爱华网看点）冲突是一件好事，因为世界本身是复杂的。而如果没有冲突，你就很容易用简单的眼光去看世界，而用简单的眼光看复杂的世界，必然会出现问题。文_汤维维每一个到他们办公室参观的人都会留下快乐活泼的印象；熊猫，还有竹子，是他们的标记，包围在所有他们在的地方——他们是易趣—客集齐。在客齐集，人员的结构比较宽松。他们一共有三层结构，王建硕、部门经理、类目负责人。王建硕aihuau.com易趣—客齐集总裁 1977年出生王建硕是个看上去特别温和的人，但是他在团队中的沟通方式，则非常的激进和直接。他是这个团队的领头羊和精神教父，他推崇直接的沟通方式，王建硕曾经说过一句话，“贡献就是太阳，回报就是影子。当我们向太阳追去，影子会紧跟我们。如果我只看影子，就会慢慢走向黑暗。”我遇到的不少客齐集的员工都会向我转述这句话。毫无疑问，这位总裁的理念已经深刻地影响到了团队的每个人。Staffers：在你看来，使命感和价值观对于团队中的和谐很重要吗？王建硕：就像杰克·韦尔奇的自传里开篇的第一句话：“让我们来谈一谈使命感和价值观。虽然我不愿意谈，但是它确实很重要。”这是一种你感觉到缺少，但是又不知道缺少什么的东西。远景目标和使命感对我们团队很重要。因为在团队中，重要的事情不是对还是不对，而是行动方向是否一致。我们为这个世界可做的贡献可以有50万种，而在这个团队中，我们可以做的有七八种，每种都是对的，但是你只能选择一种去做。“太阳”的价值观，有两个核心概念—对贡献有激情，对回报有信心，这是对所有事情的看法。Staffers：什么是好的团队合作？王建硕：我最早做PM（项目经理）是在2002年，刚做这个职位往往都会有一个倾向，就是团队里的人不够好。但是之后你就会明白，没有不好的团队成员，只有不好的管理。好的组织内部的管理，应该有三个关键词：一个是有共同的使命感。如果没有这个，你总是会觉得别扭，缺些什么；第二个是充分的授权和信任。在团队的合作协调中，一定要做好分工协调。绝对的信任有着意想不到的作用。有人曾经总结过，一旦你相信谁能够做，那么他就会越来越能做。如果你一直不相信一个人，他也会越来越做不了。这是个百试百灵的方法。第三个是流程。在中国，流程往往和个人关系结合在一起。美国公司的管理方式可能是强调职位的可替代性，但是在中国完全不同。在一起工作的默契与和谐是建立在每个成员的信任的基础上的。 Staffers：好的团队合作应该是什么样的？王建硕：我相信几个说法。首先，好的团队中大家都是好朋友。在客齐集，我们每周三都在一起打球或者游泳。我们每天一起吃饭，一起加班。今天是我们一个同事的生日，早上我们的一个同事给他做的贺卡，群发给大家，结果早上大家发了20多份信去祝贺他生日快乐。其次，在团队中，每个人都应该非常清楚自己能够得到什么。没有一个人会在公司待一辈子，因此要清楚地规划自己在公司的3到5年，可以学到什么。因为只有个人成功了，团队才能成功。最后，因为客齐集的同事都很年轻，我们希望，如果2～3年后大家跳槽到别的公司，薪水应该涨了2～3倍，不然就意味着你是失败的。在这个新的公司，每个人的压力都很大，所以成长也很快。Staffers：团队中产生了冲突，你会怎么做？王建硕：团队中的冲突可能是人和人的冲突，也可能是事和事的冲突，还有就是利益的冲突。我带领了4个团队，但是现在还没有遇到人和人的冲突。人没有好坏可以形容，完全看你怎么去选择。你可以选择完全是年轻的队伍，大家充满激情，对学习有渴望。你也可以选择资深的成员，大家薪水都很高，然后做着100遍也不会出错的工作。两种都可以，但是千万不能混合着用。具体到我们的团队，我觉得吵架是一件非常好的事情，因为我们需要平衡。在我们的团队中，我负责出一些想法，比如在整个业界中的定位等等，我就是个空想家。李佳的执行力非常强，他就是个推土机。任何问题，就是前面是栋房子，他也把他推倒。潘晓良负责产品，他非常的严谨，有时候我都受不了。这就是分工的差异，冲突是一件好事，因为世界本身是复杂的。而如果没有冲突，你就很容易用简单的眼光去看世界，而用简单的眼光看复杂的世界，必然会出现问题。所以在我们公司，我们都是特别坦率，有话直说。刚进公司的人往往会特别惊讶，说你们也太直接了吧。我们经常互相一盆冷水一盆冷水地泼。其实最让我感动的是团队中百分之百的信任。这种完全的信任就像大家彼此托着的感觉。所以，在一个团队中，你可以选择经常吵架的方式沟通，也可以选择婉转的方式沟通，都没有问题，一个框架内，可以有不同的声音，但只能用一种沟通方式。