爱华网文章节选自作者出版作品《微利时代的成长》另一种增长路径派克斯的成功让卡地纳认识到，同样的方法也适用于外用物品。医疗手术用品的分销是卡地纳继临床药品之后的第二大业务。它每年的销售额有60亿美元——占到公司总收入的15%，而利润则占到总利润的四分之一。卡地纳所卖的外用物品技术含量都不高，并且便宜，大多数是一次性消费品，例如纱布、绷带、手套、吸入管等，就是它们却给公司带来了丰厚利润。这些外用品由于简单、便宜、技术含量低而容易受市场的影响，但是卡地纳却通过控制成本和提高效率，使它成为利润增长的源泉。他们找到了一个关键点，那就是定制服务，定制成套的手术用品。aihuau.com一般的手术需要约200个医用工具，这个数量还会随着手术的不同和医生的个人偏好有所变化。一般情况下，会有几千种不同的工具都放在医院的药架上，手术前由相关工作人员手工挑选需要的东西，然后放在盘子中送到手术室。这个过程相当费时间，并且容易出错。存货的成本也非常高，医护人员浪费了很多时间在这个上面。卡地纳提供成套的手术医疗用品改变了这一状况，帮助客户节约了成本。公司提供的在线定制服务使外科医生可以提前模拟手术的过程，并挑选他们需要的设备和物品。卡地纳提供了2200种可供选择的产品，自己的产品只占其中三分之一。举例来说，膝盖恢复内窥镜手术约需要使用200种的产品。手术当天早上，这些用品以无菌包装送到医院，包里的工具完全是依照手术流程而摆放，而且，都是医生自己事先在线上挑选的适合自己的工具用品。你可以清楚地看到，这个定制系统带来的好处，医院和医生都对这种无菌包装喜欢得要命。这样可以大大减少存货和降低仓储费用，节约医护人员挑选、运送医疗用品的时间。医生也喜欢这种贴心的定制化服务，不再担心失误和充满变数。卡地纳则因此把那些普通的手套和纱布整合进无菌包里，搭着定制和便利的车，卖出了好价钱。像派克斯一样，卡地纳为客户提供外用药品的服务提高了自身在客户心目中的地位。一位曾在美国圣路加医院工作的外科医生就帮助卡地纳的定制系统制定了所有常见手术过程中医生偏好使用的物品。医院为什么要更换卡地纳这样的分销商？更换意味着强迫他们的医生重新开始适应一家新的供应商（还不一定可靠）。没有医院想和自己的外科医生们对着干，毕竟他们是医院收入和利润的最大来源之一和值得炫耀的资本。卡地纳知道，客户没有什么理由抛弃自己而转向其它的竞争对手了。药房管理、售药机服务、外用物品的成套定制供应是卡地纳三大业务增长点，通过在价值链上的独特定位，使它能更加贴近自己的客户。卡地纳还在为医院药房和零售药店继续开发其他有附加值的产品，如：定制小包装的药品，特殊药品和血浆的供应，放射药品的申请，品牌零售项目，临时人员介绍，供应链优化服务，存货和供应链管理的信息技术和咨询服务。重新认识上游厂商作为一个中间分销商，卡地纳另一个最重要的业务合作者就是它上游的药品生产商。卡地纳扩大增长的方法之一，就是不仅把上游生产商当作供应商，而且还把他们当作潜在的消费者。20世纪90年代中期，当卡地纳开始思考医疗保健业的发展前景时，它认识到影响医药行业发展的一个趋势：热销药的门槛越来越高了。像电影、唱片、图书出版行业一样，制药公司也依靠好的产品赢得增长——通过调查研究发现，热销药每年都能为制药公司带来10亿美元的收入。但是热销药的研究必须花费很多年的时间，经历上千次失败后才能成功，而且还要经过一系列复杂的测试才能得到管理部门的认可，通常后一过程还要花费更长的时间。热销药推出市场后，也还是要经过几年时间，才能为制药公司带来每年10亿美元的收入。同时，每年都有几种热销药的专利到期，促使便宜的相似药品的出现，也降低了热销药的利润。于是，制药公司不顾一切地投入尽可能多的金钱、时间、精力进行热销药的开发和研究，以期使新药尽快获得政府的审批，然后在专业领域和大众市场同时进行营销。