爱华网在海尔工作了8年之后开始搞管理咨询，物质上是次要的，最主要的还是要让更多的企业实现管理上与世界管理理论与实践的对接，让中国的企业结合世界先进的管理理论和实践并融合中国的特色建立起适合中国的管理模式。但是从这几年咨询的企业现状来看，中国企业的管理现状让人担忧，尤其是民营企业，面临着巨大的管理危机。 管理学之父告诉我们——企业基础管理差了100年
亚当斯密是英国古典经济学的杰出代表和理论体系的建立者，1776年他发表了著名的《国民财富的性质和原因的研究》一书，在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。他认为“劳动分工”能够提高劳动生产率。
直到20世纪初期，建立正式管理理论的尝试才迈出了决定性的第一步——泰勒的科学管理理论的诞生。
泰勒曾经说过，“很难找到这样能干的工人，他不用花很多时间去琢磨他能够以多慢的速度工作，同时使老板相信他干得不错。”这句话实际上放在现在很多企业仍然是适合的，但是我们有的企业甚至连科学管理的思想也没有融入到企业管理当中——
科学管理倡导的理论大致有以下几条：
●对工人工作的每一个要素开发出一种科学的方法，用以代替经验方法。
●科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。
●与工人衷心合作，以保证所有工作按已提出的科学原则去做。
●管理者和工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者应承担比工人更胜任的各种工作。
但是我们有些企业是靠经验长大的，我们在咨询调研时居然找不到成型的文件；我们不少企业缺少培训体系，或者认为培训花钱，就不培训；管理者往往是“开国元勋”，出了问题不承担责任，只是训斥部下，有了成绩都是自己的……怪现状不一而足。
法约尔被后人称为“经营管理之父”或“管理过程之父”。法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。我们把他的话放在现在仍然可以说是对现代中国企业的真实写照，尤其是那些在计划经济时期成长起来的民营企业。
管理理论之母告诉我们——人本管理差了70年玛丽?帕克?福利特被称为管理理论之母，她关于管理和管理者对员工应如何行为的著作，很多是针对泰勒对人性的忽视，她指出，管理者经常忽视员工在工作中的参与和主动性，忽视这种参与和主动性对组织贡献的重要性。
福利特认为，工人最了解自己的工作，应该允许他们参与工作分析，管理者应该让他们参与到工作开发过程中来。这就是说，工人拥有相关的知识，应由工人而不是管理者来控制相关工作的过程，管理者应承担教练和助手的角色，而不是监督和控制的角色。福利特的这一观点，是对当前自我管理团队理论和授权理论的预见。
我们现在很多企业的管理者大都自我标榜为人本管理，但是对自己的定位一般就是监督和控制，即使想做教练的角色也是心有余而力不足，为什么？管理学之父的理论还没有落实到位呢！
福利特还认识到不同职能部门的管理者直接沟通以加速决策过程的重要性。她倡导“跨部门职能”：不同部门的员工以跨部门的团队形式一起工作，来完成项目任务，这一方法今天得到了越来越广泛的应用。同样，我们现在的企业实施的项目管理很多也以失败告终，关键还是我们跨越了管理学之父告诉我们的基本功，连走都没学会当然跑不起来！
日本质量管理告诉我们—质量管理差了50年汽车生产的第二次革命发生在日本，而不是美国。20世纪60年代，大野耐一——一位丰田汽车公司的生产工程师——在参观了美国三家汽车生产厂家后，开创了准时制生产（Just-In-Time）方式，成为管理思想的一大变革。
准时制生产背后的管理哲学，是通过在生产过程中连续地寻找、发现能够提高效率的方法来降低成本、提高质量、减少汽车装配时间。
到20世纪70年代，日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统，与美国竞争对手相比，他们生产的汽车质量更高、成本更低。到20世纪80年代，日本汽车企业已称雄世界汽车市场。
为了与日本同行竞争，美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方法。但是，尽管取得了进步，美国企业在质量方面还是不能与丰田汽车公司相比。
我们最常见到的国内企业在质量上不可谓不“重视”，质量口号满天飞，但是真正学日本质量精髓的企业却不多。所以，在国外，我们国家的产品至今没有改变质次价廉的形象，不是我们不想改变，关键是想学但是身体素质还没有达到标准，所以质量管理的精髓当然学不到手。
企业流程再造创始者告诉我们——管理变革的浪潮我们差了20年企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”这里包含了几个关键的术语：
根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如我们为什么要做现在的事？我们为何要这么做？提出这些根本性的问题，可以迫使他们正视自己经营企业的战略与方式。
我们企业管理还处在发育期，当然谈不上什么流程再造！
企业要实施再造，就不能存在着因循守旧的想法，认为只要略加修改现有的流程就行了。反之，他们必须跳出传统的框框，针对切实的需要来进行。
我们的企业原来的流程就不完善，还处于打补丁甚至建立阶段，根本谈不上跳出传统的框框的问题
彻底性：所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
我们的企业管理羽毛还没有长全，就象彻底来个浴火重生，结果只能是落个飞蛾投火的结果。
流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如今思路变了，转向以流程为基础。这几个词中，我们最为强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓
我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因为据统计，流程再造成功率不到30％，这并不是理论本身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完，
《海尔告诉中国》一书认为泰勒的科学管理与日本式管理革命都是局限在企业内部的研究为主，即通过企业内部的组织机构的变化来减轻市场对企业的压力。流程再造与上两次革命最大的不同是从企业外部市场研究内部结构、从用户的角度和标准来要求企业对内改变，而前两次的改变都是职能管理方式，流程注重的是市场的目标和效果，职能注重的是手段和过程。流程再造是互联网带来的个性化需求的矛盾所导致的。所以从企业管理发展史上看，每一次企业革命都是围绕外部需求产生的。
海尔1985年开始创业，此时距泰勒管理相差80多年，与日式管理也差20年，这段距离使海尔像吃压缩饼干一样，把这种管理进行浓缩，以市场为中心在最短的时间里补课。其他企业并不关注这些，当时的企业还是粗放管理，感受不到压力，只要抓住改革开放带来的巨大机遇，不抓质量也照样生存。当时泰勒的科学管理思想在海尔最好的体现就是点数工资形式，日本式的管理体现则在海尔的日清法则上，强调发挥人的主观能力性。现在海尔进行的市场链是为了适应第三次企业管理革命——流程再造。
以上三项管理革命是递进的，海尔从点数到日清，从日清再到现在的市场链，如果没有前面的基础工作和过渡，现在的海尔的业务流程再造工作也不可能做起来，
如果没有前面的两次管理革命，流程再造也没法进行。海尔等于是用20年的时间把世界管理史进行了浓缩，但海尔压缩的是时间而没有压缩工作量。实际上，企业管理是一个永不停止、不断升级的过程，没有创新、关起门来提高更是毫无意义。通俗地讲，如果一家企业管理非常差，也想通过业务流程再造一个新的自我是完全不可能的，这也是很多企业到海尔参观学习完之后认为学不了的原因。一句话：管理可以飞跃，但不能跨越。
我们国内企业的管理者恰恰忽略了自己企业的身体素质，妄图用ERP将自己的企业武装到牙齿，这样的身体素质当然应验的就是“上ERP找死”那句话。
所以，我们虽然离业务流程再造理论差距只有20年，但是我们实际的管理差距却有100年，先要将管理的基础课程补上。补上这100年的管理差距，我们的企业只有吃“压缩饼干”，用时间把世界管理史进行浓缩，及时补上我们落后的课程。
