爱华网在中国企业的多元化道路上，从不缺乏真的勇士：前有太阳神、三株、爱多、巨人折戟沉沙，近有德隆帝国轰然倒塌、四通公司瞒债受罚、格林柯尔系惨遭重创，回首改革开放二十余年，国内竟鲜有底气十足的多元化企业。由上述案例，我们可以看到一个共同的问题，这些多元化企业（集团）管控或多或少都存在着缺陷。
一个追求卓越的企业，必然不会满足于一成不变的桎梏，即使坚守如企业精神、核心能力之类，其内涵与外延也必定在不断的改善或延伸；而作为“管控”，这一从广义来说几乎可以涵盖企业所有筹配资源、发挥经济力的管理手段和工具的概念，势必也将随着企业发展阶段之不同不断进行调整。“企业经济力”之于“管控”就有如生产力之于生产关系：“经济力”滞后“管控”超前有如老牛拉好车，车子再好车夫也会觉得使不上劲；“经济力”超前“管控”滞后则有如为微型车配备方程式赛车的发动机，不仅奢侈而且危险。
“管控无好坏，适合即真理”，决定多元化企业管控模式的因素很多，有时甚至一个关键岗位的人员是否到位都能影响到管控的类型。但总的来看，我们可以归纳出：“一点驱动、两条主线”。“一点驱动”即集团管理要求的驱动，“两条主线”即企业所处的发展阶段和企业的多元化程度。这三方面大致可以决定一个多元化企业的管控模式。
首先来看“一点驱动”，经典的三种管控模式——财务管理型、战略管理型和操作管理型，集团管理要求存在较大差异。财务管理型总部对下属公司以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门，以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求集团价值最大化；战略管理型总部对下属公司以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱，追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应；操作管理型总部通过业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理，追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长。不可否认，总部对下属公司的管理要求或多或少都会体现集团领导层的价值取向和风险意识，从财务管理型到战略管理型再到操作管理型，子公司内部产生事实上的内部人控制的风险在降低，但是母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险却在增大。
再来看主线之一，企业所处的发展阶段。一般而言，我们可以将企业的生命周期分为四个阶段，即初创期、成长期、成熟期和二次创业期（或衰退期）。
根据正略钧策“中国企业危机周期模型”，企业在初创期，首先面临的是“生存危机”，是如何活下去的问题，抓住客户、推销产品、增加现金流是企业关注的三大重点。虽然有人会说，多元化企业一般已经过相当长时间的发展，不太可能处于初创期，但是也不排除一家企业在刚起步的时候就采取多元化战略。对于这类企业而言，采取“财务管控模式”，母公司将注意力放在对子公司财务指标数据的控制上，从而放活机制也就成为其首选模式。这种模式下，母公司的投资机制灵活有效，子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。
当企业进入成长期后，往往会面临“领导能力危机”，如何改善决策机制，最大限度地调动管理团队的创业热情并调整组织结构等问题逐渐浮出水面。对于国内多元化企业而言，往往是原核心业务或主导业务发展遇到瓶颈，对于多元化产业处于选择和尝试的时期。集团投资产业选择尚不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系，因此，追求资本增值与多元产业发展双重目标，采取“财务战略双重管控模式”也就成了较优的选择。
大浪淘沙，当一个多元化企业有幸进入“成熟期”后，“竞争危机”并未随之消除，新业务、新产品、新技术以及行业新进入者的威胁时刻存在。因此，如何在保证核心业务发展的同时，平衡好主辅业务的关系，培育未来业务和中子业务，从而形成良好的战略协同效应也就成了当务之急。“战略管控模式”的核心功能为资产管理和战略协调功能，母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
甜蜜的“成熟期”过后，多元化企业往往会面临一个痛苦抉择的十字路口，是励精图治、“二次创业”；还是进入“衰退期”，从而湮没无闻。此时，一个企业的灵魂和精髓——“企业文化”正面临危机，我们也就不难理解，为何“战略操作双重管控模式”和“操作管控模式”会大行其道，为何多元化企业在经过多年发展之后，反而再次强调“操作”。就如同我军要求每一位士兵都将被褥叠成“豆腐块”，是为传承叠被子的韧劲和持之以恒的毅力等“军营文化”；强调“操作”，通过母公司的业务管理部门对控股子公司在新业务的营销、技术、人力资源日常经营运作进行直接管理，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长，从而贯彻、改善或重塑“企业文化”，使整个集团能够“抖擞精神”。
最后再看主线之二，即企业的多元化程度。此处多元化程度包含三层含义，一是不同业务间的相关程度，二是主导业务所占比例，三是下属业务的类型。
一般而言，多元化企业集团的业务相关度越高，则越强调“操作”，对母公司在各业务领域管理的专业化程度要求更高，否则更倾向于“财务”和“战略”控制。
而主导业务所占比例越高，母公司放活辅助业务的魄力就越大，也就越倾向于“财务”控制，反之则倾向于“战略”和“操作”“控制。
下属业务类型需要考虑的因素较多，一是“资产经营型业务”越多，则越倾向于“财务”控制，“商品经营型业务”越多，则越倾向于“操作”控制；二是“国际化全球化业务”越多，则越倾向于“财务”控制，反之则越倾向于“操作”控制；三是需要母公司参与日常生产经营管理事务的业务越多，则越倾向于“财务”控制，反之则越倾向于“操作”控制；四是下属竞争力强的业务越多，则越倾向于“财务”控制，反之则越倾向于“操作”控制。
综合来看，决定多元化企业管控模式的“一点驱动、两条主线”，三者并不孤立。例如，在企业的初创阶段，总部对下属公司多倾向于单纯的财务指标考核，而随着企业发展，则逐渐加入战略指标和操作要求的考核。再如，企业发展愈成熟，有较强竞争力的业务可能就越多，但是两者在管控模式选择上的内在需求往往是背道而驰的，前者倾向于“操作”控制，而后者倾向于“财务”控制，此时就需要进行角力、博弈和均衡。一般来说，虽然带有主观色彩和领导意志，但是集团管理要求的驱动总是会起主导作用；当然，随着各项制度日趋完善，优秀的多元化企业就会考虑上述多元化程度的各项内容，并对不同业务采取针对性的管控模式。
图1企业竞争力矩阵
整体而言，国内企业竞争力无论从获利时间还是从获利空间上看与国外先进企业相比还存在较大差距（见图1），提升竞争力任重道远，选择科学合理的管控模式意义重大。而管控模式的选择对于企业管理者而言既是重活也是细活，说其“重要”，是因为从文章开篇所举案例中可以看出，管控可以决定一种产品、一项业务、一家公司甚至一个企业集团的成败兴旺；说其“细致”，是因为管控要做深做透实为不易，不仅要分业务分阶段区别对待，还得深入考虑母子公司各类权限的划分，比如战略规划权、投资决策权、资产管理权、经营管理权、财务管理权、审计管理权、业务控制权、人事管理权和品牌、公关管理权等。
所以，要问到某一特定的多元化企业管控“路在何方”，只能从“眼观六路”入手：一是“走过的路”，即企业的发展历程；二是“脚下的路”，即企业现状；三是“眼前的路”，即企业中短期的战略规划；四是“未来的路”，即企业最核心的愿景、使命和价值观；五得参考“身边的路”，即企业其它可能的业务选择以及竞争对手所走的路；最后还得想好“退路”，一旦选择失败，处于非理想状态下该如何补救。如此进行管控模式选择，“虽不中亦不远矣”。
