爱华网时下营销界关于窜货问题的论著实在是汗牛充栋，关于窜货的罪行也在销售例会上被罗列批驳的罄竹难书。但是市场上的投诉仍屡禁不止，窜货对企业对经销商或喜或悲的故事还是在不停的上演，似乎没有医治的良方。于是很多专家挖根源，想对策，找方法，事实证明并不十分奏效，于是关于窜货又有了良性和恶性之说，似乎在告诉营销人士：货卖的好就会出现窜货，没出大毛病就是良性的，反之就该想想办法，总之没有什么了不起。但笔者十分质疑：如果企业面对市场和经销商的管理束手无策，靠所谓良性窜货来引导市场，那该企业产品能窜货就该可喜可贺了，不必费尽心机管理窜货的事情了。可以肯定的是所有的窜货对市场的健康发展都是十分不利的，即使是未开发市场也不能靠窜货来渗透，因为不稳定的销售体系会导致产品经历窜－卖－甩的悲惨结局，所以为了市场的良性长远发展一定要杜绝窜货，企业要根据自己的实际和实践，剖析窜货的根源和原因，有的放矢，想绝招出狠招，让窜货黑手在市场上消失。
厘清企业思路，规范内部管理，剖析经销商的行为和规律，整顿外部环境，这样才可能真正的肃清串货行径，为企业的健康发展创造良好环境。为了笔者罗列六招，仅供参考，希望有效。
１．压根不重视，处理起来无原则，以息事宁人法为主，属于问题导向管理法加稀里糊涂处理法。
很多企业在新品研发、营销手段、战略推广等很多方面颇有建树，就是一直面对窜货束手无策，其根本原因就在于企业没有真正的重视起来，没有真正意识到窜货的危害性，所以企业要想真正的控制窜货，必须高度重视这一问题，否则出现窜货，派大区经理巡查一番，受害的愤然诉苦，窜货的百般抵赖，然后企业和和稀泥，协调一下最后不了了之，最后会导致群仿效应的出现，使问题更趋复杂化。
笔者熟悉的一个空降兵初到一家族企业发生过这样的事情：一个较大的区域市场发生大量窜货，作为营销总监他深知放纵的危害性，经核查和确认，证据确凿。为了儆示其他经销商不再效仿，根据以前的制度，罚了该经销商5000元钱，看到该经销商泰然自若的样子，在他感到纳闷之余，有人悄悄告诉他：公司某位副总和其关系很‘铁’，说句话，免于责罚了。他找到该副总，对方的答复振振有辞：走个过场威慑一下算了，当年这个经销商为公司出了不少力，一直销量不错。后来他发现经常窜货的经销商都有后台，关键时刻，家族的人说句话，就风平浪静了；而其他客户一旦窜货从重处罚，导致有的狂妄，有的沮丧，经销商健康经营的心态逐渐丧失，扎扎实实作市场的越来越少，销量也自然会下滑。
这样的企业比比皆是，最后的结局几乎都是产品迅速进入衰退期，新产品开发了无起色，窜货自然就消失了，因为这样的市场体制下是很难培育出优秀的新产品的。
２．销量论英雄，销量大开的薪水多，也受人尊重：铤而走险也要窜，否则少赚还遭白眼。
很多企业对销售人员的考核过于单一，以销量为核心，对营销英雄宠爱有加，对举报窜货者往往不以为然，甚至嗤之以鼻，觉得在为自己的无能找借口。结果导致营销人员在高额提奖的诱惑下，在自我实现价值的鼓舞下，疯狂窜货，费尽心机。
针对这种情况，首先整顿公司销售内部的管理制度和流程，并在薪酬考核体系中制定合理的奖金分配和过程管理制度；同时对违反者予以严惩，重者予以开除。这样从内部理顺了营销思路，从而避免了以销量论英雄的片面考核制度，使销售队伍本身着重于从市场的根基作起，扎扎实实作基础的工作，避免了销量不好就有投机念头的滋生。从笔者的八年营销实践来看，60%的窜货事件与市场的主管和基层领导有关，所以从制度上正本清源，能为从根本上解决问题奠定良好基础。
３．手段落后，很难查清，老谋深算，千锤百炼，下次还窜。
很多企业深知窜货的危害性，就是核查手段单一，取证较难从生产和物流环节入手，做好印记管理，无论企业大小只要重视，方法很多也不很复杂。比如很多企业条码识别系统因业务量和库存等条件的囿制，发挥作用有限，但可以为每个区域制作特殊标记，印于包装物显眼之处，比如A区蓝1号，B区红1号等，同时对密集分销的自控市场做好管理，大笔订单作单独标记。无论在包装物的规格、容量上作多少文章，都不如作标记经济实惠。一般产品特别是快销品单箱利润都不是很高，太烦琐的窜货行为是不会发生的。如果单品利润极高那就得在每个产品的条码上建立识别系统，否则没有捷径可言。
4．不要忽视对分支机构的管理。
很多企业费尽心思的研究对经销商的管理，其实很多企业窜货的很大部分是由区域分支机构主导的。公司对分支机构的考核指标很多，但最严格的就是销量考核。很多企业面对销量几个月不理想的时候，就会下连续３个月完不成月度指标者下岗或降级的“伟大”决定，这会直接导致完成指标有困难的区域经理铤而走险，运作窜货以抵挡即将到来的处罚决定，抓住认罚，抓不住者往往欣欣然找到了完成月度指标的绝佳途径。
