爱华网【编者按】
俗话说大树底下好乘凉，对于那些依附在母公司的附属企业来说，母公司就是它们的衣食来源，只要母公司不倒，自己也能吃喝不愁。
这种寄生思想在附属公司身上并不少见，有些附属公司甚至不仅不能服务好母公司，反而沦落为母公司身上的吸血鬼。
在这种情况下，只要母公司稍有闪失，附属公司往往就是哀嚎一片，而母公司一倒，结局就只能是树倒猢狲散。
作为东风公司设在深圳的南方基地，东风置业公司在完成了催生风神公司的使命后，也逐渐成为了风神公司的附属企业，在经历了东风和日产合资以及母公司东风日产2003年陷入困境的两次冲击后，东风置业逐渐意识到作为单纯的附属公司的风险。
2003年东风置业开始转型，制定了从依附母公司生存走向独立发展的目标，经过两年从内到外的改革，逐渐从服务东风日产一家企业到服务整个东风集团，再到服务合资伙伴、合作伙伴直到服务整个汽车产业，其最终目标是成为一个具有独立发展能力，服务整个汽车产业链的服务提供商。
东风置业的案例对于那些还靠母公司生存的附属企业来说提出了一个新的问题，附属公司怎么走向独立发展，在竞争日益激烈的环境中，将来还会不会有“附属公司”的概念？
在广州见到东风置业总经理潘治清的时候，他刚刚在数千东风日产的员工面前找回了面子，也终于把2004年度带来的阴霾一扫而光。2005年，他领导的东风置业公司全年实现利润1.68亿元，达成挑战目标1.4亿元的120%，而2004年东风置业的下属18家控股企业，只有3家完成了经营目标。
“如果不转型，东风置业不可能上升得这么快。”老潘开始讲述3年来东风置业的转型故事。
遭遇合资，铁饭碗被砸了
老潘是2002年东风日产合资前，被当时风神兼东风置业总经理，现任东风有限副总裁、东风日产副总经理的任勇从东风公司挖到东风置业公司的。老潘和任总在东风公司的时候曾经是同事，同为财务出身，相互之间有过比较默契的合作。
接手东风置业时，公司除了一些物业租赁，其余的全部都是为当时风神做相关配套服务的附属企业，如风神汽车专营店、零部件的进出口等，是标准的附属企业结构。
当时风神经营状况非常好，和其他附属公司一样，东风置业也是日子安稳，不忧不愁。很快东风和日产合资了，东风置业公司里很多人都认为这下好了，母公司越做越大，日子也一定越来越好了。
但事实正好和大家想象的相反，东风日产合资以后，企业的主体不再仅仅是东风一家，凡事都需要东风和日产两家共同决定，这样过去很多顺理成章的事情行不通了。
“过去在风神时代，零部件进口等业务不用说一定由我们承包，所以从来不缺饭吃，没有竞争啊，”老潘感叹：“一合资，规则变了。日产作为一个国际大公司，无论是在实体产品采购，还是服务（劳务）采购均有一套严密的管控程序，在这套程序面前，如果你在产品、技术、管理上没有足够的竞争力，连门都进不了。”
转眼间，东风置业的铁饭碗就被打破了，从来没遇到过的竞争出现了，而且还要和非常强大的对手竞争。据老潘介绍，当时和东风置业争做配套服务的企业都是日立等国际知名的大公司。“论实力我们根本就不在一个档次。”
在生存压力面前，老潘和东风置业意识到不能打赢这场竞争，东风置业就是死路一条。好在由于当时刚刚合资，东风日产的各项业务都是在原来风神的基础上建立的，大多数的配套服务还是按照风神时代照做，给了东风置业进行调整的宝贵时间。
“当时没有时间抓细致工作了，我和任勇董事长都认为不管怎么样先按照人家国际上汽车产业服务链的模式把东风置业的架子搭起来”。很快，从2002年开始，东风置业在原来的基础上通过并购重组或直接投资，迅速进入了汽车物流、IT服务、汽车零部件制造领域，与原有的国内外贸易、汽车销售、物业租赁一道，东风置业形成了六大业务并举的局面，控股18家企业和参股4家企业，基本把东风置业建成了一个国际化的汽车服务集团公司。
痛定思痛，向服务公司转型
没有想到的是，国家宏观调控政策让整个汽车行业在2004年陷入冰点，刚刚合资的东风日产也不例外，作为附属企业的东风置业自然跟着下滑。
老潘在2004年度报告中就不得不写上这样的数字：2004年销售汽车7900辆，较上年减少5000辆，仅完成年度经营目标的61%；2004年实现利润1.22亿元，完成年度经营目标的87%，较2003年减少2500万元。
