爱华网两个特殊的病人 2013年1月30日，一位特殊的孕妇在航空总医院顺利产子，中央电视台、上海东方卫视、《新京报》、《京华时报》、腾讯网、新浪网、新华社、人民网等媒体都纷纷报道了此事，部分媒体甚至全程参与报道整个医治过程。这位特殊的孕妇是亚洲首例“渐冻人”孕妇吕元芳。航空总医院因此事受到社会各界的关注。 或许很多人会质疑，航空总医院是为了炒作，但成功救治连北京很多三甲医院都不敢接收的病人，需要一定的医疗实力做支持。我国一直致力于降低孕产妇的非正常死亡，如果发生孕妇非正常死亡，医院要承担很严重的后果，这也是其他医院不愿意承担风险收治"渐冻人"孕妇的原因之一。航空总医院院长高国兰说：“我认为，作为医者，当病人有困难的时候只有我们才能帮助她。我是一个妇产科医生，必须让妈妈有生孩子的地方！” 医院自身的责任感是航空总医院救治吕元芳的出发点。在救治过程中，航空总医院采取了开放的做法：救治过程向媒体开放，媒体参与每一个讨论会。第三方媒体向社会公众即时披露每一个救治过程。 这并不是航空总医院第一次被媒体注意到。航空总医院还是目前中国唯一一家允许导盲犬进入的大型综合医院。盲人陈燕和她的导盲犬珍妮在这里自由接受医疗服务的事情也曾被媒体广泛报道。而直到现在，导盲犬依然被绝大多数商场、超市、地铁、公交、医院等社会场所和机构所拒绝。对于导盲犬能否进医院，高国兰说：“导盲犬是盲人的眼睛，拒绝导盲犬，就是拒绝病人。” 回顾航空总医院的发展历程，会发现，航空总医院今天的医疗实力与社会信任度，并非是一天炼成的。2009年，航空总医院的全年门急诊量仅为40万人，而到2012年，它的全年门急诊量已经增加至103万人；2009年，航空总医院的总收入是2.9亿元，2012年，它的总收入上升到6亿元。作为一家工业集团下属的医院，航空总医院从“职工医院”，变成今天具有实力的综合性医院，离不开航空总医院在管理上的再造与创新。 求变之路 高国兰说:“航空总医院今天能在北京有一席之地,一方面是找准了自己的定位,另外一方面是得益于人事制度改革、分配制度改革和后勤的社会化三项改革。” 北京医疗资源丰富，三甲医院数量众多，曾经的企业集团下属的无品牌、无特色的“职工医院”如何在医疗服务的竞争中脱颖而出？高国兰认为，医院发展必须“院有重点、科有特色、人有专长”，走“差异化谋发展”之路。航空总医院将口腔、疼痛、脑脊液病科确定为三大特色专科，妇产科、骨科、神经内科、心内科为重点学科，航空总医院下决心要将几个核心科室作为自己的特色，引进人才，做强做大，创造被全行业和患者都视为独特的医疗服务产品。 确定发展方向之后，与之相匹配的医院管理改革势在必行。航空总医院首先做的是更改医院名称，2010年，“航空中心医院”更名为“航空总医院”，从观念上摆脱外界对其“职工医院”的印象，然后大刀阔斧进行了人事制度、分配制度和后勤制度三项改革。 在人事制度改革方面，航空总医院改革的力度非常大，采取“全员竞聘”的改革方式。医院全员都集体待岗，再重新竞聘上岗，其中153人参加了管理岗位竞聘，548人参加了一般岗位的竞聘。医院组成竞聘工作领导小组并设立了竞聘工作办公室，请来第三方专业咨询机构负责具体工作。竞聘工作严格按照流程走，所有信息都通过网络、医院报、会议公示，管理岗位答辩欢迎旁听。竞聘上岗由京外兄弟单位进行监督，由中航工业部门领导组成的监督小组全程跟进。最终，经过全员竞聘各项程序，83人进入管理岗位，415人进入一般岗位，129人予以组织安置。 在分配制度改革方面，航空总医院聘请了台湾知名的绩效管理公司，协助医院改革分配方案，以充分体现公平、透明、量化的原则，按岗定薪，以工作量、风险性、岗位责任等为考评依据。 在后勤社会化方面，航空总医院将后勤业务外包，对于后勤的改革，高国兰特别强调：“医生要围着病人转，后勤要围着医生转。后勤应及时、周到地为一线科室服务，要把后勤的观念和管理转变，要全面社会化，使医院能把全部精力放到提高医疗服务上去。” 经过全员竞聘、绩效改革及后勤全面社会化的三大改革，以及推行“差异化谋发展，健康中寻价值”战略，对重点特色科室的打造，航空总医院已具备与大型综合医院竞争的规模与核心竞争力。 应用企业管理工具进行管理创新 为继续提升医院的管理水平，航空总医院进行了一系列管理创新，尝试将通常用于企业的管理工具运用到医院管理中。6S管理和品管圈（QCC）是两个最为典型的例子。 