爱华网在中国喧嚣的家电生产圈中，海信无疑是比较另类的一个，它不像海尔、长虹那样张扬，也不似格兰仕、奥克斯那样擅长炒作自己，但每年它的业绩增长却又都能超过行业的平均水平。究竟为什么？
程开训，这位半道空降进入海信的副总裁，一段时间以来一直掌控着海信的营销大权。他十分谦虚，再三强调海信的营销做得不好，甚至直接表示：“海信不懂营销”，却很少谈自他上任以来，“工薪变频”、“50万元防火墙攻擂”等几乎每年都有案例入选中国十大营销案例的事实。
在不断变幻的中国家电产业中，海信将在未来选择怎样的路径前行？
适者生存
新营销：很奇怪，长江以北的老的电视机企业只有海信生存了下来，什么原因呢？
程开训：这需要追溯一下历史。当年作为国家主导的战略性投资产业，中国的电视机企业都是由政府投资的，并且投资额都很大，根本不存在什么生存问题。那时电视机都要凭票供应，谁能上电视机项目就能赚钱，谁还担心企业发展的不好呢，因此大多数企业都有种先天上的优越感。但从计划经济转向了市场经济，这些企业就不适应了，如何做市场、做渠道，给经销商以利益，如何开展营销、技术创新以跟上市场变化的步伐，几乎没人考虑过。
那时由于邻近香港，南方的一些企业最早接受到了市场经济的洗礼。由于最先接触到先进的营销方式和方法，新潮的包装手段，所以很快便处于领先状态。当时电视机生产技术正面临转型，逐渐从小屏幕黑白电视机向小屏幕彩电，再到大屏幕、超大屏幕彩电发展，这一趋势要求许多企业必须提高自身的技术创新能力。当时29寸彩电的引进成本比较高，很多企业不再具备相应资金上的实力，逐渐落后，最后被淘汰。
最初在中国的家电企业中海信并不算特别突出的。当时石家庄的环宇，北京的牡丹等，都赫赫有名，比海信要强大和受重视得多。但正因为如此，海信是最努力的一个，一直战战兢兢地控制好质量，在营销方面不断学习最新的营销技术和方法。虽然在整体营销上依然不如南方的TCL、创维这样的企业，但海信适应市场经济的能力在北方是最好的企业之一，这就是海信在北方生存下来的根本原因。
重要的一点是，海信的基本功很好，这种基本功主要指海信的人才和技术创新能力，产品更新换代的速度比较快，这是海信领先所有北方企业的最重要因素。
技术上要偏执
新营销：海信是温和的一家企业，但有种说法是只有偏执狂才能生存，怎样才能让海信更偏执、更具攻击力一些？
程开训：企业也好，人也好，都有性格的双重性。确实有人说只有偏执狂才能生存，我们也看到当今世界上的商业领袖和英雄几乎个个都有点偏执，说明这句话的确有道理。
如你所说，海信的确是一家温和的企业，但在温和的背后也有偏执的一面，那就是对技术。我认为海信在技术方面是一个偏执狂。比如所有的人都知道中国的手机企业没有自己的核心技术，不过拿了韩国的技术，却依然活得挺好。而我们却似乎傻瓜一样，一直不停的搞研发，希望开发出属于自己的核心技术。我们周总不断讲，虽然我们目前很痛苦，没有自己的原生技术，但不等于说未来没有。任何一个企业想获得技术都需要一个过程，包括日本、韩国的企业，他们最初也都没有自己的核心技术，都是通过不断地搞研发、投入才逐渐获得的。
海信对技术的这种偏执不仅不为外界所理解，甚至包括我们的许多中层也很不理解，问为什么我们不把更多资源投入到广告和营销上？比如在广告上加大投入，短时间肯定会让企业的销售增加。但我们周总始终不赞成这样做，他认为只要企业能够支持，对技术的投入就一分也不能够少，而且要不断增加，因为这是我们企业保持要成为一个伟大企业梦想的基础。
我认为只要沿着这样的道路走下去，海信在核心技术上肯定会有所突破的，关键是现在的积累很重要。韩国的报纸认为，中国目前的企业很像上个世纪七十年代韩国的企业，他们认为用不了多久中国企业就会赶上目前三星、LG这样企业的水平。我认为这样的估计有些过于乐观了，中国的企业要想在核心技术、核心元器件的生产方面赶上韩国、日本企业的水平，必须还要再等至少10年的时间，10年后，我想中国企业就会让世界刮目相看。我坚信我们海信会充当一个这样的排头兵——至少在技术方面。在市场方面我不敢做这样的保证，因为海信在市场方面的确比较缺乏攻击力。
营销的方向
新营销：海信很少在自己的主流产品中提出一个响亮的、性感的口号，是否也会影响到海信产品的推广呢？
程开训：海信确切来说应当是一个不太会做营销的企业。
这有两个方面的原因，一个原因与我们周总有关。一个企业的营销一定是与它领导人的性格息息相关的，是它领导人的人格外现。应当说我们周总个人品格上就是一个保守偏执的工程师性格，导致在营销方面就总是欠缺一些新意。但海信在两个方面有优势，一个是技术，一个是财务。海信的财务很保守，非常稳健，但也非常健康。我们从不会去冒进。
