爱华网战略管理起源于20世纪50年代并被广泛使用于60年代中期至70年代中期。战略管理的目的在于为企业的经营创造和利用新的机会。当时众多美国公司都陶醉于战略管理，到80年代，由于各种原因战略管理曾一度被忽略，但到90年代，战略管理重新走红，目前为国际商界所广泛使用。
在我国，战略管理近年得到很大重视，也为企业纷纷学习和效仿。
研究表明，运用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业更能盈利，更为成功。与那些不进行系统规划的公司相比，采用战略管理的企业更明显地提高了销售、盈利和生产率。
绩优公司可以根据更充分的信息进行决策，也可以对短期和长期后果进行更准确的预测。美国每年有10万家以上的企业经营失败，其结局包括破产、清算和法庭强制清算。尽管还有很多因素可能导致经营失败，但缺乏有效战略管理是一个重要原因。
战略管理还可以使企业提高对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解，提高员工的生产效率。战略管理可提高企业危机处理能力和危机应变能力。
德隆是一家战略投资公司，是一个投资控股型企业，产业是典型多元化 。德隆的战略管理模式是：投资上市公司----输出产业发展战略----战略实施与监控----整合产业----提升产业价值。
一、 管理理念
正是在上述管理理念的支配下，才有德隆的战略管理模式。
二．产业整合三步曲
三．战略管理流程与体系
德隆强调市场重组而非资产重组，德隆由此将自己的第一核心竞争力定为“整合能力”。德隆模式已成为具有轰动效应的并购模式：通过成为上市公司的大股东，参与公司的决策和经营，通过战略管理活动，使其进入高成长行业领域，并带动业绩的高速增长，然后进行大规模产业扩张，使产业价值处于上升通道，从而获得中长期的投资回报。德隆模式有三个核心的东西：一是战略管理为核心的产业整合能力，是德隆的看家本领，是核心竞争力；二是德隆的企业文化，既“俱乐部式”的融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的企业文化氛围；三是德隆对资本市场的认识----非常深刻的认识。
许多人对德隆的产业整合成功案例惊叹而不解：德隆何以能够整合成功？其实，关键在于战略管理是一个良好的业务发展规划，是产业升级过程，无论对于德隆还是被整合者，甚至对于当地政府，这无疑是多赢的结果。
多赢的战略管理是德隆最终取得整合成功的关键！“战略管理”体现了德隆有别于其他公司的独特性。
从德隆的公司形式上来讲，它是一个投资公司。经营定位走的就是战略管理。作为“战略投资公司”，德隆得以快速发展的主要原因有二：一是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略管理即战略规划和战略控制。二是对资本市场的深刻理解，以及建立在此基础上的成熟的资本运作；依靠这两点，德隆的电动工具、汽车配件、食品饮料等几个行业（主要是传统产业）走出了一条迅速集聚生产能力、占领国内外市场的捷径。
德隆从世界上离海洋最远的城市走向全国，走出了一条战略投资公司首选的战略管理之路。从而成功控制可多角化经营难以避免的经营风险。
由此，德隆的相关多角化战略也获得了长期利益：
其一，不同的战略业务单位（SBU）之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。
其二，利用在建立和维持某一SBU现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一SBU的现有战略性资产的质量。
其三，利用在建立现有SBU业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。
其四，相关多角化可能会增强现有的核心竞争力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，公司会学到新的技能。这反过来又会提高其现有业务的战略性资产的质量（在建立割草机分销网络的过程中，又有助于改善其他金属工具的分销网络）。
德隆将这四种相关多角化的优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”和“资产裂变”。他们认为，相关多角化的长期价值主要不在于规模经济的利用----这种利益基本上是短期的----而在于使公司以更低的成本进行战略性资产的扩张。引发“资产改善”、“资产创立”和“资产裂变”等效应的这种相关性是取得多角化经营的长期竞争优势的关键所在。这就意味着：大多数情况下，在战略性资产扩张和新的战略性资产创立过程中的相关性，要比作为这种过程的结果的战略性资产之间的静态相关性更为重要。仅仅按照，“相关的市场”开展多角化经营的公司，其战略性资产或者比较少，或者需要得到改善，因而不一定能取得比非相关多角化经营的公司更好的业绩。
从1997年始，德隆的投资区域从新疆到沈阳、到株洲又到上海，乃至集团重心东移。成功完成了“Z”字形战略目标。具体操作即与行业的著名研究机构结合，由圈内的知名专家出思路，对上市的国有企业进行投资，取得控制地位，梳理和调整企业的市场战略，进而调整产品结构，选择市场效益好的产品，取得好的投资回报，依靠好的业绩从股票市场取得发展需要的更多资金，完善产业链。
德隆公司在经过了16风雨历程之后，不仅基本解决了制约发展的三个问题，即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题，销售额现突破百亿，更重要的是跨越了我国民营企业甚至国有企业难以逾越的鸿沟----管理瓶颈。
现今，德隆国际战略投资有限公司的定位就是“产业整合及战略管理”，争取在3-5年内，使销售额突破千亿元大关，公司业务得到大的发展，战略管理也会在上台阶。