在东风置业所属合资公司中，只有惠州众科、联友科技、襄樊神鹏完成了经营目标，其余五分之四的单位未能完成公司下达的年度经营目标，部分单位还出现了较大亏损。
“2004年是经营活动最为困难的一年，也是感到压力最为沉重的一年！”老潘坦言。
遭遇一系列困难和挑战是任何一个企业在成长转型过程中或迟或早都会有的“烦恼”。但是这种局面让老潘深刻地意识到，东风置业这个有着利润连续5年翻番惊人业绩的企业实际上还没有独立生存的能力。“在整个中国汽车产业快速发展的背景下，东风置业及所属合资公司普遍面临着技术、产品、市场、管理的困境”，老潘说：“关键是大家没有这个意识。”
更为关键的是目前世界上已经出现专门为汽车企业服务的企业，这些企业不像东风置业这样的附属公司，它们不是服务某一家汽车公司，而是服务多家汽车公司。由于这些企业技术、产品、管理和成本比一些汽车公司的附属公司要好，所以当时世界一些比较知名的汽车公司都不再自己建立配套服务的附属公司。
“可以肯定东风置业如果还是按照原来跟着东风日产混饭吃的路走下去，最终就是死路一条，”老潘下定了转型的决心：“我们见过太多的风云企业倾刻间轰然倒塌，如果我们不能抓住时机及时调整，我们随时可能被淘汰出局。”
转型说起来容易做起来难，东风置业当时一没技术，二没产品，不要说给其他汽车企业做服务，就是东风日产内部竞标的时候都感到吃力。
和外资的竞争对手相比，东风置业唯一的优势就是和东风日产天然形成的关系，老潘利用一些知名企业急于和东风日产合作的契机，先后和日立、日本住友等国际知名的大企业合资、合作，迅速增强了东风置业的实力。
“做企业需要创新精神”。务实与创新相结合，是东风置业不同于一般企业的过人之处。
2003年以来，东风置业下属的航盛电子积极吸引国际一流人才加盟企业、聘请国外专家参与管理，企业在成本控制、技术能力明显提升，2004年产销量达到200万台套，率先走出东风日产的小圈子，开始为北京现代、一汽解放提供服务,并取得长安福特供应商资格，在国际OEM市场上，与日产、雷诺、标志雪铁龙、福特、通用、大众等全球采购商密切接触，为其进行新品开发；
在尝到航盛电子“借外脑”的甜头后，老潘又打起台湾裕隆专家的注意，2004年在汽车专营方面，老潘为其深圳、东莞、广州、重庆的的汽车专营店从台湾裕隆聘请多位专家进行指导，提升专营店的运营能力和管理水平；
风神物流方面与日本VTC公司建立了技术合作伙伴关系，物流的技术实力得到提升，成功竞标深圳IBM保税物流、奇瑞华南地区中心库仓储配送等项目，物流业务成功跨出东风，走向社会；同时，花都、襄樊两地保税物流中心项目也已着手启动，所有这些为东风置业打造强势物流企业奠定了坚实的基础；联友科技与与日本电信、德国SAP公司等开展合作，在成为日立外包开发供应商的同时，达成共同开拓日立工控机、HITPOP等产品的中国市场的协议，2005年在首届中国（深圳）国际项目外包商务博览会上，联友科技被评为“中国优秀外包服务商”称号，依靠产品和技术的改进与完善，其业务成功实现由从东风日产向整个东风有限公司的拓展；广州东升由于产品技术、品质控制、生产管理的改进和提高,经过日产相关部门的多次考察，成为率先进入雷诺-日产全球采购体系的企业之一。
初战告捷，东风置业成功迈出了走出东风日产的第一步，也让困境中的东风置业看到了转型后的希望。
强化管理，打铁还要自身硬
随着企业规模的不断扩大，基础管理工作的薄弱越来越成为企业持续发展的瓶颈。“探寻任何一个成功企业的成长之路，不变的一点是在他们的背后都有一套成熟、完整的管理框架，总能在应对各种情况和危局时发挥出足以支撑企业的巨大能量来，显然，我们还缺乏这种‘处变不惊’的气质”。老潘说这话时，2004年的非常经历仿佛历历在目。
对于东风置业目前的管理现状，老潘显然有着极为清醒的认识。在转型的同时，老潘开始对企业的内部管理进行了大刀阔斧的改革。或许很多人认为这不就是加强管理嘛，没错，但是管理附属企业可不是一般的难。
“不解决管理，企业就等于脖子上套绳子”，老潘大胆采用了国际上的平衡记分卡管理体系，“必须以国际的标准强化管理，”老潘说：“我们的对手全是国际化大公司。”
