爱华网有这么一个著名童话：美丽的白雪公主被女巫诱食有毒的红苹果，导致血液凝固、呼吸停止，多年以后，一位纯情王子的真爱之吻，让美丽的公主起死回生。在现实经济生活中，我们一些企业被欲望诱惑吞食“毒苹果”导致“血液”凝固，它们被摆放在美丽的“水晶棺”里供人瞻仰，却迟迟等不来“王子”的“真爱之吻”……企业现金流如同“生命体”的血液。笔者昨天从中南财经政法大学EMBA浙江教学中心获悉，该中心邀请我国著名财务学者、厦门大学知名教授毛付根10月27、28日前来杭州，登坛中南财经政法大学EMBA名师讲坛（杭州）第五期活动，把他对于现金流动规律与企业持续发展的研究成果，与浙江企业家共享。
“华服”裹身的国企亟待“造血”
从会计学角度分析国有企业生存现状，毛付根认为，企业负债过高、包袱过重、资金不足和亏损等问题较普遍地存在。从全球视野来看，一些产销两旺、规模超群的企业，因资金断流而垂死挣扎的惨剧，在现实经济社会频繁开演，其演出版本有欧洲版、美洲版、日韩版，也有来自本土的国产剧。
曾经荣登央视广告黄金时段“标王”宝座的至尊“秦池”一泻千里，巍峨的“巨人”大厦一夜之间轰然倒地，“德隆”的辉煌也渐成尘封于资本造星史册的神话。对于一度普遍陷入困境的国有企业，工业化的美好前景为其生存发展拓展出更广阔的市场版图，在高产值、高销售甚至高利润“华服”厚裹之下，日积月累已筑成高台的应收账款，如让血液滞留的凝固剂，侵蚀着企业“肌体”并日益危及生命。为帮助国企解困，企业“健康专家”开出“药方”，其中较常用的有：资产重组和置换、上市、债转股。像前两者一样，对于新“处方”债转股，毛付根认为，它仍属于短期对企业减轻负担有积极作用，长期看还是治标不治本的思路，属于向企业“输血”以缓解病痛而非助其“造血”以康复身体的方案。
透析企业“血液”循环规律
确保一个人身体健康，首先要保证血液的循环周转，其次要保证血液在人体各部位的均衡分布。企业作为一个具有生命力的经济体同样如此。毛付根教授认为，要确保企业的持续发展，首先必须保证公司现金流的正常循环周转，同时要求现金在企业的资产和负债等方面均衡分布。既要避免现金流动过程中资金的沉淀，影响现金流动的速度和流量，从而造成公司现金流量不足；又要避免存量结构的失衡造成公司现金流的中断。只有辩证地处理好存量与流量之间的关系，方能确保公司的健康稳定发展。
当公司面临严重财务压力，“血液”循环出现障碍时，动态上把握现金流动的关键在于，形成并保持良好的造血功能机制；静态上把握现金流动的关键在于，在确保资产负债表左右两边各自平衡的基础上，确保资产负债表左右两边的平衡；做好企业的财务计划，合理安排资金调度，避免因短贷长投带来的资金周转压力；正确处理好现金流动的动态与静态的辩证关系，实现“动态中求平衡，平衡中求发展”。
企业“血液”凝固十二种危险信号
一些曾经风光无限的明星企业，在事业看似如日中天时，却出人意料猝死“疆场”。毛付根教授对于这类事件分析的结果却是，企业猝死其实早有征兆。他说，导致企业“肌体”“血液”凝固的危险信号，有以下十二种：
▲未加解释的会计政策和会计估计变动，经营恶化时出现此类变动尤其应当注意；
▲未加解释的旨在“提升”利润的异常交易；
▲与销售有关的应收账款的非正常增长；
▲与销售有关的存货的非正常增长；
▲报告利润与经营性现金流量之间的差距日益扩大；
▲报告利润与应税所得之间的差距日益扩大；
▲过分热衷于融资机制，如与关联方合作从事研究开发活动，带有追索权的应收账款转让；
▲出人意料的大额资产冲销；
▲第四季度和第一季度的大额调整；
▲被出具“不干净意见”的审计报告，或更换CPA的理由不充分；
▲频繁的关联交易、资产重组和剥离、股权转让、资产评估；
▲巨额的补贴收入、资产捐赠。
寻找链条最薄弱环节
对于任何一个有多个相关的环节构成的系统来讲，毛付根教授从他的研究成果中得出结论：产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。
经济学有个著名的木桶理论，即是说，木桶盛水的深度由最短木头的高度决定。同样的，在系统中，一个链条的强度则由其中最薄弱的环节决定。企业经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业更大程度地增加产销率，或减少库存和运行费，那么它就是一个“约束”或“瓶颈”。根据专家研究，现金流不足现在已成为许多企业发展的“瓶颈”或猝死的诱因。
成功商人之大忌：囊中羞涩
品读成功商人苦尽甘来的回忆录，毛付根总结出一个共同规律，即：无论他们是聪慧过人的技术权威，还是仅仅拥有一种用途不大的产品的推销商，他们几乎无一例外都会对现金流量严加控制———特别是力求避免大量持有存货和应收账款。那些惨遭失败的才子们，则总是专注于高超的技术或巨额的销售,却不同程度地忽略了现金流量的控制———最终导致关门大吉。
看上去美未必真美
描述一个人的美可以用词语，描述一个企业的美却大多依仗一些数据。深谙公司理财之道的毛付根教授认为，公司财务数据仅仅是一种表面现象，是冰山一角；公司实力的真正表达不在于财务数据，而在于企业的业务层面。通过财务数据找出深藏于企业业务层面的问题根源，才是分析企业持续发展能力的关键。
传统衡量赚钱的指标包括净利润、投资收益率、现金流量，这种衡量的局限在于决策预期的滞延性；局部标准与整体优化的不一致性；直接指导生产的不适应性。
竞争差异源于“细节”
在现实经济社会，相同行业的企业总有优、劣差异。经济学家研究发现，各竞争对手获得的原材料、资本、技术、设备和机器、卖主和供应商、劳动力和顾客的差别是很小的，但竞争却导致业绩不同。其原因在于“细节”———作业和流程业绩存在差异，作业业绩是竞争优势的重要来源。
从根本上来说，公司之间成本或价格方面的所有差异都来自于企业设计、生产、销售与配送产品或服务流程中的成百上千个作业，例如：与客户联系、组装最终产品以及培训员工；成本产生于执行各项作业，成本优势也来自于能比竞争对手更有效率地完成某些特殊作业。差异化优势来自于选择作业以及怎样执行这些作业。
锐意进取企业的“座右铭”
毛付根认为，想成为百年老店，把事业做长久的企业，通常都严格控制以下四个方面：
▲年利润增长率大于或等于销售增长率；
▲追求现金流量效果，使对外负债达到最低；
▲追求资产使用效率，即以最少的资产实现最大的销售目标；
▲力求避免不必要的利息费用。
