爱华网这类民营企业处于发展期，销售规模、管理素质、社会影响力和综合竞争力都非常优秀，堪称先锋企业，如华为、正泰集团、新奥。
友泰咨询研究表明，行业先锋型民营企业的主要特点是：
（1）要完成管理系统整合，实现无缝链接。企业自己或借助外部咨询机构编写了大量的制度规范和各种管理系统文件，已进行了两次或更多“管理装修”。此时，要解决的是不同管理模块之间的衔接配合问题，这些系统之间可能存在“互不兼容”、“互相打架”等问题。需要研究如何打通研产销管理连接，如何打通ERP与其他专项IT系统的关系，人力资源各个模块之间的衔接配合，集团管控、组织、人力资源与财务、生产、销售系统的整合关系等。
（2）组织和人力资源管理更加聚焦，表现为精细化、专业化。这类企业在管理基础上有了比较好的平台和基础，这一阶段面临的是要专业聚焦，同时在精细化、专业化做得更加到位、细致。国内外主流的管理思想、管理工具、管理经验、管理技术方法等，可能开始在这里试验、验证，并获得宝贵的管理经验。如果总结提炼得好，将大大促进基于中国本土文化的管理思想和工具的产生。
这也就是已经开始了原创性研究的革命，是对中国本土管理思想与西方管理思想融合的前瞻性研究、探索，意义非同寻常。
（3）一般行业先锋型民营企业都已经塑造起了持续、健康的企业文化，并且不断探索如何在实践中完成落地生根。
（4）公司战略的价值得到突显，这一阶段的企业已成为有相当影响力、品牌价值很高的战略集团，战略咨询的需求非常高，必须有战略的研究、咨询或管理部门。
（5）公司的治理结构已经探索出了有效的实践路径和方法，尽管和国际上主流宣传的公司治理模式有一些差别，但是起码可以说有了一套超越个人的、运行良好的组织规则。
（6）公司在某些领域里，开始有了系统性的创新、发明或者自主知识产权等。
（7）作为企业公民，担负的社会责任更多了，这一阶段企业不仅仅是利润创造者、就业机会提供者、税收贡献者，同时主观、客观上，都还要承担更多的社会责任，如慈善、环保、希望工程、公益事业等。
企业文化：这类民营企业发展到这个阶段，公司的品牌价值和社会影响力都很大。企业文化的价值就显得比较突出。公司要解决可持续发展问题，必须详细阐述公司的战略目标及核心价值观。
公司开始要总结过去展望未来，研究并回答自己是怎么成功的，为什么会成功，成功的关键要素有哪些，面对未来的竞争和持续发展，如何将战略目标和企业愿景系统地阐述出来，历史和未来的文化因子的需求差距以何种方式来弥补。
这些就是企业文化建设要解决的基本命题。一般企业开始考虑提炼形成“公司宪章”、“企业宪法”之类的文本，本质上是一个管理大纲，而不仅仅是一个企业文化大纲，如华为基本法、大朝山之道、金瀚宣言、新奥企业纲领、华彬公约等，类似于惠普之道的企业文化法典。
其中要系统地阐述公司的宗旨、使命、远景、战略目标、企业精神、核心价值观、价值观体系等，公司的一系列重大命题和指导原则，尤其是要确立公司业务和战略选择，价值观上支持什么，反对什么，处理重大矛盾问题的关键方针政策等。
如华为公司给外界的印象是“狼的文化”，强调团队、速度和进取心，它的基本法里系统地阐述了华为过去成功的要素，未来企业的核心价值观、基本目标和公司的成长战略，对价值分配体系和基本的经营政策、组织政策、研发政策、营销队伍建设、生产方式、理财与投资、管理团队、人力资源基本建设、员工关系、基本控制制度、质量体系、财务与预算系统、业务与流程重组、接班人计划等方面做了系统阐述。
友泰咨询在多年的咨询实践中发现，一个企业宪法的成形非常重要，尤其对于进入快速发展期后的民营企业，系统回答这些问题，对于高层之间达成共识，用价值观引导全体员工，企业文化建设的落地生根至关重要。