2004年以来，东风置业开始分阶段在各单位实施平衡计分卡，推行绩效管理。率先在深圳汽贸、东莞东神等单位按照平行计分卡的要求，在业务流程优化和梳理的基础上，对于管理体制、组织机构和工作岗位进行了全面梳理和调整，建立起岗位职责和岗位标准以及岗位考核指标体系；特别是通过对部分干部员工的调整，改变了过去部分干部员工工作不够主动、安于现状，缺乏危机意识和竞争意识的状况，逐步形成了东风置业“干部能上能下，员工能进能出”的新型用人机制。
作为财务管理出身的总经理，老潘通过推进资金的集中管理、全面预算管理和工作计划体系，加强了对所属子公司的管理，防范经营风险，保证收益，截止2005年底，东风置业净资产6.2亿元，与公司成立时相比增长了六倍，其综合效益指标亦进入东风汽车公司二级子公司前列。“做企业管理并不是我的长项，当年东风汽车公司和任总让我担当东风置业总经理时，我确实有赶着鸭子上架的感觉。但是要管好一个企业也并不难，关键是执行力与团队的建设！”老潘讲这话时，眼光中透射出一种坚韧和自信。
“一定意义上而言，一个企业的发展过程就是一个团队成长过程。能否形成一支高素质的职业经理人团队是我们国有企业经营成败的关键”，对此，老潘感触颇深。在日常企业管理上，老潘鼓励管理层充分下放权力，给企业负责人和员工发挥能力、体现价值的大舞台，着力营造一种各尽其职、各显其能、奋发有为的良好局面，充分调动干部员工的积极性和创造性，他们把自己的前途与公司的命运紧密的结合，在实践中经受磨砺，在奋斗中与公司一起成长。
说到自己的团队，老潘如数家珍：“在东风置业不同的时期和业务板块涌现出了一批领军人物，比如开创汽车销售业务的陈新光、商贸业务的毕昌宝、进出口业务的朱辰、汽车零部件业务的杨洪和张伟汉、计算机软件开发业务的曹承建、物流业务的吴峻……”老潘的自豪和满足溢于言表，“东风置业这座大厦实质上是靠他们支撑起来的。”
在企业发展的初期，我们更多地依靠企业领导者的人格魅力和精神作用，而当企业的发展步入常态时，我们更加需要的是制度和文化。“崇尚业绩，敢为天下先是东风置业文化的精髓”，老潘侃侃而谈，“我始终认为无论是个人，还是一个组织，或一个团队，要做成一两件事，首先是态度问题（你有没有做第一的追求，有没有追求卓越的精神）；其次才是实力（资金、团队素质等）和方法。我们是一支富有梦想和激情的团队，因此，在我们这个组织要倡导狼的精神！要有狼的雄心壮志、狼的进取精神和智慧谋略。”如今，这种意识已经开始成为东风置业人的共识。
集团多元化、子公司专业化的发展局面不但使东风置业的经营风险被分担，也使企业拥有了源源不断的发展动力。
一份耕耘，一份收获。2005年随着汽车行业的复苏以及东风日产全面崛起，东风置业的管理改善也得到回报。东风置业的东莞东神荣获“中国十佳汽车经销商”称号、深圳汽贸荣获2005日产全球大奖，海南机电专营店被日产汽车公司设定为中国市场标杆专营店，公司财务费用与2004年同期相比下降27%，东风置业员工在各项技能比赛中也是名列前茅。
各种改革因素使2005年东风置业取得了全面提升，可老潘并没因此觉得压力就小了，“随着中国加入WTO承诺的落实，国际上一些汽车产业的服务商纷纷进入中国，对我国进出口企业、物流企业以及汽车零部件事业和IT服务形成强势的冲击，而东风置业在这些领域仅仅是起步阶段。无论是资金、技术、管理还是市场，我们都还处于弱势。”老潘知道东风置业只是刚刚适应了合资时代的变化，要真正摆脱附属公司的局面，东风置业就必须具备独立发展、服务整个汽车产业链的能力。
“事实上，我们的团队有更大企图心，东风置业要成为一个真正意义上的市场化的公司”，老潘如是说，“我们的定位是服务整个汽车产业链，我们给自己定了一个很高的目标——做中国汽车产业的最佳服务商！”
产业是一种事业。在很多企业“从哪儿来又回到哪儿去”的时候，显然东风置业已经开始走出东风，站在了中国汽车服务产业的前沿，而永远保持追求成功的激情，不仅是所有成功企业的共同特质，更是事业不断前进的动力！
“明天还是一个新的起点。”凝视窗外的风景，老潘显得信心满怀。
