爱华网当我们刚弄明白3D打印是怎么回事时，下一代技术——4D打印又在MIT的实验室里成功实现了。打印科技从2D进化到4D时代，与之相应地，商业世界也日新月异，呈现出新的特征。在超竞争环境里，明智的企业应当采取什么样的竞争战略？ 4D时代：超竞争 我们生活在一个日益动荡的时代，在这个世界里，科学技术以指数趋势更新换代，从现有技术跨越到新一代技术所需的时间越来越短。当我们刚弄明白3D打印是怎么回事时，下一代技术——4D打印又在MIT的实验室里成功实现了。2D打印可以在纸张，也就是平面上描绘你所需的图案；3D打印则可以构造现实中的物体，不管是机器零部件还是汽车模型都可以实现；4D打印技术则比3D打印技术更进一步，4D打印技术生产的产品，不但是立体的，而且可以随着时间变化自动组装成型。我们在叹为观止的同时，不得不承认科技的进化影响着商业与管理的进步。 打印科技从2D进化到4D时代，与之相应地，商业世界也日新月异，呈现出新的特征。著名管理学家戴维尼（D’Aveni）认为，“超竞争环境”时代已经到来，在超竞争时代里，技术更新换代时间越来越短，企业需要不断创新以满足消费者的需求。此时，任何鼓吹“持续竞争优势（Sustained Competitive Advantage）”的行为都是多余的，因为在动荡的竞争格局和持续的技术升级环境里不可能实现持续竞争优势，企业只能通过不断追求“暂时的竞争优势（Temporary Competitive Advantage）”来实现长期的市场领先地位。戴维尼对超竞争时代企业的竞争行为和传统竞争行为的区别进行了总结（见表1）。 从上表可见，传统的波特式的战略思维已经被彻底打破了。在《什么是战略》（What is strategy?）里，波特曾主张：战略就是根据企业的优势和特长，选择合适的定位，坚决实行行动并不轻易改变原有定位；而戴维尼却给出了完全相反的建议，他认为企业应该根据环境变化迅速改变战略，以取得新形势下的竞争优势。另一方面，戴维尼认为企业不仅要努力争夺竞争中的胜者的地位，还要努力破坏现有的竞争格局，一旦有消灭竞争对手的机会，则要不遗余力的消灭竞争对手，以绝后患。在4D时代，我们是应该坚持定位还是根据现有情况迅速改变定位呢？这实在是一个仁者见仁智者见智的问题。但当对其竞争目标进行研究时，我们发现在行业内取得第一的位置并不意味着企业取得了成功，塑造、发展了整个产业链可能才是企业安全无虞的标志。 与对手共同成长 如何避免恶性竞争，塑造行业生态系统？这里需要探讨超竞争环境的实质。如果超竞争必然导致行业内部分厂商的衰亡，那么毫无疑问，所有企业应当不遗余力的挞伐对手，以避免被淘汰；如果咄咄逼人的竞争策略会对企业带来负面影响，使陷入困境，那么企业就应该谨慎采取激进竞争手段，尽量和竞争对手和平共处，共同成长。从现实和理论两方面，我们进行了论证。 从现实来看，超竞争不等于你死我活的斗争。事实上，在集中度较高的行业里，超竞争恰恰带来了相对稳定的市场局面。在可口可乐和百事可乐的百年竞争史上，虽然双方都经历过濒临破产的险境，但最后都安然度过，双方共同创造和培育了巨大的碳酸饮料市场，深深影响了几代年轻消费者的生活习惯。广药集团和加多宝因为王老吉之争彻底交恶，双方在近几年经历了若干个诉讼回合，却没有任何一方倒下。正相反，凉茶市场从无到有，一直到2012年的市场总额超过了200亿人民币。通过自觉和不自觉的运用动态竞争策略，市场巨头们在维持市场地位的同时扩大了市场份额，并构建了相对稳定的行业生态系统。个人电脑行业是一个竞争充分、技术更迭迅速的行业，具备超竞争环境的所有特征，但十年前的全球市场前五强：惠普、戴尔、宏基、联想、华硕，在十年后的今天，仍然是电脑市场前五强（当然相对位置发生了变化）。可见，超竞争不等于你死我活的斗争，在竞争中谋求彻底消灭对方是不大现实的想法。尤其在市场份额集中的行业里，超竞争只会赶走小鱼和虾米，绝对赶不走鲸鱼或大鳄。 从理论来看，学者已经发现，在动态竞争环境中采取激进的竞争手段将会引起竞争对手的极力反抗，甚至影响本企业的财务绩效。超竞争环境的一个特点就是“动态”的竞争对抗。好比武术中高手过招，一方出招后，另一方立即以破解的招数对应。美国管理学会主席陈明哲指出竞争中存在对偶（Dyad）关系，他在研究中发现，竞争性行为对行业的影响越大，手段越激进，则与此相对的回应手段就越快，反应越激烈。而厂商的激进手段引来越多的对手反应，则企业的绩效也会越差。这似乎和牛顿第三定律类似：作用力一定是等于反作用力的。这一研究结果不得不让人深思：试图凭借自己雄厚的能力和资源（deep pocket）去击垮对方是不理智的，特别是对竞争对手的利益所系的领域展开攻击时，竞争对手的反击会格外强烈。 