爱华网18世纪英国伟大的哲学家休谟曾经提出一个看似很古怪的问题：明天太阳照常会升起吗？尽管太阳升起已经有几十亿年的历史，但休谟认为：我们只知道我们感觉到的事情,我们不可能知道关于我们感觉以外的任何陈述是否真确。所以虽然太阳每天升起来,然而我们无法证明太阳明天必定还会升起来。休谟之所以提到这个问题，也是在针砭当时英国哲学崇尚从感性认识中获得事实真相的误区。
时间已经是2008年的夏季，此前接连不断的突发事件，考验着我们的意志。痛定思痛后，我们依旧信心满怀，执著于未来美好的憧憬。而大多白酒企业业已开始在夏季到来时尝试新的 运营思路的调整或规划——淡季做市场已经是行业潜规则。在精细化运做市场的今天，通常白酒企业基础运营思路是围绕区域市场的策略分析和操作手法展开的。区 域市场的割据称雄，一定程度上被更多地方强势白酒企业所津津乐道。同样，国内一线白酒品牌也寄希望于区域市场的全覆盖策略来获取品牌知名度和认知度合理最 大化后带来的销售份额的稳步递增。但问题的焦点是，面对区域市场，我们如何来进行策略分析和方法上的确定呢？
一个区域市场的运营方略一般分四个大部分：
1.市场背景分析，包含四个方面的内容。
（1）基础数据的统计分析，如地理位置、面积、人口、人均GDP、人均酒水消费等等。（2）市场背景分析，如酒类总量统计分析、各竞品占据份额、竞品操作手法、区域市场渠道分析、终端业态分析等等。
（3）自身企业的现状分析。
（4）优劣势对比分析。
2.基本运营思路的确立一个阶段内，区域市场要达到什么结果——确立战略目标。运营模式：直营？协销？裸价？等等。
3.具体策略规划
包括市场策略、产品策略、经销商策略、推广/促销策略、广告传播策略、人员结构策略等等。 4.财务预算（费效）分析为完成区域市场目标，各类费用支出的合理测算。
休谟在为我们划定关于理性思辩界限的同时，也为我们在白酒区域市场方略的确立上获得了几种思考方式：
——归纳法。
“明天太阳照常会升起”，在没有确凿证据来证明太阳升起的十八世纪，大家想当然的认为太阳明天一定能升起，这是典型的归纳法——凭经验判断。
上述区域市场运营方略的第1部分，背景分析的核心问题是能否透过现象看本质，抓住区域市场的核心要点，而不是简单的通过一些数据归纳就能“洞悉”下一步的策略思路。市场数据统计分析的 关键点是归纳出自己的相对优势——而不是调研数据的堆砌——选准一个或几个合适的渠道或通路为突破口在区域市场打开局面是基本常识。市场背景分析切忌想当然。比如某白酒品牌在某个区域市场表现良好，原因是多方面的，千万不要以偏概全。有些是可以借鉴的，有些是永远学不会的。
每个业务人员都是有经验的，但往往是自诩的经验导致我们误入歧途。在市场调研中，经验始终是被实事真相所主导。切忌让经验主导我们的市场真是状态。
——演绎法。 从普遍性结论或一般性事理推导出发，去认识个别的、特殊的现象的一种逻辑推理方法。 上述区域市场运营方略的第2、3部分，就是建立在前期市场基础信息的收集汇总分析，并结合自身特点提炼出来的。 演绎法的形式基本是三段论。比如： （1）大前提（市场背景分析）：华东市场白酒潜力巨大；但成熟市场的特殊氛围导致消费者对酒品过度包装有抵触情绪；当地市场众多白酒产品中，终端零售价40-80元/瓶的价格区间缺乏强势产品。 （2）小前提（自身策略分析和定位）：张弓酒业适时推出价格区间在40-80元/瓶的“超值简包装酒”。 （3）结论（目的）：所以，张弓“超值简包装酒”一定能占领市场。 演绎法的核心内涵是以事实为导向。但在基础市场调研中，很大一部分白酒企业的区域负责人，忽略了真实数据的掌握和系统分析。尤其是忽视了竞争对手的具体情况分析，要么就是仅仅看到对手的优势——抑郁寡欢怨天尤人，伸手向总部要更高的投入；要么就是仅仅看到对手的劣势——盲目乐观的对市场调研浅尝辄止，随后不 切实际的战略战术出台，实际操作中才发觉和“想当然的目标”期望值南辕北辙。 在区域运营方略中，很多内容基本是由总部规划完，交由区域市场负责人因地制宜或“微调”来操作的，如市场策略、产品策略、经销商策略等。但渠道/通路规划、推广/促销策略的制定，必须要结合当地市场实际情况来完成，不熟悉当地终端渠道的特性、消费者氛围绝对不行，总部也万不能越厨代疱。一个区域市场负责人驾驭一方市场的能力，仅从这两点上也能略知一二。 ——倒推法。是推理法的反向推断思维过程。按正常的逻辑，摆事实讲道理，正常推断事情的本源或结果（目标）。但倒推法却抛开假定的目标和结果，通过逆向推断最终却定结果。
上述区域市场运营方略的第4部分，区域市场的销售总目标和费用预算如果采取倒推法来测算将更合理而且极其具备可操作性。首先，销售目标的倒推。区域市场的销售目标一般是总部有大致的额度限定，同时也要结合区域市场负责人的意见。在这个博弈过程中，任何数字的确定都非常关键。 作为一名负责任的区域负责人，应该通过倒推法层层分解、汇总销售任务。如：先从餐饮渠道的终端开始倒推，有多少终端能带来多少瓶销售额，再倒推超市、流通 终端；再倒推这些终端需要多少个经销商（二批、分销商）来统筹管理。然后再按周、月、季度、年来汇总销售目标，这个倒推的过程顺利进行万，当地市场年度任 务的实际数额基本成竹在胸。如果不能对目标市场了如指掌，这类倒推法的准确性就要受到质疑。
其次，费用预算也是基于这个原则，销售（市场）费用大致是：由终端→渠道→经销商。管理费用大致是业务员→片区主管→区域市场运营中心。逆向倒推、最终汇总。通过倒推得到区域市场销售目标和费用预算，再结合总部总体策略规划，最终却定下来的数据可操作性毋庸置疑。这样，就能很好的规避总部大包大揽的行政命令式下达区域任务，自下而上倒推的数据更能为总部正确决策提供强有力的依据。区域市场通过倒推法，一定层度也是在检验相关业务人员的责任心、执行力，同时更是在 宣导一种踏实、专业、积极、实事求是的工作风尚。
明天太阳是否照常升起，这类哲学上的问题也许并不能引起我们的关注。我们所关注的是白酒企业的区域市场如何在相对淡季梳理、规划的更具活力，其作用并不亚于休谟关于太阳的思考。一个拥有着数量众多的区域市场、销售稳步增长且管理都很精确到位的白酒企业，应该说就已经找到了“太阳升起”的方法。
