爱华网近年来，“公司治理结构”渐渐在坊间走红，涌现出一批有见地的专家、学者，也产生了一批质量很高的专业文章。但是，这些文章大多是针对国有大型企业的，有关民营企业的并不多。民营企业作为我国经济的重要组成部分，地位与作用均不容忽视。而由于民营企业大多由家族企业发展而来，在组成方式与治理结构上有其特殊性。有人说：“如果你爱一个人，就送他到民企，因为民企是天堂；如果你恨一个人，就送他到民企，因为民企是地狱。”尽管如此，民企的诱惑还是显然的，因为三分经济有其一，但民企的问题也是显然的，因为大多数民企的成功是建立在机会之上，真正的管理并未在其中承担多大角色。所以，很多民企至今仍难摆脱三年灭亡的魔咒。
民营企业无疑是温州经济最引人注目的亮点。温州现有个体工商户21.5万户，从业人员近40万人，注册资金达31.5亿元；私营企业37000多家，从业者33万人，注册资金达300亿元。2001年共创产值475亿元，其中工商业产值占温州市总产值的80%，上缴税收占温州市税，收总额的72%，“民营经济已成为温州市国民经济的骨干力量。”现在的温州已不仅仅是一个地域上的概念，而是一个走向全国、走向世界、放大了的温州，温州人也不是传统意义上的籍贯归属，而是一个特殊群体，是一种精神的象征和注释。经过20多年的高速发展，温州民企已经完成了 “量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。没有民营经济，就没有温州发展。然而中国改革开放仅20多年，温州民企发展成规模型企业也不过十多年，整个温州民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。外企先进的管理方式对于温州民企还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而温州民企只不过走过了20年的道路。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，温州民企必须找准新的历史方位，迅速进行产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野的“温州民企的全球化修炼”意味着温州民企在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的治理整合. 但“温州的民营经济原有的管理模式和智力结构，已经不能支撑温州民营经济的发展。温州民企如何尽快完成这一治理整合和提升？上海惠泉（温州赛格）企业管理咨询专家们提出：温州民企必须通过体制和机制创新，尽快完成从劳动密集型向资金技术密集型的产业转型，从封闭走向开放的现代企业股权结构转型，从传统家族管理向现代企业管理转型，并切实提升企业管理者素质、企业核心竞争力、企业的管理水平、企业综合效益和社会影响力，将企业“做大做强做久”，才能真正实现民营企业的可持续发展和基业常青。
理性文化转型的治理：大部份温州民企实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统文化的扩大，完全依附老板个人而存在，不是真正意义上的“企业”。因此从高效灵活然而稍带私密的运作文化，转型为透明化运作，民企老板应理智地思考如何实现全透明运作，尽量减少外界对企业的不了解；其本质内涵是让外界了解企业得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的精神文化、产品文化、服务文化人文哲学价值观。政府搭建平台，进行政府体制改革，加快对外开放的步伐，创造吸引更优秀的人才进入民营企业的体制环境。民企老板缺乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。说得更明白是一种文化素养、一种理性思维、一种人文精神、一种基本的道德感，是一种深层次的哲学。哲学思想才是民企转型治理整合的关键障碍。 管理结构转型的治理：大部份温州民企老板都有这么一种潜意识：“企业之所以管理不善，最根本的原因就在于手下这帮人太无能，而自己的很多思想和做法都是对的，只要请一个高人来管理，就可以使自己的很多想法落到实处。”但事实上，真正的高人请来之后，首先要对付的并不是中下层管理人员和员工，而是老板本人，正是老板的管理观念造成了目前的混乱，不消除老板的种种错误做法，公司就无法走上正轨。所以，首先要调教的就是老板本人的管理思想和行为。而这往往是老板所最最接受不了的。所以，在温州民企中，大部分老板与职业经理人的合作最终都是以失败而告终。从家族管理结构、准家族管理结构转型到职业经理人与创业团队和谐相处，管理由单纯个人的经验化的管理转向规范的科学的现代化管理，制度由家族治理转向现代企业制度。准家族管理结构指的是虽不以血缘，但以学历来源、地域来源等决定企业内部的管理结构方式。温州民企惟有跨出创业团队的小圈子，企业辉煌长久的未来才有坚实的保障；企业所有权和管理权的逐步分离，随着企业做大，从外部吸引优秀的社会人才参与企业的经营管理。 利益分享转型的治理：在温州家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。从独占利益、独家决策转型到学会与人分享，分担投资风险，上市、引进国外战略投资等一系列的合作方式。与人合作不仅是引入资金，还应包括引进投资者的决策理念，毫无保留地与人分享自己的盈利能力，提高增强对资源的整合能力；产权由私人独资或家族独资转向资本社会化转型。温州民企要有“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激发了企业员工的创造力和同舟共济的使命感。学会同社会、企业员工、人才分享利益必须具备平衡心态要双赢，以至多赢的理性思维。 产业结构转型的治理：产业结构提升是龙头，可以确保企业的技术竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位；以温州民企，绝大多数是低技术含量、低成本、劳动密集的“小商品”生产和家庭工业，打火机、眼镜、五金等，先天的产品附加值较低的密集型产业链条造成了温州民企的产业结构转型障碍。温州民企都应好好审视自己的企业、产业是否真的有竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。温州民企与西方著名企业最大的区别在于：西方著名企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗，而中国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场，即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不愈的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成企业家对行业前景及企业长远战略的忽略。企业公民社会责任的治理：事实上可以说几乎所有的民企老板于创业初都是抱着名利为企业第一目标的，这一点在原生态民企的代表——温州民企就更为突出。但当企业发展到一定规模，企业就需要整合很多内外部资源，企业主的价值观取向就直接影响到企业的发展方向。企业主如果没有以社会为责任的目标，就不会整合到丰富的社会资源；如果没有以客户为责任的目标，就不会与客户持续共赢发展；如果没有以员工为责任目标，就不会带来人力资源乃至企业整体的提升。因此从这个角度来说，温州民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。而且，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能走上更高的层次乃至实现长盛不衰。因此，把社会责任感“抛在身后”的民营企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。做社区和国家的企业公民。
核心竞争力转型的治理：核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。核心竞争力转型是企业可能面临最痛苦的转型治理。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的统领。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合，它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，是由具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的，巨大的资本能量和经营实力。包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。温州民营企业如果能够抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提升企业的核心竞争力。中国的海尔可以说已经具有了一定的国际竞争力，它就是通过培育企业核心能力，抓住关键问题而快速成长起来的。国内外的优秀案例，都是提升企业核心竞争力的最好范例。核心能力就像是一颗从树根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程，是一步一步向前推进的。（曾水良于2005/12/28修订）
