爱华网“现在的摩托罗拉是进入了一个再创业的阶段。”摩托罗拉全球资深副总裁兼中国总裁时大鲲对本报记者这样说。
时大鲲说这话的时候是4月9日下午3点——再过一个星期，他在现在的职位上就干满四个月了。
这也是时大鲲上任后第一次接受媒体的专访。
3个月前，时大鲲和本报记者谈到其从IBM空降到摩托罗拉时，称自己是“接受了一场看得见的挑战”，彼时更多地表露出一种充满优雅的自信。3个月之后的再次见面，这位新总裁儒雅的学者气质中倒是更见一股征战四方的霸气，虽然他还是很平静地坐着，说话，但语速快捷，逻辑清晰，投入之处，双手频频挥动助势。
“摩托罗拉无大病，但需要更健康。”进入摩托罗拉近4个月的磨合，时大鲲已经确定了他对摩托罗拉的判断，但即使如此，这位新总裁还是感受到了强大的压力，因为他清楚地知道，市场不等人，客户不等人，时间不等人，摩托罗拉必须跑步前行——一如4月初北京的天气，尚是春季，但已经看到夏天了。
“在摩托罗拉，我首要的任务是实施和完成三个‘I’：Innovation(创新)，Integration整合 ，Inspiration(激励)。”时大鲲这样定义他在摩托罗拉的使命。
温和的改良派
回顾2003年12月15日，时大鲲一反惯例的就职方式其实暗示着他将在摩托罗拉(中国)公司推行新的管理风格和企业文化。
当时，摩托罗拉公司执行副总裁、全球事业部总裁兼摩托罗拉中国公司董事长吉恩.戴莱尼在北京宣布，任命时大鲲为摩托罗拉公司资深副总裁兼摩托罗拉中国电子有限公司总裁。在摩托罗拉对外界公布这个消息时，时大鲲已经是身在天津，拜见天津市的主要领导，视察天津的工厂——没有按惯例去办公室与新公司的员工见面，发表就职宣言等仪式。
摩托罗拉新的管理风格要求领导者必须具备“4E＋1”的标准：Envision眼力 、Energize(激励力)、Edge(决断力)、Execute(执行力)＋Ethic职业道德 。吉恩.戴莱尼在此前曾表示过：“虽然摩托罗拉内部可以说有很多相对合适的人选，但外部人才的引进也将为中国公司带来新的管理经验和活力。”
“他们(摩托罗拉公司)其实是在寻找一个能真正将‘4E＋1’原则落到实处的人。”时大鲲说。
时被认为是这样的人。那场历时4个月的全球范围内的搜猎行动的谜底，其实出乎业界意料，因为此前“时大鲲”还是一个财经媒体圈比较陌生的名字——他25年的跨国公司管理生涯，有24年是在中国内地之外度过的。
时大鲲是在和摩托罗拉“搜猎”小组的第三次会晤之后定下心来到摩托罗拉的。他告诉记者，他的这个决定是基于三个方面的考虑：一是面对更大挑战——当然，这个挑战是看得到且能够应对的；二是更大的舞台和空间——这个毋庸置疑，从职位上已经明显体现出来了；三是摩托罗拉的诚意，“他们很直接地谈他们面临的问题，他们需要怎样的人，非常坦诚”，时说，这一点是最能打动人的。
但是，摆在新任者——一个几乎没有通讯行业工作背景的新加入者——面前的摩托罗拉，虽然谈不上问题重重，但却也是挑战多多：手机业务的下滑、半导体收益下降、巨资投入的芯片业务的剥离，以及员工抱怨的效率和评价体系等问题都是不可怠缓的，有分析家甚至称摩托罗拉在中国是到了一个发展的转折点。
虽然如此，25年的跨国公司管理、咨询生涯的经验，时大鲲明白，越是关键时刻，越是不能急于求成。“变革不一定要暴风骤雨，革命式的变革反而难达成效果。”他认为。于是，他在摩托罗拉导演的是一场渐进式的变革——主要涉及业务、管理和企业文化三个方面。
“不是说我不着急，其实我是个急性子，但有些事情是急不来的，管理的问题更不可能一蹴而就。”时大鲲对记者说，“我的经验是，最初的612个月是最重要的关卡。”
整合中心词：客户与市场
幸好时大鲲并不是一个孤独的前行者。
2004年1月6日，爱德华.詹德接任高尔文，继任摩托罗拉全球公司新总裁，同样是被称为圈外人的爱德华也被寄予了太多振兴摩托罗拉的希冀，虽然爱德华表示，他将在大约六个月之后公布摩托罗拉详细的发展战略——因为需要有足够的时间来了解摩托罗拉的情况，但爱德华同时也表示，他将会考虑在业务、管理和文化三个方面着手。
从这个角度来讲，摩托罗拉中国公司是先行了一步，在2004年12月底，时大鲲上任不久便公布了摩托罗拉2004年的规划，在这个规划中，时大鲲提出，一方面要彻底完成整合，同时将进行多项新的投资和进军新的市场，以进一步确立摩托罗拉在中国这一重要市场的领先地位。