为了充分利用资金和其他资源，很多公司都集中力量推出热销药而放弃其他方面的投入。卡地纳认识到，为制药公司药物提供配方、检测、生产、包装等方面的服务，能创造出新的价值，使制药公司集中精力研发推广热销药。卡地纳又一次找到了一个创新的机会。作为药品分销商，它能够为制药公司带来更高的效率。因为有一个广阔的分销系统，卡地纳能够有效地汇总和包装多个生产商的药品。它建立了重要的客户关系，能够接触到行业中居于领导地位的制药公司的高级管理者。同时，它在为医院、派克斯用户提供定制的药品包装服务方面经验丰富，一直保持着优秀、有效的运营记录。建立基础资产为了充分利用这个新的机会，卡地纳制定了一个策略：通过全面收购来补充自己的核心资产，以便加深技术和生产能力。卡地纳的上游收购，主要集中在收购那些药物配方、生产、包装和检测的公司。通过这样的收购，公司可以在医药行业有附加值的领域里加强投入，并且避免只生产简单的基本药片，避免了商品大众化。 在每一次收购之后，卡地纳都能快速地改造收购的公司，使它能适应卡地纳未来的远景规划。谢勒（RPScherer）是卡地纳在1998年收购的一家药品研发和生产的公司。谢勒公司一直经营稳定，但是它缺少快速发展所需的一些资源，包括：投资资金、与市场主导的制药公司高级管理者之间的关系——而这些恰恰是卡地纳所拥有的。它生产很分散，包括了维他命和其他营养品，因此利润微薄。在收购之后，卡地纳给谢勒公司在医药行业进行了重新定位。卖掉了谢勒的补养品和维他命业务，关闭了所有非药品行业相关的工厂。它也给谢勒提供了扩张需要的资金，通过自身的网络加强了谢勒公司研发和生产复杂药品的能力。今天，世界前20大制药公司就有15家都与谢勒合作，开发现有药品的新规格，研制新的畅销药，从先灵葆雅公司抗过敏学名药氯雷他定（Claritin）到礼来制药公司的抗精神病药物再普乐（Zyprexa），他们与谢勒合作开发的畅销药已经达上百个。卡地纳上游的增长并不都是基于收购的公司的，公司内部也建立了一个全新的药品开发和测试服务部门。卡地纳在新泽西投入了8000万美元建立了产品开发和测试中心。它现在已经具备了开发一种全新药品的能力，从研制药品配方到药品测试、生产、包装，以及最后的分销，还可以为营销能力较弱的生物技术公司和医药公司提供相关的服务。增长如何继续正如我们所见，从自身的业务扩展到上下游的业务，卡地纳都获得了成功并创造了新的价值。现在，公司正通过创造性的连接和整合创造更多的机会，以建立一个可以自我促进的增长链。让我们看看下面这个例子。卡地纳的下游客户——连锁药店主要依靠第三方付款。第三方是指介人药店的保险机构。第三方直接付款，即顾客支付给药店一部分费用后，其余的由药店向保险机构发出汇款通知。传统上，现金偿还率（reimbursement rage）在支付系统中每月更新一次。但是，由于经常忘记最近增长的比率而使连锁药店遭受损失；一项研究估计，药店在每一个药方上都要因此损失59美分。为了帮助药店确定准确的支付金额，卡地纳与许多药品连锁店合作开发了一套叫做ScirptLINE的系统，它能够自动地核对药品的现金支付数额并每天更新现金偿还率。现在，卡地纳不仅为传统的分销业务供应药品，而且通过帮助药店建立收入核算系统，成为了客户重要的合作伙伴。更加重要的是，卡地纳通过一个新的叫做ArcLight的系统将ScriptLINE收集的数据传递给上游的制药公司。卡地纳、沃尔玛、CVS公司、艾伯森（Albertson’s）公司和其他零售商共同组建了一个联营公司，专门收集由ArcLight提供的药品销售的信息，并且及时地将市场信息传递给生产厂家，比如什么产品在哪儿卖得好，以便他们能根据市场需求及时调整策略，快速、有效地占领热销药市场。如今，13家药品生产厂家成为了ArcLinght的客户，它提供了每年高达10亿张药方的数据——客户和数据数量都超过了预期的增长。