另一个原因应当说也与我们的营销团队有关。实事求是地讲，我负责这个营销团队的建设，但目前我们在营销方面的确做得不够出色。
新营销：海信在山东市场上的表现就明显比在其他市场要好得多，为什么海信不能在全国多造就几个像山东这样的市场呢？
程开训：海信在山东市场做得好，是与我们在山东市场的投入有关，我们一直在此不断地进行精耕细作，而且也有捷足先登的优势。海信在成立初期就一直在山东市场上发展，已经用自己的产品积累起了巨大的声誉资源。而海信开始进入全国市场，还是在企业到上海股市上市之后——那时已经是1996年了。再加上在市场投入方面也比较薄弱，因此表现就远远不如山东市场。
当然我承认可能也与山东人的消费习惯有关。山东人受孔子的儒家思想影响较大，比较认同本土的产品。
我们多次想，如果在其他省份也培养出几个像山东这样的市场，那海信就真正“发达”了。比如过去我们就曾经想将浙江、江苏等省培育成海信的第二个山东市场，但实事求是讲效果并不理想。因为目前的市场投入实在太庞大了，成本越来越高，凭我们目前的实力还不能立即拿出那么大投入，那将超过海信的承受能力。
但无论怎样说，我们肯定要加大对新兴市场的投入。事实上目前我们的市场增长主要就集中在南方，这也是海信的发展得以继续保持超过行业平均增长速度的关键。因为在西北地区、东北地区，特别是在山东，海信的市场已经面临一个极限了，哪怕投入再多，市场也不会有太大增长了。但是在长江以南就不一样，特别是浙江、江苏、上海这三个市场，我们认为这些地方符合我们渐进式发展的路线，另一方面这几个市场的容量又非常庞大，如果占据他们对海信的战略布局将起到巨大的推动作用。
国际化难题
新营销：海信曾经是国内并购和国际化发展的先锋，但如今却好象在国内风起云涌的企业国际化运动中落了后，什么原因呢？
程开训：海信是一个非常想做大的企业，在国内外开展并购，是一个做大的好办法。这几年海信并购的速度似乎放慢了，不是我们不愿，而是现在的并购机会少了。我们非常慎重，特别到海外投资企业更慎重。到海外投资首先应先搞清楚投资是干什么用的，不是为了国际化而国际化，而是应当考虑到，会不会为企业当地的本土化营销带来一些便利，另外还要考虑到有没有外汇风险和金融风险的问题。如果在这些方面有问号的话，那我们就不会做。
新营销：美国毫无疑问是全球最大的市场，任何一个有远大抱负的企业都要进入这一市场，海信有进入美国市场甚至在美国设厂的打算吗？
程开训：海信一般不会选择在美国投资设厂，因为美国的人力成本太高，而家电的毛利率空间又太小。而且现在北美自由贸易协定的签定，已经形成一个统一的大市场，在这种情况下，到美国设厂就不如到墨西哥设厂了。这也就是为什么日本、韩国的许多企业都在墨西哥设立工厂的原因，他们看中的其实都是美国的大市场。正因为这个原因，在墨西哥投资了大量的家电生产企业，全球第二大彩电生产企业就设在墨西哥，在靠美国边境的地方。
谁都知道美国工人的素质高，但问题是现在做彩电流水线工人的素质已经不用要求太高了。而在最重要的电视生产成本的计算方面，却已经精确到以一块钱为标准衡量的级别上，这也正是中国成为全世界的主要彩电生产商的原因，因为中国的劳动力成本在全世界最低。目前国际上许多企业都到中国寻求替他们做加工贴牌，可以说如今市场上漂着漫天游离的订单，谁报的价格低谁就能拿到这些游单。如果一台电视机别人报250元，而你报251元，就差这一块钱，订单就会被别人拿走。因为这些订单规模实在庞大，常常都是以几十万台为单位计算。因此在生产组织上各企业都千方百计要减掉这一块钱成本。
尽管中国已经成为主要的彩电生产商了，但能否因此就可以被称为是一个彩电制造大国我认为还是要打一个问号的，这个问号就在于我们到底能不能占有核心技术。有人说中国的家电企业目前面临两个方面的挑战：一是国际化的挑战，另一个是核心技术掌握方面的挑战。我倒是认为其实只有一个方面的挑战，即技术的挑战。中国家电核心的一些部件仍主要是由韩国人、日本人提供的，如彩电的显示屏，特别是最先进的等离子、液晶的显示屏。在这样一种条件下，只能形成这样一个局面：他们让你国际化你才能国际化，否则就甭想，关键时刻他们可以用拥有的核心元器件来要挟你。
由于我们不掌握核心技术，中国家电企业60%的产品都给别人做了物流了，因为你的产品中有60%的元器件是三星、LG、松下、东芝的。而这些元器件恰恰又是利润最丰厚的。
