爱华网还有四天第29届奥运会就要揭幕了！
奥运会具有全球“眼球经济”的效应是打造品牌的最佳时机，是增加品牌价值的捷径。中国顶级企业正在借势而动，尤其值得一提的是新晋五百强榜单的中国企业――－联想（联想以168亿美元的营收位列499名，终于冲进了世界五百强）。
据市场经济专家分析，一般情况下，投入1亿美元，品牌知名度提高1%；而赞助奥运，投入1亿美元，知名度可提高3%；国际奥委会(IOC)和国际赞助研究中心(SRI)在1985年至1996年间所做的跨国研究调查也显示，超过90%的民众认识奥林匹克五环标志，有五环标志的商品能引起平均63%受试者的购买兴趣。
联想的奥运营销之路
2004年，联想斥资6500万美元获得了奥运“TOP”赞助商的资格，成为国际奥委会全球合作伙伴；同年，斥资12.5亿美元收购了IBM旗下个人电脑业务，同时也获得了IBM的奥运赞助商资格；2006年，联想正式成为都灵冬奥会中国运动员的赞助商；2007年，联想成为北京2008年奥运会“祥云”火炬的设计者……联想通过这一系列行动终于踏上了奥运营销之路；2008奥运TOP赞助商的门槛在6000-6500万美元，对于企业后期2-3倍的市场营销费用才是大头。未来两年联想将会再投入1.5亿美元的支出，总预算早已突破2亿美元。对于毛利率持续走低的PC业界，联想的投资肩负巨大压力。
联想在奥运的巨大投资能有多少回报呢？联想的营收通过奥运营销后能有多少增长呢？短期来看，如此巨大的投入的有形回报是存在较大风险的。也许不能用简单的有形回报作为测算依据，正如当年收购IBM的PC业务，理论上讲，联想出价12.5亿美元的现金加股票交易，最后得到的有形资产实际上为5亿美元的净负债。换句话说，联想看中的并非有形回报，而是蕴含于IBM品牌后巨大的无形资产、客户资源和商誉。从目前联想的经营态势来看，收购IBM的PC业务之举是成功的。而联想的奥运营销之旅同样看中的是无形资产的增值，看中奥运TOP的唯一性和排他性给联想在国际市场带来的舞台，看中奥运营销的”眼球效应”带来的品牌资产增值；可是，联想的品牌价值通过奥运营销又能提升多少呢？
我相信，联想高层在奥运营销的豪赌一方面是联想收购IBM的PC业务成功给联想带来了信心；另一方面更重要的是邻国三星的借助奥运的成功给联想带来了莫大的启示和诱惑。
三星的奥运营销历程
没有1988年的汉城奥运会的契机，就没有今天强大的三星！
1988年，三星电子成为汉城奥运会的本地赞助商，三星品牌首次亮相于国际视野。
1997年，三星电子与国际奥委会签订了 TOP赞助合同，三星为此斥资代5000万美元，后期又追加到2亿美元。作为奥运会无线通讯领域官方赞助商，赞助了1998年长野冬季奥运会、2000年悉尼奥运会、2002年盐湖城冬季奥运会、2004年雅典奥运会、2006年都灵冬季奥运会。过去10年间，通过奥运赞助，三星已经大踏步地完成了朝着“全球顶尖品牌”的跃迁，品牌价值增涨了四倍。
在《美国商业周刊》刚刚出笼的2007全球最有价值的品牌排名中，三星品牌排名世界第21位 (品牌价值168.53亿美元)。而索尼排名第25(品牌价值129.07亿美元)。从近40年综合来看，三星是全球品牌价值上升最快的公司之一，这与其一直以来的奥运营销策略关联紧密。
联想会成为下一个三星吗？
1988年，汉城奥运会，三星电子前一年营收13.5亿美元；2008年，北京奥运会，联想前一年营收168亿美元。
1997年，三星电子成为奥运TOP赞助商，当年营收达142亿美元；2004年，联想成为奥运TOP赞助商，当年营收达120亿美元。
2002年，三星电子首次成为五百强，营收达359亿美元；2008年联想首次成为五百强，上一年营收达168亿美元，而同期三星电子营收超1000亿美元。
从汉城奥运会的1988-1997年十年间，三星电子从十亿级别美元公司成为了百亿美元级别公司；从成为奥运TOP的1997年到2008年十年间，三星电子从一个百亿美元级别公司跃升到千亿美元级别公司，作为2008年奥运会的全球合作伙伴联想能否拷贝当年韩国企业的辉煌？十年后的联想，能否超越1000亿美元，成为下一个”三星”？
三星和联想的核心能力比较
借助奥运营销，成就了三星的世界级品牌梦。无疑品牌是三星成功的一个重要方面，但是三星的成功是多方面的，主要由品牌、技术、战略调整能力、人才构成了三星的核心竞争力体系。
1、品牌