它的竞争对手IMS健康公司在行业内也十分有影响力，但是收集数据的方法比ArcLinght要传统得多，主要通过零售商和医生调查的方式，并且一般会推迟一个月左右才将数据送达客户。从ArcLight的例子我们可以看出，卡地纳的成长不仅局限于单一的产品，而是有许多新的增长路径，它们为创造新的价值提供了更多机会。CEO沃尔特表示：“我们的核心策略就是提供宽广的产品线。” 卡地纳收入来源的多样性也减少了由单一收入带来的风险。由于与客户之间的交流不断加深，更有利于卡地纳观察、研究、理解他们的客户需求，从而创造更深、更紧密的客户联系。因此，公司对客户的定义，从购买药品的机构逐渐扩大到药剂师、医生、医院的管理者、药厂的管理人员等。卡地纳公司主席吉姆·米勒，同时也是负责药品分销和外用物品业务的首席运营官，根据与顾客的“接触量”，这样描述增长的机会：“哪儿能接触到顾客，哪儿就有机会。这也是我们业务多样化的一个优势。如果我们仅仅只是一家药品分销商，我们很可能没有能力与很多客户进行谈判。但是我们现在有更多的产品和服务，我们敲开了一扇又一扇门，找到了更多的收入来源。”
没有走过的路回顾一下，我们可以清晰地看到卡地纳公司在过去的七年中是如何成长，如何从原来的分销商转变为多重角色的。但是，这种转变在20世纪90年代中期还不是非常明显。如果是的话，其他公司也会采用相似的模式——甚至比卡地纳增长的还快。大部分分销商没有采取这种增长模式，但还是有一小部分采用了。比如麦卡逊公司(McKesson)，它是卡地纳最大的竞争对手，于1998年花140亿美元购买了医院管理软件的主要供应商HBOC公司。表面看，这算是一个好的开始。像卡地纳一样，麦卡逊正在试图将它的服务扩展到医院这一最大的消费群体。然而这次收购被证明是一个财务上和战略上的失败。已经呈现出下降趋势的HBOC的软件业务在被收购后继续下滑，期望的协同效应根本没有出现。怎么解释这个问题呢？和卡地纳的并购不同，麦卡逊收购的公司几乎无法与现有的资产进行很好地整合——特别是与医院药房的联系网络。相反，公司试着开发一个完全陌生的市场，这需要和一群新的人群联系——医院里的医院管理人员和IT专家。在这个舞台上，麦卡逊原有的关系网络或者分销专长对它的成功并没有帮助。麦卡逊收购 HBOC公司并不全然是一个很坏的举措，但作为第一个增长计划来说，却不是一个明智的选择。相反，我们欣赏卡地纳有计划的慎重的增长模式。卡地纳首先收集下游消费者和药店的需求信息，如：偏爱的剂量、包装的规格、流行的趋势等，这些信息可以帮助它的上游制药公司提供差异化的产品。这种相关联的发展顺序对于卡地纳公司的发展非常重要。连续的快速增长从1991年到2001年，卡地纳所有业务的年收入平均增长率为40%，是药品分销行业中它的最大竞争对手的两倍。运营利润增长率达到42%，是它的最大竞争对手的三倍。市场价值的增长率达到49%，是它的最大竞争对手的两倍还要多。卡地纳现在的年收入接近500亿美元，在财富500强中排名第23位。随着业务的扩展，它的综合实力不断增强。负债也持续下降，现金流不断增加。卡地纳的发展证明，大多数企业制定战略所依据的假设是错误的——它们认为，公司越大，就越难发现增长的机会。事实上，卡地纳的故事表明：大公司拥有小公司所不能比拟的优势——包括大量的隐性资产，多样性的收入来源，可用于投资的资金，建立顾客和业务间联系的能力，以及丰富的顾客关系网。综合来看，这些优势加强了卡地纳向多元化发展的能力。在经历了长期的显著增长之后，卡地纳继续扩充它的服务领域。它也在为下一个巨大的挑战作准备——达到1000亿美元，这与达到500亿美元的发展模式将是不同的，但是它已经建立了广泛而多样化的产业基础，为完成下一个阶段的增长提供了强有力的支持。