管理工具应用之6S管理 由于通常6S管理针对的工业企业，在医院管理中是否适用，如何应用，是需要进行探索的。由于医院提供的是个性化的医疗服务，医院的人员流动量大，做到工厂6S管理的规范化、标准化是有难度的。航空总医院根据医院的特点，进行了一系列尝试。 首先，开展了一系列6S管理的培训与宣传。例如，在实施之前召开动员大会，并请专家给中层干部做演讲，将6S管理列入院级培训规划等。院报定期刊登简讯，并推出6S管理专版等等。 其次，引用结合医疗实际，制定评审标准与制度，并制定合理的激励制度，形成符合医疗行业的6S管理模式。（如图1所示） 举例来说，6S管理规则给每个场所分别制定了“定置图”张贴在办公场所，不管是行政办公室、诊疗室、手术室还是储物间，物品必须严格按照定置图标示的位置摆放。航空总医院在医院设置了133个6S检查点，每个月定期检查，每次检查历时两周，并要求每个员工做到：眼到，检查每一个死角；口到，将发现的问题立即解释清楚；心到，多肯定大家的成绩；手到，每检查一个地方都要拍照记录。 通过试点单位操作，逐步推广到全院，并将6S管理常态化。推行6S管理之后，航空总医院高国兰院长认为，在工业企业“垃圾堆里生产不出好的产品”，而医院在“杂乱的环境下”也无法保证医疗的高品质。因此，基于患者安全、环境安全和设备安全的考虑，在医院管理中推行6S管理更有其特殊性和重要意义。 管理工具应用之品管圈 品管圈活动是由日本石川馨博士于1962年所创，国内多称之为“质量管理小组”。品管圈以全员参加的方式，持续不断地对工作现场进行改善与管理。到了1966年，日本有超过10，000个品管圈，降低很多突发问题发生的可能性，为企业节约了大量资金。 从当前医院的实际情况来看，尽管多年来一直将医疗质量和安全放在各项工作的重中之重，但大部分医疗系统里的质量管理是至上而下的。例如，医院设置了医药质量管理委员会，而医务部门、护理部门、各个科室下设质控专员，以管控医疗质量和护理质量，换言之，这些质量管理都是自上而下的，都是上面有一个想法然后下面去执行。但其实，在医疗护理中会发生很多不良事件，有很多安全隐患，因为没有发生医疗事故，很多问题就会慢慢被忽视，为了把这些很细微的，存在隐患的事情找出来，把危险扼杀在摇篮里，医疗机构需要一种能实现自下而上发现问题的管理方式。品管圈正是这样一种管理工具。 每一个护士、每一个医生甚至每一个员工在他们的日常工作中都会碰到各种问题，如果他们具有质量管理的意识和习惯，对医院质量管理来讲，就是极大的提升。品管圈可以实现这种想法。日本的医院最早在质量管理中引入品管圈，后来台湾、大陆沿海地区的医院也逐步引进。航空总医院从2011年中旬开始，逐步引入品管圈。通过试点工作，发挥每一个医生、护士的主管能动性。 例如，有一个品管圈是医生护士和在一起做的，他们发现是降低透析过程中，保持干体重是一个重要指标，他们根据实践经验研究了什么原因会造成干体重的流失，采取什么办法能够缓解这种状况，最终形成了很多好的结果，成果形成经典案例，被人民卫生出版社出版的一本辅导教材收录。 目前，航空总医院已经在全院开展品管圈活动。医院成立了专门的基金会，采用答辩会的形式为发现的问题提供资金支持。从品管圈的研究对象来看，涉及医疗安全、医疗质量、科室成本、经济效益、医疗服务等多个视角和领域，品管圈的应用范围也极大拓展了。 医院管理的启示 在任何企业，改革与创新都是艰难的，打破对固定模式的依赖，处理复杂交织的利益关系，是改革者和企业普遍面临的难题。对于如何处理这些矛盾，航空总医院有自己的管理主张。 第一，把“人”视为重中之重。人才团队的建设是医院管理的重中之重。有了人才有学科，有了学科才有医院，所有问题归根到底还是人的问题。航空总医院从多方面引进高级人才，建设学科团队，同时培育新员工，每年对新员工及医生、护士进行拓展训练及人文、业务培训，这在前文已有所提及。 第二，注重团队的重要性。医院从自身特性来讲，特别强调团队力量与合作。团队精神是衡量一个医院综合实力的重要指标之一。成功救治“渐冻人”产妇的关键之一，便在于医院各学科团队的配合。航空总医院为了促进团队文化建设，一方面加强培训与交流。平时频繁进行多学科的讨论。无论是老员工还是新员工，每年都有相关培训，其目的是训练团队成员之间的信任度与合作能力。另外一方面，将合作与绩效挂钩，在考核的过程中，要对团队合作进行考核，在会诊、手术的合作方面都有相应的要求。 第三，改革要做到“公开、公平、公正”。高国兰院长认为，改革者首先要做到的是，保证管理举措的公平、公正、公开，一切从自我做起，以自己为表率。在管理改革的过程中，有反对就有支持。改革必然会冲击原来的利益圈，会得罪人。只要做到“公开、公平、公正”，就能将矛盾化解到最小，管理中的人为阻碍就不是什么问题。