除了要改变分支机构管理人员的人力考核制度外，严格管理决不姑息是上选之对策。
5．加强对产品成熟度的管理，善用促销，管好促销。
产品一般是在成长后期，开始出现局部少量的串货，这是产品即将成熟的自然标志，很多专家把这阶段窜货当成良性窜货是很值得商榷的。笔者认为本阶段的窜货会导致价格体系出现混乱，甚至出现经销商集体跳水拒卖的现象，因为经销商推广新品的主要动力在于其客观的利润。因此企业主动的引导和规划市场是积极的营销政策，绝不能漠视。同时产品进入成熟期后，由于其快速的资金周转率和对渠道的巨大疏通作用，会使很多代理不同品项的经销商趋之若鹜的搞到产品，于是市场客观的巨大需求使得窜货变得愈发难以控制。因此企业要加强对窜货的管理，制定行之有效的管理措施，并不折不扣的予以实施。在产品的管理中促销如何运用才更科学，委实显得十分重要，比如少做畅销产品的大力度促销，避免空间过大为窜货创造条件；要利用好促销时机。比如冷饮产品夏季可做促销，因为冷链限制长途贩运成本过高，抑制窜货行为的发生；促销期间做好大批量产品的印记管理，并予以密切跟踪。
6．动用职能部门教训经销商，让其知难而退。
很多窜货行为屡禁不止，而且取证困难又浪费企业大量人力无力，让企业营销老总苦恼不已。有时无可奈何也可以动用最有效对经销商最有震慑力的一招，尽管可能不太仗义：那就是动用职能部门予以政策参与，让经销商损失不菲教训深刻。一般经销商往往都是跨越区域窜货，其本人在本地区有很强的社会人脉和关系网，但越区就一般鞭长莫及了。而且中国法律条文相对健全，但执行起来灵活性很强。因此面对跨区的经销商，在第一时间得知其窜货后，工商、税务、卫生、质检、交通等等部门总会有一个部门让其难以逾越，这样在等待处理的过程中，不管受罚也好还是等待时日再走，都会加大其窜货的成本，对微利靠量生存的窜货者打击很大。
7 如何应对窜货的老油子经销商呢？对策：见招拆招，见式拆式，一不姑息，二不手软。
（一） 为了销量指标而窜货：
有一种是必须警惕的“迷魂阵”式的经销商惯用的小把戏，每每到月返点、季度返点、乃至年返点的前夕，完不成指标的经销商总是投诉厂家有窜货事件发生，有的是边缘区域自然物流造成的，更有甚者越区收集产品包装，其目的一是完不成销量能得到厂家的谅解，从而不影响其返点的损失；二为自己的窜货奠定基础和寻找借口。这种小伎俩如果区分不当，对窜货的管理是有很大负作用的，会导致模仿的多米诺古牌效应层出不穷，扰乱了厂家的视线，也浪费了大量的精力。
做为企业的领导应该洞悉发生窜货的深刻原因，对症下药，并能识别是窜货投诉还是战略投诉，以利于市场的管理。为此我们要识破本质，加强监督，一旦发现迅速制止并严厉处罚，同时在经销商范围予以通报，以儆效尤。
（二） 为了打击竞品窜货
有的经销商为了疏通渠道打击竞品，从相邻市场购进竞品经销商的返点折扣产品，与自己的产品一同销售，竞品低价出仓本品高价销售以保持竞争优势。同时本区竞品的经销商也基于相同的目的或采取报复措施，做同样的事情，到后来两败俱伤，导致各自的经销商各自投诉自己的代理厂家，希望加强市场的管理，堵住源头。这种窜货是恶性竞争导致的，管理起来比较困难，除了在制度和环节上加强管理外，对经销商的管理也是不容忽视的课题之一，同时引导和灌输经销商良性竞争的理念，人不犯我，我不犯人。
（三） 产品格局以及促销导致利润空间过大引发窜货。
很多企业为了让经销商对产品有高昂的动力和信心，返点很高，促销力度也大。这时往往滋生了窜货的土壤。导致很多种窜货类型的出现：低价越区倾销畅销品，同时搭售高利润产品；有相邻区域经销商自提促销的产品，为了出量也为了提高资本周转率，出现窜货；义气型赞助其它区域客户，互换产品结构，有利润最好，持平也行。
这又强化了企业加强产品管理和促销管理的必要性，前面已经论证，不再赘述。
（四） 报复企业的某种做法：
窜货的原因纷繁复杂，只有弄清原因才能彻底根治此顽症。有的经销商为了报复企业对
承诺的不兑现，有的反击企业的深度分销政策等等，只有分清是非弄清本质才能对症下药，予以治理。这类促销一般是问题解决了也就好了，即使不解决，慢慢的也会意志消磨不再义气用事了。
区分窜货的实质和根源，从头抓起，严格实施和落实有关的奖惩制度，其实窜货并不是无药可医的。在此我归纳一下作为对窜货问题的口诀：“充分重视，讲究方法，严格制度，内外兼控，一经发现，绝不手软，警钟长鸣，常抓不懈！”