当然，最近几年的企业文化建设和管理咨询的特点表明，企业文化不仅仅是一个文化大纲，更需要在组织与人力资源政策、制度上反映企业文化的核心特征。换言之，企业文化落地是一个庞大的过程，它和企业经营、管理、决策息息相关，同时在制度上和行为上采取措施，才能保障企业文化的落地生根。
反之，如果企业文化和经营是“两张皮”，即会面临国有企业常见的现象，企业文化只与党群有关，与业务经营、管理都没有关系或基本无关，那就是纯粹的“务虚文化活动”，不能叫“真正意义上的企业文化建设”。
决策与领导：在第一阶段，黑暗摸索型的民营企业甚至都不需要讨论治理结构问题；在第二阶段，混沌初开型的民营企业开始初步探索并尝试实践科学的法人治理结构；而第三阶段，行业先锋型的民营企业，治理结构就至关重要，这类企业要真正脱胎换骨，获得可持续发展的生命力、竞争力，必须解决治理结构问题，而且必须要有运转良好、设计精密的治理结构，否则，所谓可持续发展就是一句空话。
本阶段的企业，已经通过自己探索或者借助外脑，完成了系统的、运行良好的治理结构，也许有些地方不符合西方现代董事会、监事会、经营层相衔接配合的规范化、系统化的标准、机制，但是企业发展壮大到这个阶段，一般都形成了具有自身特点、符合实际文化背景、可落地操作的、相对科学完善的决策机制和领导模式。其特点可以作为许多还处在混沌初开阶段的企业借鉴与参考。
比如王玉锁2002年左右，在新奥企业纲领中总结并提出了一系列的管理办法，尤其在组织模式、治理结构、管理体制上。
首先，公司在理念上提出，以创业元老构建的决策机制，必须慢慢向规范的治理结构转化。这也可以说是初期探索和尝试。
其次，在治理结构问题上，公司提出，不断完成产权结构优化，不断开放核心骨干和经营层，给予股份，同时实行“三权分立与制衡”，并对专业集团和成员企业逐步分权。
在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理。
对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级。
将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层分权。
企业集团总部设立四大中心：决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。
企业集团总部为决策层，各专业集团为经营管理层，各成员企业为执行层的三级组织架构。这就是所谓的母子公司管理体系，通过这种三级纵向架构、权限、职责的确立，总部职能的制衡模式确立了总部、专业集团、成员企业三者之间的关系，将董事局下设策略委员会、执行委员会和督察委员会所构成的系统、完善的治理结构确立下来了。
以上可以作为走向成熟阶段的企业建立决策领导机制的参考。
战略：这个阶段企业面临的有关战略命题包括：
（1）已经深刻认识到战略规划的价值和紧迫性。这些企业已经认识到，第一代民营企业的系统性衰落根源在于战略性失误，民营企业发展的市场机遇已经成为历史，现在进入了过剩时代，超额利润被平均化。必须站在对中国社会大转型和大变革时代的历史特点清醒认识的基础上，制定符合自身长远发展的战略规划。
那种试图把历史性机遇永恒固化，认为以前是怎么成功的，现在还可以怎么成功，必将导致公司战略系统性失误。
这些企业开始设立战略与决策委员会、战略研究部门，聘请战略咨询顾问、行业分析师，广泛收集产业动态，研究分析竞争对手和标杆企业，以便为战略规划和决策提供有力的依据和建议。
（2）战略视野更加开放，不仅仅关注自身的产业，而且开始关注国有资产的再重组和整合、剥离的机会。从中国现实的改革特征看，还是处于新一轮抓机会、抓资源的阶段，国有资产改革面临一系列挑战，还在不断涌现各种战略机会，当拥有更多、更丰富资源、资产时，战略上还大有可为。
