爱华网“德隆近来遭遇了一些困难，我们也在反思问题究竟出在哪儿。但由此就断定德隆的并购增长模式不行了，为时尚早。”4月19日中午，身在事件漩涡中的德隆国际战略投资有限公司董事局主席唐万里先生在接受记者采访时如是说。
控股和参股了新疆屯河、湘火炬、沈阳合金、天山股份等几十家上市公司的德隆集团，推崇并实践的是并购增长论。
德隆的并购逻辑是，中国行业间竞争者太多，一个行业里有成千上万的竞争者，完全无序，这种恶性竞争消耗的是大量的内部资源，诸多产业都需整合。以水泥行业为例，德隆在进入新疆水泥行业前，一吨水泥只有10元—200元的毛利，200家企业在新疆竞争1000万吨的市场，每个企业的毛利比利息都低，消耗的是国有资源、银行资源，连付银行的贷款利息都十分困难。德隆就用并购重组等资本运营手段，使所在企业能够做到统一销售、统一降低管理成本，合理布置矿山，在这个区域市场中使竞争有序。
整合三大行业正是基于并购成长这一理念，德隆把自己定位为传统产业的行业和市场的整合者，传统产业的价值的发现和创造者。
经过多年的实践，德隆形成了自己的战略思路，即以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额。
借助天山股份、新疆屯河、合金投资、湘火炬等平台，德隆在水泥业、番茄酱加工业、机电制造业等三大行业进行了大规模整合，通过行业并购实现经济高速增长。
以新疆屯河为例。屯河是新疆第二大水泥及其制品生产企业，在其百公里以内是新疆另一家以水泥为主业，占据新疆水泥市场第一位的上市公司天山股份。1997年，德隆开始进入新疆屯河董事会；同时，控股了新疆屯河的母公司，成为新疆屯河实际意义上的大股东。从1999年开始，在德隆的撮合下，新疆屯河与天山股份进行战略重组，注册成立新“新疆屯河水泥有限责任公司”，由天山股份控股，控制了新疆水泥市场的65％。之后水泥业务由天山股份主要经营，新疆屯河享受水泥业务稳定的投资收益。
由此，德隆逐渐完成了新疆水泥业的整合。而屯河在出售了水泥这一“灰色链条”后，主业则转型为以番茄、胡萝卜、杏等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”。在短短两年中，新疆屯河以低成本并购、重组等方式改扩建新疆现有番茄酱厂数家，从而成为世界第二大生产能力的番茄酱加工企业。
而湘火炬、合金投资等在汽配和电动工具行业的并购也取得明显效果。据2003年度年报显示，新疆屯河在过去的6年中主营业务由1.4亿元扩大到6.08亿元，总资产由5.19亿元扩大到38.89亿元；湘火炬主营业务收入由1.24亿元扩大到103.13亿元，总资产由3.67亿元扩大到101.57亿元；合金投资的主营业务由0.8亿元扩大到11.30亿元，总资产由1.9亿元扩大到19.78亿元。
反思并购模式德隆不仅对国内传统产业进行了整合，而且还将触角伸向国外，实施“全球并购”计划。1999年，德隆出资3300万美元，受让最具竞争力的对手————美国最大的刹车片进口商MAT（包括其在美国的两家公司和在中国的9家合资企业）的75％股权。此外，湘火炬通过合作企业和美国Eaton公司、Caterp－illar公司商谈联合从事变速箱OEM业务，为Eaton和Caterpillar公司提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资的形式，进行整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。2000年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商Murray公司结成战略联盟，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Murray的销售渠道进入国际市场。
德隆以其“通过资本运作对传统产业进行整合”的模式，实现了超常发展和大跨度扩张，创造了德隆奇迹。但也在大扩张的同时，留下了一些未经填补的“空白点”。这些空白点也为德隆资金链条有时会绷紧，埋下了伏笔。
唐万里坦陈：我们也一直在反思，我们的并购增长模式有没有问题，在执行上有无问题，应该说是没有问题的，在国际上也是十分行得通的。但恰恰是一些我们以前并不太留意的方面反而成了磕磕绊绊。比如我们的发展一直十分快速，非常顺利，政府、银行等方方面面都非常支持，银行给予的授信额度也非常大，这也给我们一个错觉，就是只要有好的行业、好的项目，我们是不缺资金的。但没有想到的是收缩信贷，水泥等行业受影响很大；再加上市场上一些不明就里的传言，给我们其他产业的融资也造成了困难，经营受到影响。但这些影响并非不可克服。唐万里最后说，目前，最关键的是各方面要给民营企业发展创造一个更为良好的环境。
