没有整体的营销战略，没有强有力的执行力。外界猜测的股权激励未进展的影响可能有，但其影响也未必有所渲染的那么大。
根本的问题在于企业管理的能力和水平，对比同仁堂的战略规划分析我们不难发现同仁堂存在众多隐忧。
观察
2006年，对于医药行业来说，可谓是遭遇到了政策的寒冬。反对商业贿赂、整顿药品市场秩序、药品连续降价、医疗体制改革不明朗、药品招标......诸多的政策寒流不断袭来，面临国家政策的重大调整和严格监控、主导产品价格处于低价徘徊、原材料价格持续上涨。
因为一款中药中往往含有几种甚至几十种原料，而如果其中一种原料大幅涨价，公司不可能马上提高这种药品的价格，而高价的部分只能由公司自己承担。而个别根据原料药价格上涨而涨价的药品销量又受到影响。原料药品的价格浮动一定程度上造成了同仁堂目前的困局。
其实每一次行业政策的调整都会对企业有利有弊，而往往都是利大于弊。那么，问题的关键在于一个企业如何放下眼前“弊”的影响，通过对行业的分析和预估，寻找抵御行业不利政策的“法宝”，从而降低或规避风险。
现在同仁堂是集团在大发展，科技公司在小跑，股份公司在倒退。回顾同仁堂上市后的发展，实际上集团的发展力度更大。很多有前景的项目，多是留在了集团。而股份公司的生产经营范围没有多少改观。从集团的发展战略10322上看，股份公司在集团中所占的版图比前些年相比肯定是大幅缩小了。人们给予厚望的中医院，保健品等都与股份公司无缘。
从同仁堂的主要高管的履历看，多是政工出身，缺乏系统的经营管理知识和经验。从企业文化方面看，北京同仁堂更多强调的是中庸，是报国，是敬业，这违背经济价值的交易规律，不利于调动人员的积极性。
北京同仁堂，我们更多看到的是其硬件的投入，而这种硬件的投入对产品的稳定性或许有一定的帮助，但是对于技术创新，更多的是其中人的因素。
同仁堂有品牌知名度高，中药品种繁多，目前有600多个品种，1200多个文号，40多个保护品种，应该说，其研发、市场运作的载体丰富。但同仁堂的研发仅仅停留在更改剂型等浅层上，而没有研发出像日本津村的“救心丸”这样的药品。
虽然在韩国、新加坡、英联邦、在加拿大，在亚洲、欧洲、美洲等等都有了北京同仁堂的身影，形成了跨地区、跨国界、跨所有制、开放经营的新格局，成为集产供销、科工贸于一体的大型中医药集团，然而由于国际化运作经验的不足，使得其处于非常被动的地位，惨淡的经营绝对不是北京同仁堂所想要的。
