爱华网纵观我国医药营销发展历程，医药营销已经远远落后于其他行业尤其是快速消费品行业的营销，无论从营销模式，从业人员素质能力还是营销领导者的市场意识都需要在目前机遇和风险共存，医药市场低水平的竞争环境中进行蜕变，要么进行系统科学的变革实现企业的增长性发展，要么因循守旧在挣扎中渐渐落后渐渐消失。在强者生存的医药市场环境中，苟延残喘的制药企业占多数，这些企业都还在倚重销售队伍维持生存，面对市场上的机遇不能或根本不会利用自己现有的资源去争取。
分析弱势企业，我们可以找到共性的内涵。这些弱势企业在营销战略上，缺乏有效的系统规划，互相抄袭导致同质化严重，销售先行的思想导致企业创新能力不足。营销策略主要集中在拉动销售，销售管理比较粗放，未对消费者和竞品进行充分的分析，从而导致产品规划，价格定位及品牌传播难以做到有的放矢。很多企业的产品策略不清晰，即使有产品策略也缺乏区域性层次性。作为普药产品为主的企业，大家把目光都盯在渠道上，但怎样管理渠道，深入终端，效果效益都获取还不了解。除了会议营销，关系营销基本不去想其他的营销方式。
纵观我国的诸多成功和失败的医药企业，几乎所有的医药企业在初期发展时都是以销售部为主导，当发展到一定阶段时市场部销售部二者并重，当达到相当的规模时以市场部为主导。这三个阶段，反映了企业从弱势走向强势，从基础的求生存状态走向从高端的谋发展平台，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的历程。这个历程就是不断提升企业营销管理水平，打造专业化营销团队，完善营销运营体系的过程。
目前医药企业的最佳选择就是踩着国家进行医药改革的节奏，顺势而为，整顿企业自身内外部的管理基础，根据对国家政策和市场走势的判断，及时调理自己的策略定位、目标客户、组织结构，韬光养晦厚积薄发。
有鉴于经历这么多企业的分析归纳总结，我建议某医药集团进行营销体系变革可以从以下几个方面进行思考。
一．营销战略
分析集团的主营业务结构，医药比例我估计比化妆品和房地产要低，所以医药板块必须在现有市场条件下快速做大做强。从集团的医药产品结构看，大众化的中药产品较多，A产品是集团医药板块的明星产品，利润型产品。鉴于目前内外形式和产品结构集团应该改变以前的营销模式。降低营销的运作中心，走向各个区域市场，深化与下游渠道和终端的关系，以锁定和服务优质渠道资源和掌控优势终端，在全国市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台。同时。随着渠道梳理和建设的推进，市场活动的层次性增加，逐步加强品牌建设，在根据地市场，主要销区打造美伦品牌。而上述这些工作的前提是建立完善的营销管理体系，培养职业化专业化的营销队伍。
二.营销组织体系
营销战略决定营销组织，所有的营销组织构建和营销策略规划都是围绕营销战略产生的。当新的营销战略确定后，集团就要以合适的管理和服务职能来服务和实现战略，这时营销组织的变革就会有明确和具体的方向。
新构建的营销体系要摆脱以往销售型营销体系的影响，逐步实现从销售向营销转变，从销售惯性向市场系统性的转变，理顺业务线结构，以考核为手段，逐步完成商务、推广的整合。充实销售管理部、财务部，加强销售管理、财务管理，逐步实现以资金管理为主线，以月度预算、结算为手段，以投入产出合理性评估为主导思想的对销售行为事前、事中、事后的控制。
营销体系设计原则示意图：
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据我了解，集团计划把北京也建设成自营区域。我认为如果天津的自营很是成功的话，可以进行营销复制，把关键的成功要素直接复制到北京销区。如果天津也没做好，我建议不要单独设立北京自营销区，这样风险很大，先分析天津自营区没做好的原因，找到解决办法再自营北京销区。
针对我国招标的普及，各地的招标方式，评价标准，配送方式等都在快速的变化，所以集团应该建立招标内控体系。要有负责行业研究的专业人员和销区进行各地招标研究，避免失去方向，陷入困惑。招标是医药企业间内功的较量，美伦建立招标内控体系可以把握招标方向，防止失误，提高中标率。建立内控体系，固定招标工作流程，分配好部门责任，有奖有惩，招标后的自我评价，总结。
随着医药行业市场竞争的日益激烈，集团营销决策系统需要准确的医药行业情报和竞品情报，同时对集团内部的情况营销决策系统也要了如指掌，所以应该在市场部设立行业研究员进行美伦内外的研究分析工作，并以每周周报的形式分发营销决策系统。
三.职业化专业化团队建设
根据目前集团的发展情况，我个人认为应该借此变革之机打造专业化医药营销团队，之所以称为营销团队就是和实际意义上的销售团队区分开来。现实的销售队伍只是营销团队的一部分。客服，市场，销售，营销财务，人力等共同构成一个合理的营销体系。值得说明的是，销售包括招商和推广，现在很多企业把招商和推广分开的效果并不很好，两条线不仅浪费了销售资源，同时当配合不利时会造成渠道脱节，所以应该由负责销售的老总统管招商和销售，以便于内部很好的配合，沟通，协调。
营销队伍专业化是实行药品营销策略的关键。专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务客户，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，会为集团医药营销工作奠定坚实基础。
很多企业都在强调营销需要专业化，营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。但是到了今天，很多企业似乎还是没有真正理解营销队伍专业化建设，也没有找到营销队伍专业化建设的方法。
四.渠道管理
销售队伍建设完成后，下一步就是对渠道进行管理。这要求企业制定渠道商政策和对商务队伍进行绩效评估，商务队伍和终端队伍的管理模式和考核模式是不同的。商业政策是为了有效的激励商业客户，绩效考核是为了激发商务队伍的积极性。对经销商怎样进行管理？经销商管得好有五个表现：进的多，卖得好，库存好，价不乱，不串货。
五.绩效和流程管理
营销组织建立后，就要配以合理的绩效考核体系。同时，还要配以简洁清晰的流程，实行流程管理，整个营销体系才能高效的运转。
我结合多年的经验对将来医药营销关键成功因素总结出五句话，希望对集团的营销变革有所裨益：
队伍专业化，流向清晰化，终端数量化，管理流程化，考核导向化，产品市场化，策略区域化，决策系统化