潘晓良技术部出身，现在的职务是产品及内容经理 1980年出生潘晓良的工作角色似乎可以用一个词概括——“桥梁”：他每天的工作就是了解本地市场部门的需求，然后与美国的技术部门沟通解决的办法。同事们都称他“邮件经理”。不过他的工作在今年有了新的转变，客齐集开始了新的尝试，将技术平台转移到了中国（易趣所有的技术平台都在美国）。现在，作为产品经理，他还要与新组建的技术部门沟通，顺利地完成从美国到中国的转移。“吵架在我们这里是常态。”潘晓良说：“当市场部要求在界面上增加一个日历功能的时候，技术部门说：不行，这需要花费很多时间来改变技术框架；当技术部门说：我们要把技术平台从美国转移过来，这期间请尽量减少技术更改的时候，市场部门的人在暗自纳闷，不就是把机器从美国搬回来吗，需要这么折腾？对此，没什么大惊小怪的，最关键的是你如何保持平衡。” Vicent Zheng市场部汽车类目主管 1982年出生“吵架更多时侯是因为彼此对某个事物的定义不同。”Vincent举了个例子：最近，市场部门的各位类目负责人建议，将页面的内容交给“斑竹”去整理。而这个建议，引起了技术部门的轩然大波。“一开始，我们并不知道分歧在哪里，吵了两个小时都没有结果。后来发现，原来问题在理解不同，技术部门认为把页面交给‘斑竹’等于‘能把最内部的信息给外人操作’。而我们认为‘斑竹’并不是外人，发现了问题在哪后，达成共识，问题迅速就解决了。”Vincent更愿意将所有的争论以“客户导向”的方式来解决：“大家争论的目的只有一个——满足客户的需求。目标一致了，问题就更加容易解决。”Staffers：如果一个你们精心设计的功能没有得到用户的好评，你觉得是谁的问题？潘晓良：这是和用户的信息沟通的问题。比如，我们如果有新的功能发布，那么我们应该去控制用户的期望值。如果事先和用户沟通好，并且把期望值控制在一定范围内，就不会发生预料不到的事情。
Staffers：你们通常怎么争论的？争论之后，一般用什么办法解决？潘晓良：我们的争论就是无数的会议。争论后，我们会根据重要程度排定时间表。一般我会布置：这个项目什么时候开始，什么时候结束；然后具体的市场部门负责人会说，每个类目上需要增加什么功能；最后告诉UI，界面的感觉是什么。大家一起出一个原形。然后根据时间表去做。总的来说，就是秉持寻找“第一重要”的原则：需要迫切，花费时间也不多，我们就会优先做；如果本身不重要，又要花很长的时间做，我们就会搁置。Vincent：每个类目都会觉得自己的需求是最强烈的，我们提倡一个人性化的需求平台，但是有时候因为人性化，容易引起冲突。所以潘晓良当时就说，我们要追求802规则，有特殊需求的时候才是208（802就是80%压倒20%，208相反）。潘晓良：我们现在学会了不用完美的解决方案。做技术的人总是会想怎么样才能得到最完美的解决方案。但是我们现在发现，适当的留有改进余地是可以的，这也是资源和需求的平衡方式。Staffers：如果部门之间的功能重叠，你们的解决办法是什么？潘晓良：我们没有发生过职责重叠的问题，倒是发生过部门划分导致了脱节的问题。以前，我们的流程不顺畅。经常前端抱怨产品怎么还不出来，后端说怎么老是要改？我们的解决方法是：派专门的人去“接头”。因为前后端功能不一样，内容也完全不同，市场部的人需要的是快速响应，而技术部门考虑的则是系统的稳定，所以如果让他们自己来沟通，一定会用自己的思维来衡量，但专门联系人就可以解决这个问题。Staffers：你们一般怎么开会？潘晓良：以前我们开会效率不高，大家对问题的理解不同，结果都吵不到一起去。所以，连吵架都一定要做好充分的准备，从头到尾先理顺，列出问题列表。另外会议的时间要控制在两个小时以内，不然不知道漫游到哪里去了。但是吵完应该有反省。比如要考虑一下，自己当时的立场和论据是什么？相持不下的原因是什么？Vincent：我认为的完美会议就是30分钟，报告之前的行动，分配好要做的内容，然后解散。具体的沟通可以通过E-mail。Staffers：你们觉得最好的工作状态是什么？潘晓良：我们有个同事是技术开发人员，喜欢凌晨干活，白天睡觉，他很聪明，能够做出很多我们想不到的解决方式。因为他的工作习惯，他可以自己选择工作时间。后来，他提出在上海居住不适应。公司于是批准他回云南工作，平时用足够时间开发项目，定期做报告。当有周期性的事务的时候，再回来和大家一起沟通。我们还有一个同事叫Rain。他工作累了，就会在办公室里到处走，然后到会议室做俯卧撑。我相信，只有让每个人都感觉舒服的时候，他们的工作效率、个人成长才是最好。