自从德隆快速扩张并迅速崩盘，格林柯尔收购科龙等敏感事件之后，国有资产和国有企业开始调整思路，不再一味强调“国退民进”了，中央国有企业也开始频繁出现在各种大型并购重组案例中，这对民营企业的战略扩张，将产生新的深刻影响。
（3）开始了国际化战略的探索。诸多企业考虑市场扩张，国内市场发展到一定阶段，必然要开始走国际化道路，对于那些外贸型或者有国外联盟合作伙伴的企业，国际化探索更早一些。战略上国际化，是需要系统的战略研究，法律法规和文化准备，国际化人才培养、储备和团队建设的，而这些战略性挑战都是巨大的。
（4）在战略上始终存在专业化和多元化的困惑，难以取舍。这类企业由于管理实践的知识和专业技能积累的时间太短，从理念到落地的操作经验不足，往往对于一些理论上关于多元化和专业化的各种提法、观点难以识别和取舍，困惑总是存在。一方面面对现实中并购重组、产业价值链整合等方面的机会和诱惑；另一方面又担心或者缺乏一套系统的、科学的战略研究和风险监控机制，面临两难选择。
（5）从仅仅关注战略规划，迅速过渡到强调战略支撑和落地体系的构建。中央国有大企业在战略咨询初期，都是强调战略规划，到实施推广中才发现，缺乏战略支撑和落地系统，缺乏配套的分解步骤和资源调配计划，战略总是“空中楼阁”，它们有些花了几年时间，才实现这个转换。而行业先锋型民营企业，很快就完成了转换。这个阶段企业作战略规划，必须要求一开始就考虑到如何落地操作，如果战略前提的假设根本不存在或可行性很小，他们甚至会考虑放弃那种“看起来很美”的战略规划，而在设计落地操作方案中，不断优化选择操作性强的方案，并且把整个战略支撑系统和落地实施系统全面建立起来，并不断推进实施。
管理基础：这类企业的管理基础已经不成为其关心的重大问题了。其基础管理存在如下几个特点：
（1）方方面面的制度体系、管理规范基本完整、系统。
（2）制度规范相对精简、实用，关键领域、关键职能完善细致、操作性强，不像有的老国有企业的“制度大全”那样，拖沓冗长、粗细不分。
（3）在非关键领域还有一些空白点，在必要时或许需要补充。
（4）对于时间考验不长的制度规范，需要不断进行审查、修改、完善、更新，尤其是不同时间、不同职能，依据不同文化风格，建立起来的管理基础，更加需要留下衔接配合的接口，保证“无缝链接”，实现“高度兼容”。
管理团队建设：行业先锋型的企业在管理团队建设上的基本特点包括：
（1）基本走过了创业人才和职业经理人的磨合期，缩短了每一次各种各类人才引进时团队整体上从冲突走向适应的转换周期，系统性地降低了团队系统性断裂的风险。
（2）新的系统性的管理团队发展、培养和建设机制已经基本形成了，各种各样的干部管理制度建设体系得到有效完善。如管理技能培训、领导力建设、后备干部选拔机制、职业生涯和竞聘上岗等制度。某机械产品企业，此时开始通过中高层的培养锻炼，如机构调整、轮岗、调动、提拔、竞聘上岗、培训、后备干部选拔和培养计划等办法来构建稳定的管理团队。
（3）各级各类的管理团队、人才梯队初步成型。比如某大型生产企业努力构建四支队伍：职业经理人管理团队、生产和技术研发队伍、营销队伍、生产型的技术工人队伍。当然，公司人才开发与管理的良性循环机制，可以促进各级各类管理人才梯队形成。某电子产品企业，在前一阶段成长起来的中高层团队知识面不够全面，综合能力不强，在这个阶段要补充工艺设计、研究开发、销售、管理类的专业人员。
某啤酒销售公司针对业务人员团队建设，按年龄要素考虑职业生涯划分，提出不同的建设方法。
处在22～28岁年龄段的员工属于“激情型”，在精力上能够全力投入，体力也没有问题，关键在于锻炼自己、积累经验。要加快培养锻炼，通过各种排行比较，使优秀者尽快脱颖而出。
