爱华网对于战略控制模式，母公司除了在资产上对子公司进行控制外，还从发展战略导向等方面对子公司实行领导。如子公司的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理、统一技术开发等。这种控制模式主要适用于投资公司，控股公司等。母公司对子公司的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
财务控制模式，其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理，母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问。这种控制模式主要适用于多元的产业集团。
经营控制模式，主要特征是表现出经常性的对下属企业同类管理领域的组织协调和集中化处理。例如，在财务、营销、研发、市场等方面。这种控制模式主要适用于单一产业集团和跨国集团的形式。
民企治理专家曾水良认为，民营企业集团企业的财务控制是集团控制的基本手段，集团企业的财务控制的核心是集团企业得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。
在集团控制模式下，又表现出三种典型的集团监控方式：
实时监控
随时掌握集团业务发生的详细过程，并按照一定的标准和要求对业务进行干预、审批、指导、调整等控制；从信息系统的角度来看，需要将业务发生的数据实时进入到集团数据中心中，以支持对业务过程的监控。
周期性监控
通过了解掌握前期集团业务发生的过程和结果，一方面对前期的业务和结果进行考核评价，另一方面审批、指导、干预、调整后期的业务。从信息系统的角度来看，需要将业务发生的数据定期传送到集团数据中心中，以支持对业务过程和结果的监控。
周期性考核评价
定期或不定期地对前期的经营成果进行考核和评价。从信息系统的角度来看，可以将业务发生的数据保留在本地，通过报表或数据仓库采集相关指标数据，以支持对经营成果的考核评价
不同类型的集团企业对管理模式选择的考虑因素为：
1、现有应用基础
2、管理哲学（集权/分权）
3、投资控股关系
4、行业聚焦程度及供应链模式
5、IT投资与网络环境
6、信息化发展规划及系统交付周期
7、行业法律监管程度
民企治理专家曾水良认为，民营企业集团控制模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式，都能够最大限度地发挥母子公司资源共享等优势和协同效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
下图反映了企业战略规划与集团控制模式选择关系。集团控制模式的选择应该以集团企业的使命、远景和集团战略为基础；在选定集团控制模式后，还需要一整套相应地组织结构、职能战略、业绩指标等相配套支持；在此基础上集团中心积极指导下属业务单元战略设置和业务发展。
世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本原则。一般来讲，集团内部权利结构的演变遵循由集权走向分权的过程。另外，分权越大，要求管理素质越高，控制能力越强。