据时大鲲介绍，摩托罗拉在中国的业务将主要集中在五个方面：手机、无线网络、对讲、集成电子系统和宽带通信五个方面，半导体芯片业务将被彻底剥离。和原来的老三样(手机、无线、半导体)相比，新兴业务已经占据了半壁江山，对此，时大鲲称，这种调整的思路是基于两点：客户和市场——而这，正是摩托罗拉“整合”的灵魂。
以汽车电子为例，这两年来随着中国本土的汽车消费市场的快速发展，加上一些全球客户如宝马、戴姆勒-克莱斯勒等扩大在中国的投资和生产，摩托罗拉的汽车电子业一直保持着两位数的增长，和增幅正在衰退的“老三样”形成鲜明的对比，对这个被誉为2005年有望达到3000亿元规模的市场，摩托罗拉没有理由不想分最重要的一杯羹。
“今年的保守预计是可以占到国内市场22%左右的份额。”时大鲲对记者说，“这几项新业务在未来的几年都是大有可为的。”
与业务整合同步进行调整的是内部管理体系上，这方面，时大鲲25年在跨国公司和咨询公司的经验烙印体现得特别明显。时大鲲认为，客户的需求是随时在变化的，一个客户的需求也不仅仅是一个业务部门能够满足的，而可能是多个业务部门，如果客户要和多个部门分别打交道，那客户服务效果不可能算是最优化的，“只有公司围绕客户转，不能让客户围着公司转”，这样，公司优化客服效果的最好选择是，在公司内部组成一个跨部门的平台，让这个平台成为客户惟一的对接口，为客户提供全面解决方案Total Solution ——这其实是郭士纳首创的做法，已经有很多公司采用；但另一方面，如果跨部门平台成立了，那就意味着增设了一层组织，这样运营成本还是会上升，“最好的办法就是组成流动式的跨部门小组(Team)，根据不同的客户，不同阶段的市场需要，随时进行调整”。时认为，这有点类似于韦尔奇的Workout(群策群力)。
但即使经验丰富，时大鲲还是采取了循序渐进式：“我认为比较可行的是，先通过一些项目，一些小组，进行尝试，取得效果了，再进一步扩大范围，然后我们再讨论，看是否需要在硬的组织结构方面进行变革，这样，上上下下，里里外外都比较能够接受，也不会引起任何的大的问题。”
他告诉记者说，“我最终是要在摩托罗拉实现无边界管理(Boundarylessness)”——这是杰克.韦尔奇最为成功的一招，时大鲲在不断变革的GE工作了14年，从通用电气塑料部的首席信息官(CIO)，到通用电气亚太区业务发展总监，后来又在东京担任通用电气日本公司总经理，并曾任通用电气亚太区副总裁，对于GE的文化和管理，时是颇有心得的。
文化再造
当然，问题最终又会回到企业文化上来，这几乎是所有的管理者的共同体会。时大鲲很清楚，要建立摩托罗拉在中国的持久竞争力，就必须要建立富有持久性的企业文化。
在中国，摩托罗拉有超过1.2万人——这在跨国公司中，已经是很大规模的了，但或许正因为如此，摩托罗拉的“大公司病”似乎比较严重。一位摩托罗拉的前员工曾告诉记者，许多员工和摩托罗拉的合作伙伴都经常戏称摩托罗拉为“拖拖拉拉”，公司效率低下，冗员出现以及评价体系的不合理，已成为员工抱怨最多的问题。
这个看似管理上的问题恰恰是企业文化的体现。
“必须让员工清楚地知道自己该做些什么，公司激励怎样的行为，追求怎样的价值观。”时大鲲认为，这些是构建企业文化的基本前提。
作为营建企业文化的一个重要指标，人均生产率(Productivity)的概念开始从摩托罗拉总部引入到中国。而作为维护人均生产率指标的手段之一，以平衡积分卡(Balance Score Card)为主的绩效评价系统正在重新确立之中。
“我们要将公司指标量化到每个人身上，并且，让这些指标和个人的薪酬以及奖金挂钩。”时介绍说，“我希望达到的效果是，每个人都非常清楚自己需要做哪些工作，需要达到怎样的目标，达到这样的目标之后有怎样的奖励，我希望，员工自己预计的回报和公司最后给予员工的回报不会有太大的差距，这样，效率概念才会真正建立起来。”
但任何一种新文化都是在与旧文化作斗争中成长起来的。时大鲲也明白，摩托罗拉(中国)公司新文化“最大的敌人是17年来形成了很多习惯”，而这些习惯的软化还是要通过循序渐进的方式，抽丝剥茧般细细攻克。