处于28～36岁年龄段的员工属于“成就型”，最大的需求就是成功，在精力、体力和工作激情上都处于鼎盛时期，关键是使其获得成就感。在完成本职工作基础上，重点考核其培养团队和指导下属的表现。
处于36～46岁年龄段的员工属于“家庭型”，他们的最大需要是和家人在一起，在体力上、精力上和工作激情上已经在走下坡路。销售公司在编人员平均年龄为33岁，总体上属于“成就型”的销售队伍，如果相对生产型企业，人员年龄结构基本合理，但作为营销型企业的人员构成，创新能力已经退化。另外值得关注的是“家庭型”的员工足足有104名，占到总员工比例的近30%。因此销售公司必须引入“新鲜血液”，降低这一比例，否则营销队伍的年龄结构会造成缺乏激情、没有活力。在合适的地区和岗位，采用阶段性轮岗、竞争上岗和减员，使这类员工逐渐退出或降低比例。
（4）由于企业文化的主流特色形成后，各类团队建设所需要遵循的“指南针”就有了，公司文化可以大大加快并促进团队文化氛围建设。
人力资源体系：这类企业的组织和人力资源体系建设基本已经成型，一般已经运作多年，体系可谓精良。在人事管理、档案、社会保险、劳动合同、基本福利、职称这些基础方面，一般都做得比较完善；对于薪酬和绩效方面的体系设计一般经验比较丰富；在人力资源战略、岗位职数规划、培训、领导力建设、职业生涯、治理结构、企业专属问题等方面也做了很多尝试；空白领域相对较少。
在管理知识和理论的学习，市场化观念的洗礼方面比较前卫，对于主流的或者行业标杆的管理理论、知识、工具和方法，都掌握得非常熟练，有专业的人力资源管理队伍，专业水平较高。国内外主流的管理思想、管理工具、管理经验、管理技术方法等，可能开始在这里试验、验证、探索，并获得宝贵的管理经验。如果总结提炼得好，这些管理工具、方法、管理思想，都将大大促进基于中国本土文化的管理思想和工具的产生。
组织和人力资源管理更加聚焦，表现为精细化、专业化。这类企业有了比较好的平台，这一阶段面临的是要专业聚焦，同时在精细化、专业化做得更加到位、细致。
有些企业因为管理系统太多，面临的是各个职能模块、专业之间如何对接问题。如民生银行在同时请了多家咨询公司做不同模块后，需要进行“无缝整合”；美的集团多次聘请咨询公司，分别做了一些人力资源管理咨询项目，如何保证各项目之间的衔接，避免运用中的“空挡”、“不兼容”，是需要系统思考把握的。
信息化：这类企业信息化建设程度一般比较高，无论是在民营还是国有企业中，其信息化建设运用都是最广泛的。
对于IT系统规划的引入，这类企业引入较早，一般核心生产和业务运作系统都引入了信息化的系统软件，一般管理系统的主要模块也都在陆续引入或正在规划中，比如企业整体的IT规划建设，业务流程重组，OA、ERP、CRM、DRP等管理变革和信息化建设项目都陆续开展起来了。实际上，国内外许多先进的IT技术和手段，都是在这些企业首先推行的，它们是信息化采购的领路人。
与全面导入型大国有企业相比，由于这类民营企业在选购系统时更加注重实际效果和量身订做，所以它们的信息化建设的效果更加好一些，最起码，行业先锋型民营企业的信息化建设，很少出现少数大国有企业的现象，花了非常多的钱，投资信息化系统建设，只是买了一个“摆设”、“形象工程”，有的根本不用或者无法使用。
（八）混合型
这类企业主要包括各种股份制、股份合作制、多种产权性质的企业，既有创设时就是多种股权性质的，也有在合资、联合重组、并购中形成的。尽管这类企业的管理成熟度差异巨大，我们还是将其中管理水平最高、最成熟的企业的管理特点，单独列示。
其管理环境，基本上类似或非常接近于民营企业的行业先锋型。但是主要差别在于股权结构与来源多元化，会影响到其管理环境和文化风格，重点在企业文化、决策与领导方面，战略方面可能还有少许差别。以下仅仅介绍存在差别的方面。