第四，医院要专家治院。医院的管理者需要懂专业，这在中国有着极其重要的意义。和美国医院大多以职业经理人管理医院的做法不同，在中国，由于医院还担负着医院学科建设、医疗纠纷处理等专业问题，让中国的医院更需要专家治院。 结语 通过差异化发展战略，人事制度、分配制度、后勤制度三项改革和善用企业管理工具，航空总医院的整体实力明显提升，社会信任度明显增加。目前，航空总医院在口腔、疼痛、脑疾病三个特色专科树立起了自己的品牌，重点学科均已成为优势学科，医疗水平位于行业前列，医院的盈利能力，医疗水平都在稳步提升。航空总医院的愿景是“创三甲 推6S 建一流医院”，即打造361工程，把医院建设成集医疗教学科研预防于一体的大学附属型三级甲等医院。 医改之后，有很多政策扶植社区医院、地级医院，而这些医院该如何寻求发展？此外，在医患矛盾激增的情况下，医院如何履行医院的职责，如何从自身管理出发，提升服务水平，降低矛盾？航空总医院为此提供了一个可供参考的样本。 高国兰院长说：“作为医者，当病人有困难的时候只有我们才能帮助她。任何疾病的治疗都是有风险的，我们不能因为有风险就不去探索，正是因为风险的存在，才需要我们医务工作者去努力。”在疾患矛盾激增，市场化浪潮席卷一切的时候，医院管理的改革，不能忘记最终的目的，是为了更好地治病救人。 链接：6S管理 “6S管理”最早来源于日本企业的5S管理（整理SEIRI、整顿SEITON、清扫SEISO、清洁SEIKETSU、素养SHITSUKE），后来添加了安全（SECURITY）。其理念是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。至今，日本企业领先于世界的三大支柱是6S管理、质量控制与技能培训。由于其卓有成效的管理效果，6S管理在世界范围内得以广泛推广，1995年香港引进6S现场管理，目前海尔、正泰、美的等企业都在应用。 由相同、相近或互补工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品质管理形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。 案例点评 在北京市医疗资源高度集中，国际国内知名医院林立的情况下，医院想要谋得“一席之地”，为自己准确定位至关重要，而找到自己的位置则需要用“产业链思维”去思考。 航空总医院在“健康中寻价值、差异中谋发展”的发展战略和“以需求稳市场、以差异创品牌、以健康促发展、以服务达卓越”的市场战略正是找准了其在健康产业价值链中的位置。找准位置也就抓住了医疗市场的需求和走势，航空总医院因此实现了快速发展，这些变化在数据上有所体现，例如：2011年航空总医院就诊量同2009年相比增加21%，住院量增加19%，手术量增加45%。 6S管理的实质是通过科学布局和定位管理，做到运输路线最短，强化物流管理，使生产或工作能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化，保持工作和生产现场的人、物、场所和谐统一。6S在我国众多企业里收到良好的效果，在医院能否推行、如何推行？航空总医院为我们提供了新鲜的经验，给出了肯定的答案。其可贵之处在于全员发动、持之以恒、严格检查、口到、眼到、手到，将6S管理常态化，做到习惯成自然。 品管圈解决问题的八步即现状调查、原因分析、要因认证、对策、对策实施、检查效果、标准化、遗留问题，它不仅是解决质量问题的金科玉律，而且几乎是解决一切问题的秘诀，航空总医院品管圈课题选择采取了自下而上和自上而下相结合，通过答辩会进行论证，使他们的品管圈建立在科学论证的基础上，这也使得品管圈更具生命力。 于涛 航空发展研究中心研究员，研究领域为企业管理 决策支持 徐明达 生产管理实战专家，清华大学、人民大学、浙江大学EMBA总裁班特聘专家讲师，中山大学企业领袖进修班特聘专家讲师。