由此可见，不管从理论还是现实出发，试图消灭对方都是不甚理智的。戴维尼之所以敢于倡导破坏性的竞争手段，是因为戴维尼似乎没有考虑竞争行为所必须付出的成本；波特之所以提倡稳定、不轻易变动的定位，是因为波特的SWOT分析是从静止的角度思考问题，不考虑跨期的战略选择。时至今日，在技术迅速升级换代的世界里，领先企业不仅应该加大研发投入，占据行业龙头位置。而且，还需要避免采取过于极端的竞争策略，使自己沦落为众矢之的。企业应该采取聪明的战略，例如构建一个行业生态系统。 构建行业生态系统 笔者认为，行业生态系统就是企业上下游或同业竞争者耦合起来，通过协议生产或默许生存的方式，形成一个具有共同利益的生态圈。在生态圈内，成员企业应该相互协作，或者以体面的方式参与竞争，以不危及行业整体利益为底线。
显然，要构筑这样一个行业生态系统，需要行业龙头主动站出来，以前瞻性的眼光预测行业未来的发展前景，以本企业和本行业共同成长为目标构建生态体系。根据生态圈组成群体的差别，可以组建两种生态圈。 第一种是不同行业的上下游企业，以价值链中的龙头企业为主体，组建由原材料到销售渠道的生态圈。在这种生态圈里，龙头企业和其它成员企业互相之间存在合作协议，成员依靠契约组织生产，龙头企业则通过行业战略规划指挥生态圈前进的步伐。例如，NFC（Near Field Communication，近场通讯技术）是一种具有良好市场前景的无线通讯技术。未来通过NFC，手机可以替代IC卡、信用卡、存储卡等一系列存储终端，实现消费者支付方式、消费手段、数据通讯的革新。这一先进技术是索尼公司和飞利浦公司共同开发的，两家厂商的开发活动得到了下游（电信企业、移动支付服务业者、操作系统提供厂商）和上游（芯片制造商）的一致支持。所有NFC相关企业以龙头企业为核心，构成了NFC技术的生态圈，促进了NFC技术加速走入消费者的视野。 第二种是同一行业的竞争性企业，以默认对方企业存在的方式，不主动采取毁灭性的竞争行为，组建客观存在的“行业生态圈”。尽管每个企业都有独霸行业的梦想，但最现实的打算仍然是与竞争对手联手做大行业，共享市场份额。这样，不仅企业能够避免“垄断”的嫌疑，而且能够刺激市场活力，提高产品的知名度。这就是市场竞争带来的正外部性效应。对于淘宝网的小商家来说，同行业商盟就承担了生态圈的功能。商盟可以与快递公司谈判，获得优惠价格；也可以进行网上、往下的经验交流，提高卖家的销售经验；在商盟内有卖家销售假冒伪劣的产品时，商盟会对不法商家进行严厉处罚。尽管卖家来自相同行业，但处于自身利益的最大化的考虑，他们走到了一起，自然而然地也实现了行业利益最大化。 不管是同行业生态系统还是上下游生态系统，应该如何保证生态系统的健康发展呢？笔者认为，应该划定三条红线，促进生态系统的有序存在。 首先，恪守道德底线，避免恶性竞争。以合法的方式经营不仅是生态系统的存在的基本条件，也是在商业世界里安身立命的基本法则。以非法手段获取的市场份额，迟早要从自己嘴巴里吐出来。王老吉和加多宝的竞争行为就在某种程度上击穿了这一底线。在2012年暑期里，王老吉和加多宝的促销战进入了白热化阶段；在南昌，两家的员工在促销活动现场大打出手，导致一名王老吉员工毁容。有新闻评价说：两家号称能“去火”的饮料居然自己“上火”了。这样的负面新闻，给消费者负面的观感，实在是不利于双方的销售业绩提高。 其次，设置竞争底线，承认对手存在。在同行业竞争中，企业应该学会尊重竞争对手，容忍对方的存在，通过正当的手段赢得市场份额。管理学家陈明哲一直强调，企业应该做“王道”企业，而不是“霸道”企业。何为“王道”何为“霸道”？孟子有云“以力假仁者霸，以德行仁者王”，让企业遵循市场规律运作，通过王道精神吸引周围的伙伴，获得生态圈内的共同成功。 再次，建立协作联系，促进共同发展。对于新生产业链，建立上下游的生态圈尤其非常重要。缺乏参与的生态圈难以获得生存和发展。尽管微软的Windows Phone操作系统广受好评，但由于缺乏应用开发者，大量消费者宁愿选择略显平庸的Android操作系统手机，也不愿意购买搭载微软操作系统的诺基亚手机。苹果手机则正好相反，消费者不仅迷恋于它时尚的外形，也被苹果丰富的应用资源所吸引。在一个生气勃勃的生态圈里，苹果能够获得成功也并不奇怪了。 在这个竞争愈加激烈的世界里，超竞争局面已经不可避免。但超竞争并不意味着你死我活的零和博弈，也不意味着行业巨头的一家独大。构建一个包含利益相关者的生态圈可能是企业减少不确定性的最佳选择，我们祝愿中国企业能习得竞争的精髓，早日实现惠及苍生的“王道”事业。