企业文化：这是中国现阶段规范的法人治理结构还没有完全形成背景下的问题。
实际上，如果按照规范治理结构运行，有些股东的文化就不会对公司文化产生很大的影响，至少那些自身定位于投资控股型或财务控制型的集团企业，它们的文化不会或不应该对参股企业产生太大的影响；对于战略运营型、经营型、职能型集团的下属企业，它们的企业文化受到股东的影响会更大。
这类企业文化最重要的特点是受到不同股东构成的影响，不同股东或所属公司的企业文化差异，其派出的高层在职业习惯和行为方式上可能存在，公司文化或高层之间的文化必定要有一个企业文化融合并逐步达成一致的过程。
实践中，股权结构不同，董事会的班子不一样。比如，一类是根据国家或政策派出的股东，他们会影响企业文化建设。有些股东是依赖于客户资源或关系进行价值链整合而入资、参股的，他们可能也会影响企业文化。企业文化的融合是并购后管理整合的重要手段之一，毕竟他们是要影响、渗透经营管理的，没有文化的融合与支持，合资合作“流产”的可能性会比较大。
联想收购IBM的PC业务后，文化融合的问题比较突出。联想二十几年的企业文化的渗透力和影响力还远远不够，收购强势品牌IBM的PC业务后，要面临许多新的挑战，如何完成东方文化与西方文化的融合，成为这个在国内已经十分优秀的企业迈向国际化时无法回避的难题。杨元庆首先让自己学英语，员工学英语，工作语言必须是英文，这就是文化融合的一个环节。
联想作为一个综合型公司，在企业文化方面面临的背景是，联想并购IBM的PC业务半年后获得盈利，可能是文化的作用，但文化在联想的发展中有没有作用？起多大作用？怎么起作用？原来联想电脑的文化有没有可能在新合资的企业里复制？
类似的企业文化变革与融合问题，将是下一阶段，中国许多优秀的股份制企业在不断发展、变革、合作、重组、变迁中必然要面临的重要课题。
决策与领导：这些公司已经完成了第一次、第二次“管理装修”，基本上在关键模块上已经建立了科学完备的运营监控制度体系，有些已经完善了组织和人力资源体系规划。其面临的问题是如何细化落地，或者根据新的形势来调整和完善既有的管理制度，尤其是决策和领导体系。
多元化股权构成带来的治理结构上的问题、决策与领导机制问题与行业先锋型民营企业不一样。股份制企业的治理结构是否科学合理，是公司可持续发展的关键。
这类企业一般的决策与领导机制设计得很好，股权结构比较合理科学；董事会与各专业委员会、监事会与经营班子之间的关系和谐；各自责、权、利、能匹配性非常好；股东所派的董事比较理性，具有专业性、互补性，职业化程度较高；董事会能理性地不断优化构造一个优良的治理结构，营造一个和谐良好的文化氛围，尽量不给公司的经营和管理带来不利影响。
当然，处理不好，常见的问题就是，股权之争成为董事会政治的主要矛盾来源，一般是由于设立时股权和治理结构不合理，或是公司并购重组时留下了隐患。少数公司由于股权结构的配置不合理或对于高层的经营班子的管理监控方面没有有效措施和办法，董事会又不管事，在治理结构方面，会面临运作不良、管理决策与领导方面存在诸多空白与失控问题。如山东胜利在郑百文事件中的角色变化，普天集团对波导手机控制权的争夺和最后的退出。
这类企业决策与领导机制建设，可以说是中国本土治理结构成功案例探索、研究的最重要素材发源地。
战略：这类企业在战略管理和落地实施中面临的问题基本上类似于民营企业的行业先锋型。独特问题是容易出现不同股东对于公司战略的发展思路不同，而出现一些战略短视、调整过快或战略规划方向不清晰等问题。
这类企业在基础管理、管理团队建设、人力资源体系和信息化建设这些方面的基本特点和关键性质，基本上类似或非常接近于民营企业的行业先锋型。在此就不再一一赘述了（待续）。