因此国际化必须要在技术上做出突破。 如果我们在核心技术上没有所突破，那么国际化就是一句空话。 那就只能改变道路，比如像格兰仕，明确提出就做生产制造，生产微波炉就是为了挣那一块钱的加工费，那是它们的核心竞争力。但毕竟国内的家电企业还都是有一些抱负的，都想成为一个真正的跨国企业，成为一个真正国际化的品牌企业。都有一些野心。
新营销：当前国内舆论非常关注TCL与汤姆逊合资的事情，有些舆论认为合资很大程度上是为了回避欧盟的反倾销？
程开训： 关于TCL与汤姆逊合资的事情，我们认为是一件很好的事情，为国内企业提供了一个国际化发展的新模式。毕竟汤姆逊掌握了许多核心技术，尽管在合资条款上，这些核心技术没有提供，但却为将来的合作埋下了伏笔。这对中国企业的发展后劲会有一个促进。
至于反倾销问题，美国的反倾销行动主要针对低端产品。而海信在美国出口一开始就定位在高端市场，很少出口低端产品，比如我们的数字高清电视、等离子电视等等，出口势头不错。当然我们也并不排斥将来在低端市场上做一些文章。最近海信也在考虑到国外设厂的问题，比如欧洲的罗马尼亚或保加利亚等，他们都在欧盟的体系之内，不存在反倾销的问题。我认为近期反倾销对中国彩电的影响较大，但从长期看，影响应当不大，因为各彩电企业都会采取措施规避这些反倾销政策。
从某一方面说，反倾销也有好处，那就是逼迫中国的企业向高端的产品中去发展，提高自己产品的档次。
百年企业靠文化
新营销：我经常听到海信的一句口号，叫要做“百年海信”。但既然要做百年的海信，有一个好的企业制度和企业文化就非常重要，您认为海信建立起来了吗？
程开训：海信的性格可能和企业领导人的性格有关系，可能会做的比较慢，但也比较稳，起码不会犯什么大的错误。另外我们在企业制度方面也做得比较好，尽管我们是北方的企业，在企业的制度环境方面没有办法与南方的企业如TCL等相比，但还是在政策允许的情况下，在自己的下属企业当中，对产权制度、员工的薪酬体系方面进行了比较大的改革，包括各下属公司经营者年薪制的制定等等。海信的企业文化也比较好，员工不张扬。我觉得这些基本的东西都已经建立起来了。
当然企业制度和企业文化绝对不是可以速成的，其最终的形成还是要靠企业的发展。只有企业经营好了，每年都能保持一定的增长，才会给员工一定的成长空间。而如果一个企业连续几年经营不好，员工的忠诚度就会大大的降低，所谓树倒猢狲散，那样也就谈不上有什么好的企业文化。
新营销：那么海信又是怎样发现和使用人才的呢？
程开训：海信发现人才主要从两条腿走路，一条着重于内部培养，一条是走引进人才的道路，包括海信目前的许多高层都是外来引进的人才。但引进的人才能否发挥作用，能否帮助企业发展，关键还是看有没有一个牢固的企业制度和文化。海信的决策层大多数都是老员工，但经营层大量引进了外来的人才。因为我们自己感觉海信山东企业的精神浓了一些，而引进人才可以带来一些新的思想和新的观念，融合进原有文化中，就会为企业带来更多的活力。企业文化也是要与时俱进的，不能一成不变，否则企业就会死掉。
对外来人才海信采用的是信任放手，让人才自己去干的主旨。而由于企业提供了那么大的可发挥空间，发挥他们的才能，如果做得不好，他们自己也会很惭愧。但海信从不采用高压的政策，逼迫员工非得要做出什么业绩来。
当然在选拔外来人才的时候，一般都要经过慎重的选拔和考核，看这个人的素质，能否恪守一些职业道德，企业文化方面有没有相近性。如果为人性格和企业文化截然相反，就不能使用。
发展要有竞争对手
新营销：海信与海尔的嫌隙据说是从海信进入空调行业开始了，似乎是当初海信的行动打破了两家企业互不进入对方经营领域，进行正面竞争的默契。现在已经过去了这么长时间，怎样评价当初的行动呢？
程开训：海信和海尔的竞争关系的确是从海信进入空调行业开始的。我们认为当初海信的选择是非常正确的。而且目前来看这种平衡被打破以后，结果既有利于海信也有利于海尔，两家企业都获得了比较大的发展。比如海信，在进入空调领域后，获得了非常大的发展，然后我们又进入冰箱领域，正在向一个全面型的家电生产商方向迈进。而海尔原先也不进入彩电领域，后来进入了，也扩大了自己的产品线，扩大了自己的实力规模。
当然我们最初的行动并不是刻意要与其他企业作对，但由于两个企业都在一个地区，都有着远大的抱负，人为树立井水不犯河水的面貌是很不正常的。多年搞企业的经验使我们深深感到，企业要想发展，就一定要有一个竞争对手。这样企业才会随时保持一种危机感，不会沉浸在温柔乡里，而最后走向毁灭。但竞争一定要理性，如果不理性，用一些不正常的手段就会增加两个企业的发展成本。 还是这一点，独木不成林，做企业，甚至开饭馆都愿意扎堆发展。为什么要扎堆发展？就是要营造一个环境，可以近距离的学习对手，企业才可以成长。