世界级品牌评估机构“国际品牌（interbrand）”与国际著名财经杂志《商业周刊》共同实施的“2007年全球100大品牌”调查中，三星电子的品牌价值被推测为168.53亿美元，品牌价值排名第21位。
联想品牌价值目前在世界的排名在100之外，不过，联想已经开始实施国际化品牌战略，首先，联想通过换标已经完成了品牌形标识的国际化，联想在全球范围内打响Lenovo品牌，未来，Lenovo将作为公司品牌，也作为主流的产品品牌，Think则将作为更高定位的产品品牌。为此，联想将在全球范围内投入大量资金进行推广，并将充分利用已经获得的难得的奥运赞助权益来实施这个推广计划。
2、技术
三星品牌依托奥运平台大获成功，品牌的核心要靠产品去支撑，而产品的核心要靠技术研发支撑，三星深谙道，在核心技术研发方面的投入上毫不吝惜，从1997年起，三星始终保持营业额5%以上的投入研发，其工程师占员工比例也大幅提升到24%。三星甚至在2002年拿出50亿美元投资到2003年的研发和推广活动上，超过全球科技业龙头英特尔39亿美元支出，成为2003年全球研发投入最大的企业。目前，三星电子在全球有17个研发中心，去年在美国申请专利数增长49%，仅次于IBM，排名全美第二名。
联想品牌价值落后于三星，联想走的是”贸工技”道路，核心是市场，而不是技术，联想从一开始就致力于打造“渠道增值体系”，联想过去的成功基本上是依赖于这个体系。近几年，联想高度重视技术研发，从2003年起，开始高举”高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的大旗；遗憾的是联想目前仍然没有令其赖以生存的核心技术。
3、战略调整能力
从贸易起家的三星最初涉足的行业非常多，三星为了专注于电子消费产品，对非核心业务进行大刀阔斧地剥离，坚定不移地走数码之路，结果取得了巨大的成功，因此，Anycall手机的生产商——三星电子逐渐成为三星集团最重要的旗舰公司。
而联想历经了2001-2004年的盲目多元化之痛后，开始选择了战略收缩。2004年，杨元庆在自己的“新三年施政纲领”中明确，在联想新的业务变阵中，随着ABC三类业务的清晰划分，销售、研发等方面的资源的重新配置，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。从PC到多元化、IT服务，再回归“专注”PC，联想走了一条战略迂回的路径。
4、人才
三星从上世纪八十年代起，以索尼为标杆，并提出要超越索尼和超越日本的口号，这一带有民族激情的口号极大地激励了一批留学海外的技术人才归国，聚集到三星旗下，为三星日后的成功做出了巨大贡献。三星总裁李健熙提出了“地区专家”计划。地区专家是李健熙展望10~20年要培养的国际化人才，他们是三星准备国际化而加以培养的“10万大军”。截止到2002年，三星已通过这个制度培养了2400多名专家；通过1995年开始实施的“技术经营管理硕士制度”，培养出460位海外知名大学毕业的管理硕士。为了加速国际化脚步，加强国内人员的国外体验，三星大胆任用国外优秀人才，并推行国内的国际化战略。其中最具代表性的组织便是在1997年纯粹由外籍人士所组成的“未来策略团队”。这是由20名外国知名大学管理硕士和博士级人才所组成的，负责企业内部的咨询业务，目的是为三星培养全球化的经营者。
联想也着力推行人才国际化战略，联想的CEO是从戴尔过来的，联想的主帅杨元庆现在长期在纽约办公，联想的高管中，差不多有三分之一来自海外。而在人才的激励方面，柳传志在谈到进入500强时的坦言：”解决了员工的股份问题，让待遇得到了保证，让年轻员工有更多机会展示才能”。
总结
联想要成为下一个”三星”，要做的事还有很多很多，在品牌、技术、战略调整、人才等核心能力方面与三星均有较大差距，尤其是在技术研发方面，是一个很大的软肋。而这些核心能力是一个企业显性的能力层次，更深层次的原因可能是隐藏在企业内部的所谓的”组织智慧” 。在以欧美企业为代表的组织里，这种组织的智慧的核心是”以法治企”，而深受”人性”浸润的中国企业(联想也不例外)，很难达到欧美大企业的高度。在以日韩企业为代表的组织里，这种组织的智慧的核心是民族集体主义精神，比如说三星当年”超越日本”的号召，引多少人才聚集旗下拼搏。而对于”一个人是一条龙，三个人是一条虫”的中国人来说，很难有这种为了一个世界级企业梦想而群体性的自我牺牲精神，堪忧。
因此，联想能否成为下一个三星？有点玄！但仍然很期待……
